Стратегический анализ предприятия на примере ООО "Строительное управление"

- жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рис.1.3.2)

1. Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;

2. Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;

3. Замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;

4. Зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;

5. Затухание - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.

Рис.1.3.2.Концепция жизненного цикла

Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую.

Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.



Рис.1.3.3.Матрица АДЛ/ЛС: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область "простого выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого "простого выбора" сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством.

На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти.

В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"

Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:

- привлекательность СЗХ;

- позиция в конкуренции.

Показатель "привлекательность СЗХ" является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" выделяются три области стратегических позиций:

- область победителей;

- область проигравших;

- средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Табл. 1.3.1. Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи"

Привлекательность отрасли	Конкурентная позиция
		Хорошая	Средняя	Слабая
	Высокая	Победитель	Победитель	"Знак вопроса"
	Средняя	Победитель	Средний бизнес	Проигрывающий
	Низкая	Производитель прибыли	Проигрывающий	Проигрывающий

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Так, основными критериями привлекательности могут быть размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить, используя такие критерии, как доля рынка, контролируемая фирмой; эффективность системы маркетинга, уровень издержек, потенциал и др. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить характеризующие его факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи" позволяет рассматривать динамику первого фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Вместе с тем, матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" присущи общие недостатки методов портфельного анализа. В их числе:

- трудности учета границ и масштаба рынка, большое количество критериев;

- субъективность оценок;

- статичный характер модели;

- слишком общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков матрица "Дженерал Электрик - МакКинзи" применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:

- матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.

- Модель "Дженерал Электрик - МакКинзи", как впрочем, и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности.

Однако последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.

Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу "Дженерал Электрик - МакКинзи" - опять же относится ко всем матрицам - зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.

Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице "Дженерал Электрик - МакКинзи" может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа. Не последнюю роль в определении показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность той или иной информации или же данные, имеющиеся в наличии.

В таблице 1.3.2 представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.

Табл. 1.3.2. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Характеристики сильных сторон компании (ось X)	Характеристики рыночной привлекательности (ось Y)
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Эффективность сети дистрибуции Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марке

Таким образом, в первой главе дипломной работы были рассмотрены основы стратегического менеджмента предприятия.

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью.

Стратегия - понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Таким образом, понятие "стратегия" целесообразно заменить системным понятием "стратегическое управление".

Стратегическое управление -- это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Основу стратегического управления составляют методы стратегического анализа, среди которых можно отметить: SWOT- анализ, SNW - анализ, PEST - анализ.

В зависимости от планов организации по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известные следующие подходы как портфельная матрица Бостонской консультационной группы (БКГ), "Дженерал Электрик - МакКинзи" или "экран бизнеса", и матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл (АДЛ).

2. ИсследованиЕ стратегического потенциала ООО "Строительное управление"

2.1 Финансово- экономическая деятельность организации

ООО "Строительное управление" создано на базе ОАО "СМУ-53" Решением участника от 24 мая 2005 года.

Общество имеет полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью "Строительное управление". Сокращенное фирменное наименование ООО "Строительное управление" (см. Устав в приложении 4).

Место нахождения общества: Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Почтовый адрес: 423040, Республика Татарстан, г. Нурлат, ул. Советская, дом 179.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Основными видами деятельности Общества являются:

- строительство зданий и сооружений 1 и 2 уровней ответственности;

- общестроительные и строительно-монтажные работы;

- геодезические работы, выполняемые на строительные площадках;

- подготовительные работы

- земляные работы;

- свайные работы;

- каменные работы;

- кровельные работы;

- отделочные работы;

- благоустройство территории;

- устройство инженерных сетей;

- выполнение функций генерального подрядчика и заказчика;

- оказание сервисных услуг по обслуживанию автомобилей и иной техники; - организация работы авто -, мото- и прочих стоянок;

- производство строительных материалов;

- иные виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО "Строительное управление" действует на основании лицензии ГС - 4 -16 -02 - 27-0-1632009056-008148-1 от 13 июня 2006 года выданной Федеральным агентством по строительству и жилищно-коммунальному хозяйству.

