Принятие и реализация управленческих решений в сельскохозяйственных организациях, на примере ООО "Рико-Агро" Увинского района УР

Если рассматривать затраты на молоко, то здесь наибольший процент составляет статья - всего, она равна 50,7% в структуре затрат. Тем самым увеличиваются и затраты на 1 ц. - 0,4 тыс.руб., на 1 га - 15,6 тыс.руб. В 2010 г хозяйство увеличило затраты на социальные нужды, так как была необходимость в увеличение различных категорий работников (в особенности - постоянных, временных и сезонных). Поэтому все затраты увеличились в 2 раза.

2.8 Финансовый результат

Таблица 18 - Уровень интенсивности сельскохозяйственного производства

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. в % к 2008 г.
Уровень интенсивности на 100 га с/х угодий
Стоимость основных и оборотных средств, тыс.руб.	25363	19559	34871	137
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	9596	19122	23691	247
Сумма всех производств. затрат на с/х продукцию, тыс.руб.	3238	11671	11671	360
Затраты труда, тыс.чел.час.	46	121	229	498
Приходится КРС на 100 га с/х угодий, гол.	22	24	43	195
Поголовье свиней на 100 га пашни, гол.	-	-	-	-

Исследуя уровень интенсивности сельскохозяйственного производства видно, что он увеличился по следующим показателям: стоимость основных и оборотных средств на 37% ( в 2008 г - 25363 тыс.руб., 2010 г - 34871 тыс.руб.), затраты труда увеличились в 4 раза, а КРС также увеличился почти в 2 раза, т.к. в 2008 г. он составлял 22 гол, а в 2010 г. его цифра стала 43 гол. Здесь также следует учитывать тот факт, что все показатели даны в стоимостном выражении, а это значит, что они не лишены искажений за счет инфляционных процессов. Однако можно точно сказать, что сумма производственных затрат на с/х продукцию уменьшились, это значительно повышает эффективность производства.

Таблица 19 - Экономическая эффективность интенсификации сельскохозяйственного производства.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2010 г. в % к 2008 г.
Производство валовой продукции, всего:
на 100 га с/х угодий, тыс.руб.	592,5	1058,3	3368,9	568,6
на 100 га пашни, тыс.руб.	721,2	1288,2	4044,4	560,8
на 100 руб. основных фондов, тыс.руб.	191,6	171,8	471,7	246,2
на 100 руб. производственных затрат, тыс.руб.	567,97	281,23	956,65	168,4
на 1 чел.-час., тыс.руб.	399,8	271,5	487,98	122,1
Произведено валовой продукции растениеводства
на 100 га с/х угодий, руб.	217,91	376,87	1021,13	468,6
на 100 га пашни, руб.	265,25	458,74	1021,13	384,9
на 100 руб. основных производств. фондов, руб.	70,48	61,17	142,97	202,9
на 100 руб. производств. затрат , руб.	433,03	470,74	1363,01	314,8
на 1 человеко-час, руб.	845,5	531,72	1026,39	121,4
Произведено валовой продукции животноводства
на 100 га с/х угодий, руб.	374,58	444,45	982,51	262,3
на 1 руб. основных производств. Фондов , руб.	1211	721,48	1375,62	113,6
на 1 руб. производств. затрат , руб.	6937,3	1501,8	3547,8	51,1
на 1 человеко-час, руб.	375,06	265,31	383,41	102,2
Получено денежной выручки от реализации на 100 га с/х угодий, руб.	971,94	482,7	1518,72	156,2
Получено прибыли всего от реализации продукции, руб.:	5127	2791	646	12,6
на 100 га с/х угодий, руб.	165,17	89,91	19,48	11,8
на 100 га пашни, руб.	201,05	109,45	23,38	11,6
Уровень рентабельности, %	20,47	22,89	1,3	6,3

Произведены расчеты экономической эффективности интенсификации сельскохозяйственного производства. Из данных таблицы видно, что производство валовой продукции значительно увеличивается: на 100 га с/х угодий - увеличение происходит почти в 5 раз, такое же повышение принимает пашня (ее процент соотношения составляет 560,8%). Это говорит о том, что предприятие эффективно использует землю в производстве, а также улучшает качества механизации. Что касается основных фондов, то можно сказать, что они интенсивно используются в хозяйстве, их увеличение в 2010 г. произошло на 76,2%, причем производственные затраты на предприятии не превышают нормы. Это говорит, о правильном использовании оборотных средств в хозяйстве, в результате чего, предприятие не потерпит убытков. Если рассматривать валовый сбор продукции растениеводства, здесь также заметно повышение на 100 га с/х угодий, и на 100 га пашни. Они увеличиваются в 4 раза, в сравнении с 2008 г. Заметно увеличились производственные фонды и затраты.

У производственных фондов повышение произошло в 2 раза, а у затрат - в 3 раза. Если рассматривать производство растениеводства на 1 чел.-час, то мы видим, что идет увеличение на 21,4%, из этого следует, что на предприятии происходит ситуация нерационального использования трудовых ресурсов. В валовой продукции животноводства идет повышение на 100 га с/х угодий, в 2 раза, незначительно увеличиваются производственные фонды, а также идет уменьшение производственных затрат (на 51,1%), а затрат труда 1 чел.-час - увеличивается на 2,2%.

