Стили принятия управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

1

Министерство образования и науки РФ

Академия гуманитарных наук и образования (Омское отделение)

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Омская гуманитарная академия»

Государственное и муниципальное управление

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Разработка управленческого решения

Тема: «Стили принятия управленческих решений»

Студента 5 курса

Специальности ГиМУ

Форма обучения: дистанционная

Лунёва Д.П.

2011

Содержание

Введение

1. Содержание управленческого решения

1.1 Понятие управленческого решения

1.2 Модели принятия решений

1.3 Стадии принятия управленческих решений

2. Принятие управленческих решений современным руководителем

2.1 Особенности стилей руководства

2.2 Стили принятия решения

2.2.1 Индивидуальные стили

2.2.2 Стили, соответствующие уровням организации решений

2.2.3 Базовые стили принятия управленческих решений

2.3 Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития компании

Заключение

Список используемых источников

Введение

Принятие решений - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Решения - это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны «перерешать» своих конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах:

- они принимают более правильные, оправданные решения;

- они принимают решения быстрее;

- они более успешно реализуют принятые решения.

Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров.

Принятие решений является неотъемлемой чертой каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов и технологий. Самым важным качеством любого менеджера должна быть его готовность, и даже стремление, принимать важные и, очень часто, трудные решения. Существует точка зрения, согласно которой основная задача менеджмента - это принятие решений.

Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.

В связи с этим, исследование стилей и методов принятия управленческих решений является актуальной темой в современном обществе.

Целью данной работы является изучение стилей принятия управленческих решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть содержание управленческого решения, его понятие.

2. Познакомиться с моделями принятия решений.

3. Рассмотреть стадии принятия управленческих решений.

4. Изучить особенности стилей руководства.

5. Рассмотреть различные стили принятия управленческих решений:

а) Индивидуальные стили

б) Стили, соответствующие уровням организации решений

в) Базовые стили

6. Выявить взаимосвязь стилей принятия решений с этапом развития компании.

Структура работы. Она состоит из введения, двух частей, заключения и списка использованных источников.

Первая часть раскрывает общие вопросы об основных понятиях и элементах теории принятия решений, основные процессы.

Во второй рассматриваются особенности стилей принятия решений, которых придерживается современный руководитель, стили руководства, основанные на степени участия подчиненных в принятии решений, а также выявляется взаимосвязь стилей с этапом развития компании.

Для написания работы использовались учебные пособия и интернет-ресурсы.

1. Содержание управленческого решения

1.1 Понятие управленческого решения

Категория «управленческое решение» имеет многоаспектное содержание. В широком смысле управленческое решение можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как подлежащую выполнению команду, поступающую от управляющей системы к управляемой. Управленческое решение имеет социально-экономическую природу. Оно связано с деятельностью человека, руководящего другими людьми и использующего при этом все свои способности, знания, умения и навыки.

Управленческое решение как специфический вид деятельности человека в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Это, прежде всего, разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и осуществление. Решение объединяет всю совокупность указанных операций, является сочетанием интеллектуальной деятельности в управляющей системе с организационно-практической деятельностью в управляемой системе. Решение находится на стыке процесса управления и процесса производства. Оно является важнейшим звеном отношений управления, связующим фактором управляющей и управляемой систем.

Решение - выбор альтернативы. Организационное решение - выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам, реализация миссии организации. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Черты управленческого решения

- обоснованность

- своевременность

- комплексность подхода

- законность

- четкая формулировка задач

- посильность исполнения

- преемственность и непротиворечивость по отношению к ранее принятым решениям.

1.2 Модели принятия решений

Все подходы, применяемые менеджерами при принятии решений, подразделяются на два типа, или две модели: классическую и административную. Выбор менеджером модели определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска, обусловленной степенью неопределенности ситуации.

Классическая модель принятия решений основывается на экономических предположениях. Действительно, управленческое решение должно соответствовать экономическим интересам организации. В основе классической модели лежат следующие предположения:

1. Лицо, принимающее решение, стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.