Предприятие строит жилые дома и коммерческие объекты (гаражи, офисные центры, магазины).

Генеральный директор является исполнительным единоличным органом Обществ и назначается Учредителем сроком на 5 лет. Генеральным директором ООО "Строительное управление" является Хасаншин Рафик Якупович.

История предприятия:

Изначально предприятие было создано в форме унитарного предприятия.

Указом Президиума Верховного Совета ТАССР в апреле 1987 года за заслуги в области строительства объектов нефтяной и химической промышленности Карамуллину А.К. было присвоено звание "Заслуженный строитель ТАССР".

С 15.08.1995 года по 02.12.96 года начальником работал Моисеев Иван Александрович, со 02.12.96 года по 18.12.98 года - Гайнанов Ирек Ядгарович.

С декабря 1998 года, когда предприятие уже было образовано в общество с ограниченной ответственностью, директором 000 "СМУ - 53" единогласно был избран Хасаншин Рафик Якупович, а в мае 2002 года генеральным директором ОАО "СМУ-53". В качестве генерального директора он работает по настоящее время.

Под его руководством были введены в эксплуатацию такие объекты как "Административное здание РОВД", "Административное здание налоговой инспекции", "Дом для престарелых на 100 мест", "Профтехучилище на 540 учащихся", "18 кв. жилой дом НГДУ "Нурлатнефть", "15 кв. жилой дом с минимагазином "Кондурчанефть", "Два 24 кв. и 32 кв. жилые дома НГДУ "Нурлатнефть", "Канализационный коллектор НГДУ "Нурлатнефть", "Мазутно-насосное хозяйство в Андреевке", "8 кв. жилой дом НГДУ "ТатРИТЭКнефть", четыре топочных для НГДУ "Нурлатнефть", 24 кв. жилые дома поз. №№ 12, 13 по ул. Кариева", "Административное здание НГДУ "ТатРИТЭКнефть".

В настоящее время ОАО "СМУ -53" является генеральным подрядчиком всех строительных работ, которые ведутся в нашем районе. Ведутся строительные работы на 16 кв. жилом доме по ул. Кариева поз. №18, 18а, 20, а также инженерные коммуникации и благоустройство к этим домам, 24 кв. жилой дОМ НГДУ "Альметьевнефть" по ул. Нурлатская, "Административное здание Казначейства РТ", "Больничный комплекс на 200 коек", "Дом культуры в н.п. Новая Амзя", кап. Ремонт по жилищному фонду ГУП УЖКХ, кап. Ремонт и текущий ремонт по отделу образования, отдела культуры, отдела здравоохранения по Нурлатскому району и г. Нурлат, кап. Ремонт Чулпановского дома-интерната для престарелых и инвалидов через Министерство социальной защиты РТ.

За большой вклад в строительстве объектов нефтяной промышленности г. Нурлат и Нурлатского района Хасаншину Р.Я. в марте 2004 года было присвоено почетное звание "Заслуженный строитель РТ".

Основные профессии руками, которых ведется все строительство - это: каменщики, штукатуры, маляры, слесари, монтажники, электрогазосварщики, машинисты трубоукладчиков, бульдозеров, тракторов, кранов и т.д.

Организационная структура предприятия представлена на рис.2.1.1.

Эффективность управления во многом определяется применяемыми методами руководства, которые представляют собой совокупность способов воздействия на управляемый объект.

В структуру общества входят:

- Главный инженер

- Заместитель генерального директора по общим вопросам

- Юрист

- Старший инспектор отдела кадров

- Бухгалтерия (Главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, бухгалтер расчетного стола, бухгалтер материального стола)

- ПО (начальник планового отдела, ведущий инженер ПО, инженер)

- ОГМ (главный бухгалтер, диспетчер, механик)

- Участок № 1 (старший прораб, прораб (3 ед.)