Мы видим, что денежная выручка от реализации 100 га с/х угодий возросла, что говорит, о том, что предприятие специализировано на растениеводство. Точно можно сказать о реальном убытке предприятия, так как из таблицы видно, что за 2010 г. оно не получает прибыли от 100 га с/х угодий и 100 га пашни. Рассматривая уровень рентабельности, можно сказать, что у предприятия он стал положительным, это говорит о рентабельности предприятия. Этому могло послужить уменьшение себестоимости продукции. Рентабельность за 2008 г. составляла 22,89%, это показывает, что предприятие получает на 1 руб. прибыли 22,89%. Нужно отметить, что предприятие снизило свою рентабельность именно за 2010г, за счет производства растениеводства так как увеличился уровень производственных затрат и основных фондов. Таким образом, нужно понижать себестоимость продукции, а также следить за закупочными ценами.

Таблица 20 - Рентабельность производства отдельных видов продукции.

Вид продукции	Выручка от реализации, тыс.руб.	Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	Результат, тыс.руб.	Уровень рентабельности, %	Окупаемость затрат, %
			Прибыль	Убыток
2008 г.
Зерновые	489	219	270		55,2
Картофель	2987	1130	1857		62,2
Овощи	566	370	196		346
Молоко	15745	4959	10786		68,5
КРС	3945	3767	17		0,4
2009 г.
Зерновые	517	247	270		52,2
Картофель	3794	1472	2322		61,2
Овощи	645	474	171		26,5
Молоко	5985	5513	472		7,9
КРС	4095	4368		273		6,7
2010 г
Зерновые	62	80		18		29,03
Овощи	14815	14464	351		2,4
Картофель	645	474	171		26,5
Молоко	5985	5513	472		7,8
КРС	15914	17674		1760		11,06

Проанализировав таблицу 20 - рентабельность производства отдельных видов продукции выяснилось, что выращивание овощей за 2008 г. и 2010 г. было прибыльным, прибыль соответственно составляла 196 тыс.руб. и 351 тыс.руб. или уровень равнялся - 346% и 2,4%, в 2009 г. она увеличилась до уровня 26,5%, прибыль составляла - 171 тыс.руб.

Молочное скотоводство, являясь одной из ведущих специализацией хозяйства за весь период с 2008 по 2010 г. приносило прибыль, а именно: в 2008 г. 10786 тыс.руб., 2009 г. - 472 тыс.руб., 2010 г. - 472 тыс.руб. Мы замечаем, что прибыль уменьшилась почти в 22 раза, это могло быть результатом повышения себестоимости на молоко. Следовательно, уровень рентабельности резко снизился: в 2008 г. - 68,5%, до 7,8% - в 2010 г.

Если говорить о такой продукции как картофель, нужно отметить, что он принес наибольшую прибыль хозяйству за все 3 года, соответственно 1867 тыс.руб. и 2322 тыс.руб. (уровень рентабельности составил - 62,2% и 61,2%). Что касается 2010 г., то эта продукция принесла маленькую прибыль предприятию в размере 171 тыс.руб., или 26,5%. На уменьшение повлияло повышение производственной себестоимости продукции, в отличие от средней цены реализации.

Мясное скотоводство прибыльно для хозяйства. В 2008 г. прибыль составила 17 тыс.руб., или его рентабельность равнялась 0,4%,, в 2009 г. уже 273 тыс.руб., или процент окупаемости вырос до 6,7%, а в 2010 г. - 1760 тыс.руб., или окупаемость составила 11,06%. Так как окупаемость за все 3 года меньше 100%, это говорит, о том, что предприятие находится на низком уровне производства продукции, а также эффективность сбыта товарной продукции очень мала.

Глава 3. Анализ управленческих проблем предприятия и их разрешение

3.1 Анализ проблем стратегического характера

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь предприятию достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим применять управленческие решения по комплексным проблемам деятельности предприятия:

· определению направлений и размеров инвестиций и источников их финансирования;

· внедрению технических новшеств и прогрессивной технологии;

· диверсификация производства и обновлению продукции;

· совершенствованию организации управления по отдельным подразделениям и фирме в целом.

В рамках стратегического планирования выделяют четыре основных вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов включает распределение ресурсов, как фонды, дефицитные управленческие кадры технологический опыт.

Адаптация к внешней среде. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с окружением. Предприятию необходимо адаптироваться кА к благоприятным внешним возможностям, так и к опасностям, выявить соответствующие варианты, обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для учёта сильных слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает систематическое изучение менеджерами прошлых стратегических решений. Способность менеджеров учится на опыте, даёт возможность правильно скорректировать стратегическое направление предприятия и повысить качество стратегического управления.

Цель стратегического планирования - дать комплексное обоснование проблем, с которыми и может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия (организации) на плановый период.

Существует несколько видов анализа проблем стратегического характера:

· анализ перспектив развития предприятия, задача которого состоит в выяснении факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

· анализ позиции в конкурентной борьбе, позволяющей определить, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для улучшения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;

· анализ проблемы диверсификации видов деятельности, поиск новых, боле эффективных видов и определение ожидаемых результатов.

Главное при выборе стратегии необходимо иметь в виду, что она должна соответствовать потенциалу организации.

Итак, проанализируем организацию ООО «Рико-Агро» в плане стратегического планирования.

В организации имеются некоторые проблемы, которые требуют развития в дальнейшей перспективе. К ним относятся:

1. Себестоимость продукции очень высокая, поэтому предприятие получает низкую прибыль, а в 2009 году организация осталась в убытке. С точки зрения менеджера продукция, имеющая высокую себестоимость обладает высокой ценой реализации, и такая продукция может оказаться не конкурентоспособной, а в дальнейшем конкуренты могут вытолкнуть эту продукцию с рынка - она просто не будет пользоваться спросом.