2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, при этом просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.

3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.

4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов. Выбор варианта решения наилучшим образом соответствует достижению целей организации.

Классическая модель считается нормативной, она определяет, как должен действовать осуществляющий выбор менеджер, но ничего не говорит о том, как на самом деле происходит принятие решений. Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Классическая модель наиболее адекватна программируемым решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.

Ограниченная рациональность означает, что деятельность индивидов в организации лежит в пределах или границах допустимой рациональности. Организация - чрезвычайно сложная система, и менеджеры не имеют ни времени, ни возможностей для обработки всей необходимой для осознанного выбора информации. Поэтому принимаемые ими решения являются не столько рациональными, сколько приемлемыми. Приемлемость означает, что лицо, принимающее решение, выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. Вместо того чтобы анализировать все альтернативы, выбирая ту из них, которая обещает наибольший экономический результат, менеджеры останавливаются на первом же способном устранить проблему варианте, даже если они допускают возможность существования других, более выгодных решений.

Принципы, на которых основывается административная модель, отличны от основных допущений классической модели и связаны, прежде всего, с влияющими на решения индивидов организационными факторами. Административная модель более реалистична в плане принятия сложных, непрограммируемых решений.

Административная модель носит описательный характер, отражает реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях, а не диктует, как следует принимать их в соответствии с теоретическим идеалом. В ней учитываются человеческие и иные ограничения, влияющие на рациональность выбора.

Большинство менеджеров чаще довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.

1.3 Стадии принятия управленческих решений

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений менеджеру необходимо пройти восемь основных его стадий.

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят, прежде всего, по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются «критериями решения» и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Менеджерам важно четко представлять, чего они хотят достичь. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования.

На третьей стадии менеджер проводит разделение критериев по принципу их важности для организации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики. Чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, менеджер нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

Без достаточных данных об альтернативах вряд ли можно сравнить их относительные достоинства. Собранная информация поможет измерить степень удовлетворения требований по каждому из критериев. Сбор данных является спланированным процессом, а не произвольной реакцией на информацию по мере ее появления. Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим. Важно избежать «ослепления решениями», недуга, поражающего тех менеджеров, которые беспрерывно сопоставляют между собой альтернативы и, в конце концов, теряют из виду цели и конечные результаты принятия решения.

На этой же стадии поиска эффективных решений может случится и другой недуг - аналитический «паралич». Он возникает тогда, когда сбор информации об альтернативах становится самоцелью. Принятие решения - это ведь процесс нахождения лучшего варианта, основанного на наилучшей и доступной информации. Между тем, вряд ли можно достичь такого положения, чтобы в наличии были все факты, данные, необходимые материалы для выработки решений. Процесс сопоставления альтернатив с критериями является попыткой помочь лицу, принимающему решение, сосредоточится на ключевых источниках информации. Оба названных «недуга» принятия решений могут быть «излечены» концентрацией внимания преимущественно на критериях, а не на альтернативах.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. Чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них.

Подчеркнем важность рассмотрения альтернативы, потому что отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что-то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив.

Итак, в первой главе данной работы раскрывается сущность такого понятия как «Управленческое решение», его виды. Эта информация необходима для понимания основных теоретических аспектов данной темы. Также рассмотрены две основные модели принятия решений: классическая и административная. Выбор какой-либо из этих моделей зависит от индивидуальных предпочтений менеджера и от складывающейся ситуации. Каждая из них имеет свои особенности. Далее обращается внимание на процесс принятия управленческого решения, состоящего из восьми стадий. Руководитель организации должен их пройти, чтобы принятое решение было наиболее рациональным и действенным. И, конечно, менеджер в данной ситуации придерживается какого-то определенного стиля принятия своего решения, чему и посвящена тема данной работы. Особенности стилей рассматриваются далее.