Как нам известно, на территории пгт. Ува находится большое молокоперерабатывающее предприятие - ОАО «Ува-молоко», именно в это предприятие организация «Рико-Агро» отправляет свою молочную продукцию. Также на территории Увинского района находятся несколько коллективных хозяйств, которые могут стать конкурентами имеющейся продукции. Это такие предприятия как СПК «Победа», ООО «Увамясопром» и т. д. Поэтому руководству организации следует подумать о вопросе снижения уровня себестоимости.

2. Из рассчитанных данных таблицы 2 выявлено, что уровень специализации хозяйства в среднем равен 0,47. Эта цифра говорит о среднем уровне специализации. Нужно сказать о том, что специализация ООО «Рико-Агро» скотоводческая с молочно - мясным направлением. По этим двум направлениям организация выгодно реализует свою продукцию и получает большую прибыль.

Руководству организации следует задумать о сосредоточении специализации на более выгодной продукции, а ту продукцию от которой организация получает небольшую прибыль или не получает её вообще (убыточная продукция) уменьшить её производство, либо изменить % в структуре производимой продукции.

3. Следующей проблемой стоящей перед предприятием является недостаток оборудования. Оборудование и техника находящаяся на предприятии находится в изношенном состоянии или не подлежит ремонту вообще. Анализ данной проблемы состоит в том, что опять из-за плохого оборудования себестоимость производимой продукции получается выше и тем самым создаёт «почву» для увеличения цены реализации и неконкурентоспособности продукции, т. к. увеличивается доля ручного труда, а ручной труд оценивается выше механизированного.

4. В итоге можно подвести «черту» и выделить проблему, заключающуюся в нестабильном, неустойчивом состоянии предприятия. Такое положение дел может ухудшить последующее развития организации, т.к. любое негативное влияние природных условий может отрицательно отразится на дальнейшей перспективе развития предприятия.

3.2 Анализ проблем тактического и оперативного характера

Главное отличие оперативного и тактического планирования от стратегического в том, что стратегическое планирование разрабатывается на долее длительный срок (перспективное планирование), а оперативное и тактическое на более малый период (тактическое максимум на 1 год, оперативное на 2-3 года).

Тактические планы имеют ряд отличительных черт. Их составление является исключительно функций подразделений. Краткосрочные планы охватывают годовой период. Они разрабатываются на уровне на предприятии в виде производственной программы на основе поступивших заказов. В сущности, такие планы содержат решение о том, как эксплуатировать производственную систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса.

Рассмотрим проблемы тактического характера на конкретном примере:

1. В организации существует такая проблема - непропорциональное внесение удобрений, ведь от многих агрономических предприятий зависит урожайность и валовой сбор культур. Агроном должен чётко представлять и знать, что и в каких количествах вносить в почву. Требуется повысить квалификацию некоторых работников.

2. Существует и такая проблема: организация затрачивает большие средства на приобретение кормов. Это говорит о том, что производимая продукция имеет большую себестоимость, и тем самым становится не конкурентоспособной на рынке сбыта. Организации предлагается либо сменить поставщика, либо производить корма собственные.

3. Помимо этого на этот год планируется составить финансовый план, хозрасчётных заданий, план научных исследований.

Оперативное управление производством - основной элемент организации управления деятельностью предприятия. Без него деятельность предприятия не может быть прибыльной.

Оперативное планирование - выработка целей и планирование развития производства. Оперативное планирование отличается от стратегического тем, что оно заключается в составлении месячных, декадных, сменно-суточных заданий для коллектива, управленческого персонала.

Цель оперативного управления - обеспечить эффективное существование производственного процесса. Оно охватывает:

o Определение объёма единовременно изготовляемой продукции;

o Оперативное планирование места и времени изготовления продукции;

o Координацию прохождения внутрипроизводственных и внешних заказов;

o Установление сроков сдачи и поставки продукции и контроль за их соблюдением;

o Обеспечение оптимальной загрузки рабочих и оборудования в производственном процессе.

Важнейшие функции оперативного управления следующие:

1.Координация и контроль функционирования всей производственной структуры, включая получение и оформление заказов, сдачу их в производство.

2.Подготовка и распределение всей необходимой документации.

3.Календарное планирование - установление сроков выполнения каждого задания.

4.Организация производственного процесса, научно-обоснованного определения того, каким образом, где и с какими издержками могут быть качественно изготовлены товары и услуги.

a) Контроль издержек производства, связанных с конструированием, планированием и производством продукции или услуг.

b) Организацию технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование.

c) Контроль и регулирование заказов - обеспечение производства необходимыми материалами в нужном месте, в требуемом количестве и в соответствующее время.

d) Диспетчеризация - регулирование выполнения работ в соответствии с принятой технологией, производственными нормативами и календарным планом.

Теперь рассмотрим и проанализируем проблемы оперативного характера на примере ООО «Рико-Агро»:

1. Известен тот факт, что руководство организации выдвинуло предложение о том, что в 2009 году планирует организовать выращивание овощей открытого грунта, а именно огурцов. В связи с этим фактом возникла проблема операционного характера, т. е. организация технического обеспечения - выбор техники, машин, оборудования, их конструирование, размещение заказов на технику и оборудование.

Проблема стоит того, т. к. в близ лежащих коллективных хозяйствах нет отдела по выращиванию огурцов и эта новинка может заинтересовать покупателя, эта продукция будет пользоваться большим спросом.

2. Следующая проблема в том, что управленческому персоналу установить контроль издержек производства, связанных с конструированием новой техники (в частности теплиц и парников). Руководству требуется решить проблему как сократить издержки производства для того, чтобы продукция была высокого качества и по низкой цене. Ведь от того как будет организовано это мероприятие будет зависеть и выручка, а, следовательно, и прибыль.

3. Организация производственного процесса научно-обоснованного определения того, каким образом, где и с какими издержками могут быть качественно изготовлены товары и услуги.

3.3 Информационная база для решения проблем

На основе проведенного анализа можно сказать, что в ООО «Рико-Агро» информационной обеспеченности принятия решений находится на низком уровне в наибольшей степени недостаток информации проявляется в правовой сфере. Помимо того, мало информации о рынках сбыта, материальных ресурсах, новых технологиях в области производства, хранения и переработки продукции и другой.

Таким образом, основной базой для решения проблем являются: опыт прошлых лет; проведение различных собраний, на которых обсуждается решаемая проблема и принимается наиболее рациональное, оптимальное и обоснованное решение; также информацию по отдельным вопросам можно получить в следующих организациях: администрация Увинского района и в частности отдел управления сельским хозяйством и отдел министерство народного образования, Увинский отдел статистики, Районная станция по борьбе с болезнями животных, Управление финансов Министерства финансов УР в Увинском районе, Контрольно-инспекционный отдел Министерства природных ресурсов и охраны окружающей среды УР.

В ООО «Рико-Агро» бухгалтерский учет автоматизирован не полностью.

В управленческой деятельности компьютерная техника используется в недостаточной мере. В качестве основной причины этого отмечается слабая подготовка имеющихся кадров и отсутствие системы целенаправленной и полноценной переподготовки их с учетом сельскохозяйственной специфики отрасли, практически полное отсутствие притока свежих кадров.

Не имеют возможность выхода в глобальную компьютерную сеть Интернет, хотя многие управленческие работники признают потребность в наличии такой возможности. И только в последнее время в областных центрах устанавливается соответствующее оборудование, цены сокращаются, повышается качество данных услуг в связи с повсеместной заменой устаревшего оборудования телефонных станций на современное.

В качестве положительных тенденций в работе отмечается: руководитель предприятия стремятся к приобретению компьютерной техники; начинает быстро развиваться средства коммуникации на селе; в компьютерных сетях появляются специализированные информационные ресурсы для сельскохозяйственных товаропроизводителей; накапливается опыт использования средств сети интернет для поиска необходимой информации и заключения договоров; начинается повсеместное внедрение программ по автоматизации учета, в частности бухгалтерского.

Рекомендации по улучшению организации информационного обеспечения принятия управленческих решений на макро- и микро-уровнях.

Предлагается ряд практических рекомендаций по улучшению информационного обеспечения принятия управленческих решений:

- повышение квалификации кадров в области информационного обеспечения;

- обеспечение системы управления современными средствами автоматизации управления;

- повышение эффективности использования существующих средств коммуникации и оргтехники;

- разработка новых программных средств автоматизации управленческой деятельности с учетом специфики сельскохозяйственного производства;

- повышение качества коммуникаций и распространенности услуг доступа к информационным компьютерным сетям различного уровня;

- улучшение информационного наполнения имеющихся информационных порталов в сети Интернет, поддержка создания новых информационных ресурсов для нужд сельскохозяйственных товаропроизводителей;

- разработка и внедрение эффективных способов защиты и хранения информации;

- сокращение числа форм документов без ущерба их информативности;

- ограничение объема передаваемой информации до необходимого

для выполнения определенных задач уровня;

- ускорение сбора и обработки информации, в том числе за счет применения современных средств оргтехники.

Существующая технология получения, обработки, хранения и представления данных о функционировании сельскохозяйственных предприятий не может обеспечить и не обеспечивает в большинстве случаев эффективное управление ими. Обработка огромных массивов количественных, качественных, ценовых и правовых данных внутри объектов хозяйствования с учетом современных условий их развития зачастую под силу лишь современным компьютерным системам с наборами автоматизированных рабочих мест.

Автоматизированное рабочее место в хозяйстве должно имеет следующие функциональные возможности: хранение информации о состоянии объекта хозяйствования в виде баз данных; ввод исходных данных с автоматическим вычислением тех полей, которые могут быть рассчитаны по стандартной методике без непосредственного вмешательства в процесс расчетов специалиста; быстрый поиск необходимой информации и вывод ее на печать в виде стандартизированных форм; выборка информации для использования ее в других системах при возникновении такой необходимости; конвертирование собственных баз данных в другие форматы для обеспечения совместимости с другими программами; разделение доступа и защита от несанкционированного доступа и копирования.

Далее можно рассмотреть систему, которая обеспечивает решение задач, связанных с информационным обеспечением принятия управленческих решений на уровне сельскохозяйственного предприятия. Она позволяет: анализировать тенденции развития сельскохозяйственного предприятия и планировать мероприятия на перспективу; отслеживать изменения в качественном состоянии имеющихся ресурсов, что дает возможность своевременно принимать меры к их улучшению; выявлять резервы для повышения эффективности производства продукции с целью обеспечения расширенного воспроизводства; за счет применения информационных технологий перераспределять обязанности персонала в сторону более глубокого анализа и повышения качества принимаемых решений, а также усиления функций контроля; организовать оперативную и качественную систему составления отчетности.

В целях повышения качества принимаемых управленческих решений и составления различного рода планов и прогнозов разработан и предложен комплекс программных средств и моделей, позволяющих автоматизировать различные направления деятельности руководителей и специалистов сельскохозяйственных предприятий. При этом одна часть системы программ и моделей дает возможность получать и обрабатывать информацию на макро-уровне (информация о прогнозах урожайности сельскохозяйственных культур, ценах на региональных рынках, конъюнктуре рынка и т.д.), которую можно использовать для принятия стратегических управленческих решений. Другая часть - позволяет автоматизировать процессы сбора, обработки информации и принятия решений, касающихся отдельных вопросов производственно-хозяйственной деятельности на уровне конкретного предприятия.