2. Принятие управленческих решений современным руководителем

2.1 Особенности стилей руководства

В менеджменте и психологии управления существует понятие стиля руководства, который определяется как некоторая «привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации». В настоящее время разработано большое число классификаций стилей руководства. В их основе лежат различные критерии, такие как взаимоотношения между руководителем и подчиненными, структура и сложность решаемых задач, должностные полномочия руководителя, степень учета интересов организации и интересов людей, способы контроля подчиненных и другие.

Одним из наиболее значимых критериев классификации стилей руководства служит степень участия работников в принятии управленческих решений. Стили руководства, различаемые по этому основанию, выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации.

1. Классификация Д. Макгрегора. Одна из первых классификаций стилей руководства, построенная на основе «дистанцированности» руководителей и подчиненных и степени участия работников в принятии решений, принадлежит известному американскому социологу Дугласу Макгрегору, который выделил два противоположных стиля: авторитарный, получивший название теория «Х», и демократичный, получивший название теория «У». Основные различия этих моделей объясняются двумя положениями.

Во-первых, они основаны на разных представлениях о природе человека. Согласно теории «X» люди рассматриваются как пассивные и ленивые существа, которые лишены честолюбия, избегают ответственности, стремятся к защищенности и предпочитают, чтобы ими руководили. Естественно, что в этом случае людей необходимо заставлять трудиться, используя принуждение, контроль и угрозу наказания. Согласно теории «У», люди рассматриваются как творческие и активные существа, которые стремятся к ответственности и достижению целей организации, используя для этого самоуправление и самоконтроль.

Во-вторых, эти модели различаются во взглядах на методы и способы управления организацией. Для теории «X» характерны жесткое разделение труда, строгая иерархия взаимоотношений, планирование и программирование деятельности, усиленный контроль подчиненных со стороны менеджеров. Теория «У» характеризуется тем, что труд подчиненных носит творческий характер и наполнен интеллектуальными функциями, важнейшую роль при этом играют самоорганизация и самоконтроль, большое значение придается мотивации профессиональной деятельности, работники активно участвуют в подготовке и принятии решений.

Необходимо отметить, что стили руководства «X» и «У», выделенные Д. Макгрегором, наиболее характерны для американского менеджмента. Гораздо позже другой американский профессор, имеющий японское происхождение, - Вильям Оучи - сделал важное дополнение к двухфакторной классификации Д. Макгрегора. На основе сравнения моделей управления, принятых в американских и японских компаниях, он предложил трехфакторную классификацию, в которой кроме авторитарного и демократического рассматривается партисипативный стиль принятия решений, получивший наименование теория «Z». Этот стиль основан на активном участии подчиненных в принятии управленческих решении и, по мнению В. Оучи, соответствует стилю руководства на предприятиях в США, похожему на методы управления организацией, принятые в Японии. Принципиальное отличие партисипативного стиля от теорий «X» и «У» заключается в том, что решения принимаются путем обмена информацией и достижения согласия между руководителями различных уровней и сотрудниками организации, которых эти решения затрагивают. Другими словами, теория «Z» предполагает не индивидуальное, а коллективное принятие управленческих решений.

2. Классификация Р. Лайкерта. Другая известная классификация стилей принятия решений принадлежит Ренсису Лайкерту, который взял за основу модель двух полярных стилей Д. Макгрегора и фактически дополнил ее двумя новыми стилями. Таким образом, Р. Лайкерт выделяет четыре стиля, расположенные на своеобразном континууме в направлении убывания авторитарности и возрастания демократичности руководства

Эксплуататорски-авторитарный стиль («Х1») напоминает по своим характеристикам теорию»X». К его особенностям относятся неучастие исполнителей в подготовке и принятии решений, передачу всех управленческих решений подчиненным в уже готовом для исполнения виде, максимальную отдаленность руководителей от подчиненных, взаимное недоверие между ними. При использовании подобного стиля обмен информацией носит исключительно формальный характер и осуществляется только по вертикали, неформальные отношения и горизонтальные связи в управлении не учитываются, ответственность за принятие решений полностью лежит на руководителе, подчиненные отвечают только за их исполнение.