Основные трудности, возникающие при использовании информации, можно подразделить на четыре группы.

Во-первых, исходная статистическая информация зачастую бывает недостаточно достоверной. Однако даже и при наличии достоверных данных о прошлом они не всегда могут служить надежной базой для принятия решений, направленных в будущее.

Во-вторых, некоторая часть информации, необходимой для выбора наилучшего варианта решения, имеет качественный характер и не поддается количественным измерениям. Так, нельзя точно рассчитать степень влияния социальных и политических факторов на реализацию решения, разработать формулы для оценки поведения людей в коллективе и т. п.

В-третьих, в практике управления часто возникают ситуации, когда в момент принятия решения необходимая информация отсутствует, а ее получение связано с большими затратами времени и средств.

В-четвертых, существует большая группа факторов, которые будут влиять на реализацию решений, но при подготовке управленческих решений их нельзя точно предсказать.

3.4 Примеры разрешения проблем путём принятия управленческого решения

Рассмотрим примеры разрешения проблем путём принятия управленческого решения:

1. Как было сказано выше существует проблема в больших затратах на приобретение кормов (проанализируем эту проблему по четырём этапам процесса принятия решения):

· Анализ ситуации. Поступил сигнал, вызвавший отклонение от заданных норм - себестоимость увеличилась на порядок, этот показатель можно было проанализировать по бухгалтерской отчётности;

· Идентификация проблемы. Как было сказано в одном из вышеизложенных пунктах, существует два взгляда на сущность проблемы, наша проблема относится к первому взгляду, т.е. отклонение от заданного уровня;

· Определение критериев выбора. Необходимо определить показатели, по которым будет проводиться сравнение и выбор наилучшего варианта. Сравнение проведём по предыдущим годам, но там тоже наблюдается такая, же картина и такое сравнение не целесообразно, т.к. на цены большое влияние оказывают множество факторов, например инфляция. Сравнение можно провести и показателями другого хозяйства;

· Разработка альтернатив. Желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, но на практике это сделать практически невозможно из-за недостатка времени. Оптимальными можно рассматривать два варианта решения проблемы: поменять поставщика или производить корма собственные;

· Выбор альтернатив. Когда мы разработали возможные варианты, необходимо оценить их, т. е. сравнить достоинства и недостатки. Подобрать оптимального поставщика, не получится, т. к. все цены в наше время устанавливаются монополистами, и большого отличия мы не заметим, поэтому наиболее приемлемым вариантом остаётся производство собственных кормов.

· Согласование решения. Этот этап очень важен, т. к. возможность высказывания своего мнения по поводу принимаемого решения, внесение поправок и замечания, могут положительно отразится на выбранном решении. Согласовав эти решения со специалистами, было предложена некоторая поправка: производство только некоторой части кормов, т.к. неизвестно даст ли это мероприятие положительного результата. Специалисты предложили поэкспериментировать этот шаг;

· Управление реализацией. Для успешной реализации был определён комплекс работ и ресурсов и распределение их по ресурсам.

· Контроль и оценка результатов. После того как решение было введено в действие, процесс не может быть считаться полностью завершённым, т. к. необходимо знать результат. Но т. к. на практике в этом хозяйстве не было экспериментов по этому вопросу, то мы не можем знать положительный ли результат, можно только надеется.

3.5 Соблюдение технологий подготовки, принятия, реализации и контроля выполнения управленческих решений

Соблюдение технологий подготовки, принятия, реализации и контроля выполнения управленческих решений в данном организации выполняется не совсем хорошо, так как если бы в данной организации выполнялись все требования и нормы, то такой критической ситуации бы не наблюдалось. А критической её можно назвать потому, что организация находится в очень плохом и шатком положении, любые катаклизмы в природе, любые изменения в природных условиях отрицательно сказываются на финансовом положении.

Скорее всего, на это оказывает большое влияние недостаток ресурсов, ведь для реализации какого-либо решения требуется много затрат.

Также нужно отметить, что в организации плохо осуществляется контроль за предложенными мероприятиями, ведь как уже было выяснено контроль за соблюдением решения является одним из главных этапов вовлечения в «жизнь» предложенного мероприятия.

3.6 Анализ на предприятии

3.6.1 SWOT-анализ предприятия и построения дерева проблем, целей, задач

Проведем анализ деятельности предприятия на основе SWOT - анализа.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие. Все факторы делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews).

В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета, Леранед, Кристенсен, Эндрюс и Гут (Leraned, Christensen, Andrews, Guth), предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности. Рассмотрим SWOT - анализ ООО «Рико-Агро » (рис.1):

Сильные стороны S	Слабые стороны W
· Поддержка со стороны государства · Налаженные рынки сбыта · Качественные корма · Постоянный спрос на продукцию · Низкая текучесть кадров	· Отсутствие высококвалифицированных специалистов · Недостаточный уровень обеспеченности техникой и оборудованием · Нехватка ресурсов для модернизации · Сильно развитая конкуренция и демпинг
Возможности O	Угрозы T
· Наличие перспектив развития · Расширение диапазона возможных товаров · Возможность развития рынков · сбыта · Автоматизация процессов производства	· Низкая закупочная цена продукции · Активность конкурентов в наиболее рентабельных секторах · Сезонные колебания · Повышение стоимости ГСМ

Рис.1 SWOT - анализ ООО «Рико-Агро»

Первой задачей является выявление проблем (или нежелательных явлений), стоящих перед вовлеченными сторонами, и построение Дерева проблем -- диаграммы, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке «следствие -- причины» сверху вниз, с отображением причинно-следственных связей в форме стрелок. Процесс ее составления может быть открытым: когда никаких заранее заданных проблем не существует, либо направленным: когда выделяется известная важная проблема или цель, основанная на предварительном анализе существующей информации.

Сначала каждая проблема сжато формулируется. Затем выбираются две связанные друг с другом проблемы и:

o если одна проблема является причиной для другой, она опускается на уровень ниже;

o если она является следствием -- помещается выше;

o если проблемы не являются ни причиной, ни следствием по отношению друг к другу, они помещаются на одном и том же уровне.

Процедура построения дерева целей включает в себя несколько последовательных шагов.

Определение вершины дерева - общей цели организации. На определенном временном этапе не может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

Формирование последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение целей более высокого уровня.

Каждая "ветвь" дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Подцели одного уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней декомпозиции и сложнее дерево целей. В любом случае всю совокупность целей, исходя из требований функционально-целевой модели системы управления организацией, можно подразделить на следующие виды: экономическая, научно-техническая, производственная, социальная, маркетинг, финансы. Дерево цели строится так: наверху стоит видение и миссия организации, от миссии отходит главная цель, а дальше идет расщепление на цели 1го и 2го порядка (задачи). Построение дерева идет «сверху вниз», от общих целей к частным, путем их декомпозиции и редукции.

Дерево задач -- структурная модель процесса принятия решений, включающая его элементы по уровням (задачи, мероприятия, которые необходимо решить до определенного срока) и связи между ними (включение или подчиненность).

Является инструментом программно-целевого управления. Формирование дерева целей и задач происходит в два этапа; выбор главной цели и ее расчленение (декомпозиция) до уровня задач и разработка мероприятий, с решения которых можно начинать работу по достижению цели.

Количественная оценка элементов дерева целей и задач с помощью коэффициентов значимости позволяет рационально распределить ограниченные ресурсы, выделяемые для достижения заданной цели.

Таким образом, все 3 дерева должны получиться взаимозависимыми.

3.6.2 Анализ многофакторной матрицы Мак-Кинси

Потенциал роста СЗХ определятся в виде оценки его прогнозируемых изменений в зависимости от состояния ряда параметров. Оценку изменений перспектив роста проведем по таблице 21.

Таблица 21 - Формирование портфеля СЗХ

Параметр	Значение по шкале интенсивности
1. Темп роста соответствующего сектора экономики	+2
2. Прирост численности потребителей данного сектора	+1
3. Динамика географического расширения рынка	0
4. Степень: обновления продукции устаревания продукции обновления технологии	+1 0 +2
5. Уровень насыщения спроса	+4
6. Общественная приемлемость товара	+1
7. Факторы: неблагоприятные для роста благоприятные для роста	+2 +1

Затем рассчитываем интегральную оценку изменений в перспективе роста.

Потенциал рентабельности СЗХ предполагает оценку ее изменений в стратегической перспективе путем учета действия учета действия комплекса факторов, приведенных в таблице 22.

Таблица 22 - Потенциал рентабельности СЗХ

Параметр	Значение по шкале интенсивности
1. Колебания: рентабельности объема продаж цен	+3 -1 -2
2. Уровень спроса по отношению к мощности	+1
3. Обновление состава продукции	+5
4. Продолжительность жизненных циклов	+4
5. Затраты необходимые для доступа на товарный рынок	0
6. Агрессивность ведущих конкурентов	-1
7. Конкуренция: зарубежных фирм на рынках ресурсов	+5 -5
8. Интенсивность торговой рекламы	+5
9. Послепродажное обслуживание	+2
10. Давление потребителей	+2

На основе оценок параметров рассчитаем интегральную оценку изменения рентабельности в перспективе по формуле:

G_i = P_i = ,

Где G_i - интегральная оценка изменений роста по СЗХ;

P_i - интегральная оценка изменений рентабельности по СЗХ;

Q_i - числовое значение прогнозируемой интенсивности изменения i параметра в каждой СЗХ;

n - число учитываемых параметров.

G_i = (2+1+1+2+4+1+2+1)/10 = 1,4

P_i = (3-2-1+1+5+4-1+5-5+5+2+2)/13 = 1,38

Для расчета интегральной оценки привлекательности СЗХ используем следующую формулу:

П_СЗХi = ,

O_бi - оценка благоприятных тенденций в i-той СЗХ

O_нбi - оценка неблагоприятных тенденций в i-той СЗХ

a, b, c, d - коэффициенты относительного вклада каждого фактора , в сумме равны. Расчет оценки привлекательности СЗХ, принятых к анализу произведем в таблице 23.

Таблица 23 - Расчет оценки привлекательности СЗХ

Наименование	Рост	Рентабельность	Благоприятные факторы	Неблагоприятные факторы	Интегральная оценка привлекательности СЗХ
	a	Gi	b	Pi	C	Oбi	d	Oнбi	ПСЗХi
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Модернизация оборудования	1,2	1,4	2,3	1,38	0,2	+5	0,3	-1	1,39
2. КРС	2,3	1,1	1,2	1,09	0,3	+3	0,2	1	1,13
3. Модернизация картофелехранилища	1,2	2,3	2,3	0,31	0,2	+5	0,3	-1	1,04

Расчет интегральной оценки привлекательности СЗХ показал, что наиболее выгодно для данного предприятия модернизация оборудования, чем например КРС и модернизация картофелехранилища.

Определим оценку конкурентного статуса предприятия по таблице 24.