Благосклонно-авторитарный стиль («Х2») представляет собой более «мягкий» вариант авторитарного стиля руководства. Руководители, предпочитающие этот стиль, поддерживают авторитарные отношения с подчиненными. Однако в этом случае между ними уже существует некоторое взаимное доверие. Руководители наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия таких решений, которые играют второстепенную роль в жизни организации. Право принятия всех остальных, более важных решений руководители оставляют за собой. Контроль за исполнением решений со стороны руководителей несколько ослабевает. Ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных. Наказания в рамках этой модели используются редко, мотивация подчиненных создается путем вознаграждения.

Консультативно-демократический стиль («Y1») характеризуется тем, что подчиненным передается право принятия почти всех решений, которые, однако, носят частный характер и не затрагивают основ функционирования организации. Наиболее важные, стратегические решения руководитель принимает самостоятельно. Ответственность за принятие решений распределяется. При использовании данного стиля руководитель проявляет значительное, но все-таки неполное доверие к подчиненным. Поэтому определенный контроль с его стороны за исполнением ключевых решений сохраняется. В процессе принятия решений руководитель часто консультируется с подчиненными, между ними имеет место активное двустороннее общение, в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи и преобладают неформальные отношения.

Партисипативный стиль («Y2»), или стиль, основанный на участии, напоминает теорию «Z» В. Оучи. Он предполагает, что процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления. Подчиненные активно участвуют в принятии всех, в том числе стратегических, решений. Ответственность за принятие решений полностью распределена. При этом большинство решений принимается в коллективной форме, обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали, руководители и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер и строятся на дружеской основе. При использовании подобного стиля руководитель часто выполняет лишь символическую функцию, а основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе.

В предложенной классификации первые два стиля характеризуют руководителя, ориентированного на задачу, а третий и четвертый характеризуют руководителя, ориентированного на человека и поддержание отношений. Практика показывает, что оптимальными с точки зрения эффективности организации обычно оказываются стили «Х2» и «У1», ибо они учитывают оба указанных подхода к управлению.

3. Классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта

Еще одну возможную классификацию стилей руководства по критерию участия подчиненных в принятии решений предложили Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт. Они разработали «континуум управленческого поведения», включающий семь моделей руководства, каждую из которых может предпочесть руководитель для решения проблем организации. Эти модели различаются степенью власти, которая используется руководителем, и степенью свободы, которая доступна его подчиненным. В дальнейшем Р. Танненбаум и У. Шмидт отказались от термина «подчиненный», поскольку, по их мнению, этот термин имеет принижающий смысл и подчеркивает зависимость обычных сотрудников от руководителя организации. Вместе с тем хорошо известно, что в современных организациях такая зависимость является обоюдной. Иными словами, имеет место баланс власти, так как руководители также во многом зависят от своих подчиненных, без которых деятельность организации вообще немыслима. Поэтому вместо термина «подчиненный» авторы классификации используют понятие «рядовой сотрудник». Р. Танненбаум и У. Шмидт выделяют следующие стили принятия решений руководителем:

1. Руководитель способен принять решение, которое признается рядовыми сотрудниками.

2. Руководитель должен «продать» свое решение, чтобы рядовые сотрудники согласились с ним.

3. Руководитель знакомит с решением рядовых сотрудников, но должен ответить на их вопросы.

4. Руководитель объявляет пробное решение, которое можно изменить после консультаций с рядовыми сотрудниками.

5. Руководитель формулирует проблему, рассматривает предложения сотрудников, затем принимает решение.

6. Руководитель определяет границы, в пределах которых рядовые сотрудники принимают решение.

7. Руководитель и рядовые сотрудники совместно принимают решение в рамках, которые определяются спецификой организации.