Таблица 24 - Оценка конкурентного статуса предприятия

Параметр	Оценка по шкале интенсивности
1. Отношение располагаемых капиталовложений к потребляемым	+4
2. Опыт работы в аналогичной сфере деятельности	-5
3. Позиция предприятия на рынке	+2
4. Внутренний потенциал предприятия	+4

По результатам оценок привлекательности СЗХ и конкурентного статуса предприятия принимают решение о включении ее в стратегический портфель предприятия. Решение базируется на анализе положения данной СЗХ в структуре матрицы Мак-Кинси (таблица 25).

Таблица 25 - Матрица Мак - Кинси

Извлечь максимальную выгоду и уйти	Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную прибыль	Инвестировать, реинвестировать, сохранять позиции
Медленно уходить	Извлечь максимальную выгоду и уйти	Инвестировать, реинвестировать, наращивать потенциал
Быстро уходить	Медленно уходить	Инвестировать или уходить

Благодаря матрице Мак - Кинси, определим, что организация ООО «Рико-Агро» находится в правом верхнем углу матрицы,(для СЗХ А,С) - необходимо извлечь максимальную выгоду и уйти, что касается СЗХ В - необходимо реинвестировать прибыль или привлекать максимальную прибыль.

Глава 4. Предложения по разрешению проблем

4.1 Предложения по проблемам стратегического характера

Из вышеизложенного материала выявлено четыре проблемы стратегического характера:

1. Высокая себестоимость.

Пути снижения себестоимости:

· Снижение трудоёмкости производства за счёт внедрения современных машин и технологий, но заданное мероприятие не целесообразно в том случае, когда затраты на единицу продукции уменьшаются в большей степени;

· Снижение трудоёмкости производства за счёт эффективного использования основных средств;

· Снижение материалоёмкости производства:

а) за счёт сокращения затрат на покупку сырья и материалов

б) использование режима экономии;

· Снижение затрат на организацию и управление производством;

· Выбор оптимальной специализации и концентрации производства;

· Внедрение современных ресурсосберегающих технологий;

· Совершенствование организации труда;

· Повышение качества производимой продукции;

1. Сосредоточение специализации.

Специализация - это сосредоточение деятельности предприятия на производстве определённого вида продукции.

Цель специализации - это создание условий для увеличения прибыли, объёма производства продукции, снижение издержек, повышения производительности труда, улучшения качества продукции

Углублению специализации способствуют следующие факторы:

а) Развитие научно- технического прогресса и системы машин;

б) Отсутствие финансовых ресурсов;

в) Природные условия;

г) Наличие рынка сбыта.

Руководству организации следует задуматься об углублении специализации для получения большей прибыли. Организации предлагается также такой вариант: построить на своей территории перерабатывающее предприятие, как например, в ООО «Увамясопром», в распоряжении которого находится цех по переработке мясной продукции, где они производят колбасы и различные мясные изделия. В наше время их продукция пользуется большим спросом и от этого хозяйство получает большую прибыль.

2. Недостаток оборудования.

Проанализировав предложенные выше таблицы, было выявлено, что хозяйству не хватает оборудования и техники. Ведь от того на сколь качественно функционирует оборудование, зависит и качество продукции, и её стоимость. От недостатка техники и оборудования организации приходится в большей степени применять ручной труд, что отрицательно сказывается на себестоимости продукции. Предприятию предлагается на первые же вырученные средства приобрести технику или взять её под льготный кредит.

3. Неустойчивое положение.

Было выяснено, что любой метаморфоз, любые катаклизмы в природе могут отрицательно сказаться на финансовом положении предприятия. Предприятию предлагается объединиться с каким-либо предприятием, для улучшения положения того и другого хозяйства.

4.2 Предложения по тактическим и оперативным решениям проблем

Способы и методы реализации решения зависят от содержания проблемы, но, ни в коем случае не от желания и умения соответствующих руководителей и сотрудников. Методы решения должны быть практическими применяемыми.

Применяемые при решении проблем методы должны обладать достаточной точностью. Однако нужно иметь в виду, что точность требует повышенных затрат.

Наконец, методы реализации решения должны быть надёжными, не допускающими значительных ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Как видно из вышеизложенного материала на предприятии существует несколько проблем тактического характера:

1. Непропорциональное внесение удобрений.

Как известно, все агрономические мероприятия должны носить обосновывающий характер и все внесения должны быть обоснованными. И если выявлена проблема, то нужно её решать.

Руководству предприятия предлагается проверить квалификацию своих специалистов, может быть, их знания немного устарели, и требуют обновления. Предлагается организовать курсы в пгт. Ува для повышения квалификации для сельскохозяйственных работников, может быть, после этого мероприятия немного улучшится положение на всех близлежащих организациях.

2. Затрачивается много средств на корма.

Необходим оптимальный вариант проблемы - производство определённой части нужного количества кормовой базы.

Предложена оптимальная организация полевого кормопроизводства:

· Рациональное размещение севооборота на территории хозяйства;

· Разработка и рациональное освоение технологии получения гарантированных урожаев кормовых культур;

· Внедрение прогрессивных форм организации труда и эффективных систем его стимулирования;

· Организацию семеноводства кормовых культур.

При организации кормовых севооборотов они должны обеспечить:

а) потребности хозяйства в относительно недорогих кормах, в необходимом объеме и ассортименте;

б) повышение плодородия почв;

в) созданий условий для рационального использования рабочей силы и техники.

Также предлагаются решение проблем оперативного характера:

1. Выбор техники для инновационных технологий - выращивание овощей (огурцов).