2.2 Стили принятия решения

управленческий решение стиль руководство

По мере карьерного роста человека последовательно изменяется его манера принимать решения. Поэтому если менеджер среднего звена принимает решения так же, как и руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда топ-менеджер ведет себя подобно мелкому начальнику. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки. Одна из обязанностей начальников всех рангов - принимать решения. И делать это им приходится постоянно, но по мере карьерного роста у самых талантливых руководителей изменяется подход к принятию решений. Задача менеджера низшего звена - продать товар клиенту или оказать услугу. Тут требуется действие. На более высоких уровнях нужно решать, какие именно продукты (услуги) предлагать и как их продвигать. Чтобы шагать вверх по служебной лестнице, руководители должны не только осваивать новые навыки, но и приобретать новые привычки - учиться иначе, использовать информацию, предлагать варианты действий и оценивать их. Если амбициозный менеджер среднего звена принимает решения так же, как и полноправный руководитель высокого уровня, он рискует попасть в тупик. Не менее опасно, когда, выбившись наверх, человек ведет себя подобно самому мелкому начальнику. По мере восхождения человека по иерархической лестнице последовательно изменяется его манера принимать решения. У самых талантливых стиль принятия решений эволюционирует вполне предсказуемым образом. К счастью, руководители легко могут исправить свои ошибки, если поймут, что напрасно вовремя не отказались от прежних привычек или слишком быстро вошли в образ начальника.

Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется:

- подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

- характеристиками мышления - здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

- предпочтением определенной величины риска;

- когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

2.2.1 Индивидуальные стили

Личность, как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям.

В настоящее время разработано большое число классификаций стилей принятия решений. Однако наиболее известная среди них состоит в выделении пяти типов решений в зависимости от соотношения усилий лица принимающего решение на двух основных фазах или стадиях принятия решения - стадии генерации и разработки альтернатив (А) и стадии их критического анализа, оценивания и контроля (К). В связи с этим различают инертные, осторожные, уравновешенные, рискованные и импульсивные решения. Соответственно этим типам можно выделить пять стилей принятия решений.

Инертный стиль. Этот стиль имеет своеобразную формулу А и К, т.е. вторая стадия по затратам усилий лица принимающего решение значительно преобладает по сравнению с первой. Инертный стиль характеризуются тем, что процесс поиска и генерации новых вариантов решения протекает очень вяло, неуверенно и крайне осторожно. Каждая альтернатива ставится под сомнение и оценивается предвзято и сверхкритично. Любая новая идея сразу же подвергается тщательному анализу, жесткой критике и бесконечным уточнениям, а сами идеи малоинтересны и неоригинальны. Этот стиль характерен для людей, крайне неуверенных в себе и обладающих очень высокой рефлексивностью.

Осторожный стиль (А < К). Этот стиль принятия решений представляет собой более мягкий вариант инертного стиля, поскольку выигрывают по сравнению с ним за счет более ровного баланса усилий на двух указанных выше стадиях решения проблемы. Осторожный стиль также характеризуется тем, что лицо принимающее решение прилагает большие усилия по сбору необходимой информации, тщательно и критично оценивает все альтернативы. Вместе с тем для этого стиля характерна несколько более высокая творческая активность и, как следствие, продуктивность процесса генерации новых идей.

Уравновешенный стиль (А = К). Он характеризуется примерно одинаковым распределением сил, внимания и активности лица принимающего решения на двух указанных стадиях принятия решений. С одной стороны, для этого стиля характерна достаточно высокая активность по генерации альтернатив, их большое число и хорошее качество. С другой стороны, серьезное внимание уделяется критике альтернатив, их анализу и коррекции. Считается, что подобный стиль позволяет вырабатывать наиболее удачные и обоснованные решения.

Рискованный стиль (А > К). Этот стиль характеризуются более заметной активностью менеджера на фазе генерации альтернатив по сравнению с фазой их критики и контроля. В этом случае лицо принимающее решение быстрее и легче придумывает, предлагает различные варианты, идеи, чем обдумывает их, т.е. проводит анализ и «взвешивание». Причем в процессе анализа альтернатив основное внимание уделяется их преимуществам и ожидаемому «выигрышу», а возможные потери и связанный с ними риск недооцениваются. Эти решения менее обоснованы по сравнению с уравновешенными, но, как показывает практика, они более эффектны, т.е. позволяют достигать более высоких положительных результатов. Вместе с тем рискованные решения менее надежны, так как могут приводить к существенным (иногда катастрофическим) потерям. Здесь проявляется основное противоречие, заключенное в процессе принятия решений, - противоречие между выигрышем и риском. Максимальный выигрыш, как правило, могут обеспечить лишь решения, связанные с наибольшим риском. Если же риска нет, то может быть получен гарантированный, но значительно меньший положительный результат.

Импульсивный стиль (А >> К) характеризуется тем, что стадия генерации альтернатив существенно «превосходит» фазу их критического анализа и контроля. В этом случае лицо принимающее решение очень легко и быстро придумывает новые идеи, генерирует всевозможные варианты решения, однако не утруждает себя необходимым анализом альтернатив, который может вообще отсутствовать. Оценки и суждения излишне категоричны и резки. Принимаемые решения в высшей степени рискованны, наименее обоснованы и часто приводят к необратимым последствиям. Подобный стиль выработки решений характерен для людей с очень слабой рефлексивностью, высокой самооценкой, низкими аналитическими способностями и самоконтролем.

2.2.2 Стили, соответствующие уровням организации решений

Кроме указанных выше существует большое число других оснований для классификации стилей принятия решений. Это объясняется чрезвычайной сложностью и разнообразием управленческих решений. Однако специалистов в области менеджмента и психологии управления всегда интересовал вопрос о существовании некоего общего критерия, который позволил бы дать наиболее полное и детальное описание стилевых различий в процессах принятия управленческих решений. В качестве такого критерия была предложена структурно-уровневая концепция управленческих решений. Как известно, эта концепция описывает организацию управленческих решений в виде пяти уровней, к числу которых относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни. Как показали исследования, эти уровни тесно связаны со стилевыми различиями в принятии управленческих решений. Эта взаимосвязь состоит в том, что главной причиной стилевых различий служат различия индивидуальных свойств личности руководителей. Дело в том, что менеджеры и руководители организаций предпочитают такие способы принятия решений, которые в наибольшей мере соответствуют их индивидуальным психическим свойствам. Вместе с тем, индивидуальные качества руководителей, и в частности их способность к принятию решений, проявляются »в разных субъективных предпочтениях способов принятия решений, принадлежащих к различным уровням». В связи с этим напрашивается вывод, что все разнообразие способов принятия решений объясняется различиями в уровнях организации этих процессов. Каждый уровень предполагает тот или иной обобщенный способ поведения руководителя в ситуации выбора. Этот способ повторяется, развивается и затем закрепляется, фиксируется в деятельности руководителя как стиль принятия решений. Поэтому совокупность указанных уровней можно рассматривать как наиболее общий критерий классификации стилевых различий.

На основе данного критерия можно выделить пять стилей, которые однозначно соответствуют уровням организации управленческих решений. К ним относятся диктаторский, реализаторский, организаторский, координаторский и маргинальный стили принятия решений.

Диктаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автократическом уровне. Этот стиль присущ в высшей мере авторитарным руководителям и распространяется не только на процессы принятия решений, но и на всю управленческую деятельность.

Реализаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на автономном уровне, особенно в тех случаях, когда для принятия решения наиболее подходит не индивидуальная, а коллективная форма. В таком стиле работают руководители, которые «все берут на себя» и полагают, что никто другой не справится с проблемой лучше, чем они. Хотя подобная установка оправдана в отдельных ситуациях, но в целом она приводит к перегрузке руководителя решением второстепенных задач в ущерб выполнению его основных функций.

Организаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на локально-коллегиальном уровне. На данном уровне роль руководителя в процессе принятия решений существенно изменяется. Она состоит уже не в самостоятельном принятии решения, а в организации процесса коллективного принятия решения. Подобная установка также закрепляется в соответствующем стиле поведения руководителя.