При выборе техники нужно точно знать обеспечит ли соответствующее оборудование достижения нужного результата. Метод выбора техники должен быть достаточно точным, чтобы не допустить риска банкротства. Для этого нужно собрать информацию на предприятиях, которые уже обладают достаточным опытом в этой сфере, после сбора информации проект нужно обсудить, может быть предложить какие-то изменения или дополнения.

2. Контроль над издержками, связанный с внедрением новой техники. Этот контроль нужно осуществить обязательно, все виды затрат нужно проследить по точной бухгалтерской отчётности и проанализировать их прибыльность.

4.3 Мероприятия по повышению качества решений и степени их реализации

Для повышения качества решений, а в частности для обеспечения высокой производительности труда и низкой себестоимости продукции необходимо на базе уже заданной специализации непрерывно вести работы на предприятии по рациональной организации основных и вспомогательных производительных процессов.

Управленческое решение - это в целом результат деятельности менеджера. Эффективность управленческого решения определяется как соотношение результатов к затратам на его реализацию. А эффективность деятельности менеджера, в свою очередь, определяет качество. О качестве управленческих решений свидетельствуют характеристики, занимающие определённую роль в процессе управления.

Вот несколько характеристик качества:

1. Обоснованность заключается в уровне познания и использования, реально действующих законов и принципов, именно на их основе развивается организация;

2. Своевременность предполагает, что чем больше необходимость данного решения на момент его принятия, тем выше степень его эффективности;

3. Полномочность значительно повышает качество управленческого решения;

4. Рациональность - характеристика качества управленческих решений с точки зрения минимизации вложенных средств на его разработку и его реализацию;

5. Лаконичность изложения и понятность для исполнителя заключается в краткости и чёткости принимаемого решения;

6. Непротиворечивость принятых решений уже существующим решениям и регулирующим деятельность организации нормативным документам.

Высокое качество управленческих решений обеспечивается в случае системного подхода к решению проблемы. Здесь следует использовать научно обоснованные методы и модели их реализации. Качество решения руководителя повышается при использовании более новых информационных технологий. Огромное влияние на принимаемые решения оказывает сам персонал организации, его качественный состав.

Управленческое решение должно быть как можно более гибким, чтобы у предприятия была возможность применить методы и технологии его реализации с минимальными потерями.

4.4 Ожидаемая эффективность предложенных мероприятий

В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объём производства, прибыль, рентабельность, время и другое), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов, инвестиций).

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность мероприятий.

Эффективность мероприятий в менеджменте оценивается по девяти направлениям, среди них:

1. постановка и обоснование цели оценки;

2. выбор критерия отбора показателей оценки;

3. соизмерение цели и конечного результата;

4. соизмерение конечного результата и потребности;

5. определение результативности;

6. определение ресурсообеспеченности;

7. ресурсосбережение;

8. отношение экономического эффекта к величине каждого вида использованных ресурсов;

9. отношение экономического эффекта к величине затрат на управление и т. д.

Если все предложенные рекомендации будут соблюдены, то ожидаемая эффективность должна быть достаточно высокой.

В предложенную курсовую работу не вошли показатели за 2012 год, но из источников известно, что нововведения по выращиванию огурцов в парниках и теплицах дало положительный результат. Это продукция пользовалась большим спросом на всей территории Увинского района.

Выводы и предложения

В данной курсовой работе был рассмотрен вопрос принятия и реализации управленческих решений на сельскохозяйственных предприятиях, на примере ООО «Рико-Агро» Увинского района УР. Проведя анализ видно, что проблем достаточно и разрешение их требует больших усилий и затрат.

Организация, на которой был рассмотрен пример управленческих решений, является не передовым в Удмуртской Республике и это ещё раз доказывает, что нужно укреплять и усовершенствовать мероприятия по предотвращению различного рода проблем.

Предложены мероприятия по разрешению проблем, и в связи с этим можно сделать вывод, что на руководителей предприятия возлагается большая ответственность для осуществления в жизнь этих предложений.

В качестве критерия эффективности производства и управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объём производства, прибыль, рентабельность, время и другое), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов, инвестиций).

Показатели прибыли и рентабельности наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности, соответственно и эффективность мероприятий.

В нашей республике сложилась острая проблема в сельском хозяйстве - все цены на закупочный материал, на приобретение каких-либо ресурсов (тех же самых кормов), запасов устанавливаются монополистами, и любому предприятию в одиночку очень сложно выжить в этих условиях. Поэтому в данной ситуации республика нуждается в «умных» менеджерах.

Список использованной литературы

1) Вачугов В.Д. Практикум по менеджменту: учеб, пособие / В.Д. Вачугов В.Д., В.Р. Веснин, А.Н. Кислякова; Под ред. Д.Двачугова - 3-е изд., испр. И доп. - М.:Выс.шк, 2010. - 192 с.

2) Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник для ВУЗов - М.: ЮНИТИ, 2006. - 344с.

3) Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник 2 - изд., пераб. и доп. - М.: Гардирики, 2008. - 296 с.

4) Глухов В.В. Менеджмент: Учебник для ВУЗов - СПб: Лань, 2012. - 304 с.

5) Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес - системах. - М.: Издательство «Фингресс», 2009. - 240 с.

6) Ильин А. Н. Планирование на предприятии : Учеб. Пособие. В 2ч. Ч.1 Стратегическое планирование. - Мн.: ООО «Новое знание», 2000. - 312 с.

7) Королёв Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент в АПК / Под ред. Ю.Б. Королёва. - М.: Колос, 2010. - 304 с.

8) Менеджмент: Учебник для Вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 343 с.

Размещено на Allbest.ru