Координаторский стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на интегративно-коллегиальном уровне. Этот стиль преобладает в деятельности руководителей в случае ослабления их роли в организации. При этом руководитель почти полностью отказывается от самостоятельного решения проблем и все большее число решений «перекладывает» на группу. Поэтому при использования такого стиля фактически все решения в организации принимаются коллегиально. «Власть подчиненных» становится настолько весомой, что она сравнивается или даже начинает превосходить «власть руководителя».

Маргинальный стиль характерен для руководителей, предпочитающих принимать решения на метаколлегиальном уровне. Его отличительная особенность заключается в том, что руководитель в своих решениях использует установку только на подчинение «командам сверху». В этом случае он редко принимает решение самостоятельно или даже с помощью подчиненных, а стремится получить указания свыше по максимальному числу возникающих проблем, в том числе тех, которые находятся только в его компетенции. Эта установка приводит к тому, что подавляющее большинство управленческих решений «переносится» на вышестоящий уровень организации.

2.2.3 Базовые стили принятия управленческих решений

Стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий. Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти «максималисты» не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин «удовлетворенцы»). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать. Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория «многостаночников»). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства. Исходя из этих двух параметров, можно выделить четыре базовых стиля принятия решений:

- решительный (мало информации, одно направление действий)

- гибкий (мало информации, много направлений)

- иерархический (много информации, одно направление)

- комплексный (много данных, много направлений)

Таблица 1. Стили принятий решений

Решительный стиль	Они ценят действие, скорость, эффективность, последовательность. Выработав план действий, они уже от него не отклоняются. В других больше всего уважают честность, четкость, лояльность и, особенно, краткость. Очень дорожат временем.
Гибкий стиль	Для них также важна скорость, но еще больше - умение адаптироваться.
Иерархический стиль	Люди этого стиля не торопятся выносить суждение. Они изучают большой объем информации и от других ждут того же, но с готовностью подвергают критике чужие взгляды и решения. С точки зрения «иерархического» руководителя решения должны выдерживать проверку временем.
Комплексный стиль	Эти руководители не ищут единственное оптимальное решение. Любые факты они стремятся рассматривать в связи с другими фактами, принимая во внимание множество деталей. В результате их решения предполагают действия на нескольких направлениях. Чужой вклад приветствуется: такие руководители любят рассматривать всевозможные идеи и точки зрения, даже противоречащие их собственным. Принятие решения для них не событие, а процесс.

Конечно, многое зависит и от обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен «многостаночный» стиль, а во времена стабильности - стиль «одной точки» Более того, стиль принятия решений руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, называют лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.

Предполагается, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к «максималистским» стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей «мыслительной» разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного («мыслительного») вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют «мыслительный» стиль.

В основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так и в приватном вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой «зоне неопределенности» до конца своей трудовой деятельности.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Можно сделать вывод, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

2.3 Взаимосвязь стилей принятия решения с этапом развития компании

Тип менеджмента и стиль принятия решений в компании определены этапом ее развития. По мере развития компании решения все менее зависят от случайных обстоятельств и все более от закономерностей предыдущего развития. Менеджмент же все менее отражает индивидуальный дух основателя компании и все более стандарт индустрии.

На первом этапе развития компании решения принимаются по ситуации. Их находят каждый раз заново. При этом свобода выбора возможных решений максимально велика. Выбранное решение отражает стиль работы и характер предпринимателя, и именно его индивидуальная способность быть лидером определяет менеджмент компании.

При переходе компании на второй этап необходимо, чтобы в ней выработалась культура корпоративной жизни. Если решения продолжают принимать «от случая к случаю», то компания обречена, даже если каждое из принятых решений правильно. Введение корпоративной культуры, то есть стиля принятия решений, отражающего предысторию компании, делает компанию менее зависимой от того, кто конкретно принимает решение.

При формировании менеджмента, на втором этапе эволюции компании, происходят, как минимум, два процесса. Во-первых, появляется четкое разделение обязанностей и зон ответственности. Если на первом этапе говорят, что за что-то отвечает лидер, и сотрудники еще часто его партнерски подменяют, то на втором этапе за тоже самое начинает отвечать менеджер такого-то участка. И если в данный момент таким менеджером является лидер, то он и будет принимать это решение, поскольку и до тех пор, пока он является данным менеджером. Однажды перепоручить принятие решения кому-то становится все проблематичнее.

Второй переменой в стиле работы менеджмента является то, что индивидуальное лидерство создателя и первого руководителя компании должно смениться авторитетом профессиональных менеджеров, когда каждый полностью ответственен за свой участок. Для основателя компании (особенно неопытного) это психологически очень трудный момент. Но если он будет стремиться продолжать все контролировать сам, то именно он и станет «стеклянным потолком» своей же собственной компании. Даже если он сам досконально все знает и умеет, вскоре компания прекратит свое развитие потому, что у него все равно остается только семь дней по двадцать четыре часа и ограниченный объем памяти.

На третьем этапе эволюции компании доминирующую роль начинает играть соответствие корпоративной культуры данного коллектива требованиям к стилю, предъявляемым биржей, а также писаным и неписаным законам финансового рынка в стране. Кроме строго формализованных законов, с 30-х годов регулирующих в Америке финансовый учет компаний, акции которых продаются на бирже (Security Exchange Commission Laws), а также всевозможных правил по охране труда, защите от дискриминации на рабочем месте и правам сотрудников и профсоюзов (сделавших социалистическими европейские предприятия) особую роль начинает играть наличие соответствия первоначального стиля компании традициям рынка, на котором торгуются ее акции. Менять стиль работы и корректировать его «по месту» становится все труднее. Именно из-за несоответствия стиля, «третьеэтапные» гиганты Запада не очень хорошо адаптируются к другим, сильно отличающимся рынкам, например, стран СНГ. И наоборот, «третьеэтапникам» из СНГ лучше выходить на рынки Запада не «в лоб», а используя специальные приемы.

Факторы личного престижа руководителей высшего звена «третьеэтапных» компаний играют особую роль. Как правило, во главе крупной американской компании стоят выпускники наиболее именитых бизнес - школ.

Их индивидуальное влияние на текущий ход событий все сокращается, а требования того, чтобы в них верил рынок, все увеличиваются. Но руководители больших «третьеэтапных» компаний все меньший процент времени вынуждены посвящать событиям внутри компании (делегируя это менеджерам следующего звена) и все больший - позиционированию компании в окружающем мире, включая политическое лоббирование.

Одной из любимых тем корпоративного PR является индивидуальный стиль той или иной фирмы.

Заключение

В данной работе рассматриваются особенности принятия управленческих решений. Характер принимаемых решений зависит от стиля принятия этих решений руководителем, поэтому изучение стилей и явилось основной целью, которая поставлена в работе.

Для достижения цели были решены следующие задачи:

1. Выявлена сущность такого понятия как “Управленческое решение”, которое характеризуется как выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Это, прежде всего, разработка вариантов действий, выбор варианта, его принятие и осуществление.

2. Рассмотрены две модели принятия решений: классическая и административная. Выбор какой-либо из этих моделей зависит от индивидуальных предпочтений менеджера и от складывающейся ситуации. Каждая из них имеет свои особенности.

3. Раскрыт процесс принятия управленческого решения, состоящий из восьми стадий: постановка решения, установление критериев, разделение критериев по принципу их важности для организации, выработка альтернатив, сравнение выработанных на предыдущей стадии альтернатив, риск, оценка риска, принятие решения.

4. Изучены основные стили руководства, различаемые по степени участия работников в принятии управленческих решений, и которые выступают в роли стилей принятия решений в зависимости от того, как и в какой степени руководитель привлекает подчиненных к решению проблем организации. Здесь выделены: классификация Д. Макгрегора, Теория «Z» В. Оучи, классификация Р. Лайкерта, классификация Р. Танненбаума и У. Шмидта.