- Участок № 2 (старший прораб, прораб)

- РБУ (заведующий).

Рис.2.1.1. Организационная структура управления ООО "Строительное управление".

Средняя численность работающий составляет 119 человек.

ООО "Строительное управление" является основным генеральным подрядчиком по Нурлатскому муниципальному району.

Анализ финансового состояния способствует оптимальной и правильной политике управления финансовой деятельностью предприятия, поэтому проведение анализа финансового состояния является необходимым условием эффективного управления. Проведем анализ финансового состояния ООО "Строительное управление". Основным источником информации для анализа является бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках.

Анализ финансового состояния предприятия включает следующие этапы:

1. Предварительная (общая) оценка финансового состояния предприятия и изменений его финансовых показателей за отчетный период.

2. Анализ платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

3. Анализ кредитоспособности предприятия и ликвидности его баланса.

Структура стоимости имущества дает общее представление о финансовом состоянии предприятия. Она показывает долю каждого элемента в активах и соотношение заемных и собственных средств, покрывающих их, в пассивах. В структуре стоимости имущества отражается специфика деятельности каждого предприятия. Разумеется, нельзя сравнивать структуру, например, на металлургическом заводе и в торговой организации. Но анализ динамики ее на протяжении какого-то периода на одном и том же предприятии необходим, см. табл. 2.1.1.

Табл. 2.1.1 Структура стоимости имущества

Показатели	2004 г.	2005г.	2006г.	2006г. в % к 2004г.	2006г. в % к 2005г.
	Руб.	в % к стоимости имущества	Руб.	в % к стоимости имущества	Руб.	в % к стоимости имущества
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Всего имущества	298170	100	345574	100	444387	100	149,0	128,6
в том числе
2.Основные средства и внеоборотные активы	102430	34,3	84432	24,4	315804	71,0	308,3	374,0
3.Оборотные средства	195830	65,7	261142	75,6	128583	29,0	65,6	49,2
Из них:
3.1.Материальные оборотные средства	2035	0,7	4048	1,2	6810	1,5	334,6	168,2
3.2.Денежные средства и краткосрочные вложения	99865	33,5	96864	28,0	11410	2,6	11,4	11,8
3.3. Средства в расчетах	145854	48,92	139125	40,2	56034	12,6	38,4	40,3

У предприятия произошло изменение структуры стоимости имущества. В 2004 году внеоборотные активы составляли 34,3%, в 2005 году они уже составляли 24,4%, в 2006 году доля увеличилась до 71%. Соответственно изменялась и доля оборотных активов. Видно, что в 2005 г. они уменьшились, а в 2006 г. снова увеличились. Соотношение внеоборотных и текущих активов свидетельствует об отрицательном сдвиге в структуре - имущество стало менее мобильным.

В структуре оборотных активов произошли некоторые изменения: в 2006 году по сравнению с 2005 годом сумма материальных оборотных средств снизилась почти в 1,5 раза, а по отношение 2004 г. к 2005 г. по сумме материальных оборотных средств увеличились в 0,7 раз; денежные средства снизились с 99865 тыс. руб. в 2004 году до 96864 тыс. руб. в 2005 году и до 11410 тыс. руб. в 2006 году, дебиторская задолженность в 2006 году составляла 56034 тыс. руб., что ниже уровня прошлого года на 82091 тыс. руб., но при этом в 2004 году данная статья содержит 145854 тыс. руб.

Сама по себе структура имущества и даже ее динамика не дает ответ на вопрос, насколько выгодно для инвестора вложение денег в данное предприятие, а лишь оценивает состояние активов и наличие средств для погашения долгов.

При анализе структуры имущества предприятий отмечается значительный прирост оборотных средств в имуществе. Благодаря этому приросту повышается уровень мобильности имущества, т.е. один из важнейших показателей финансового состояния. Но, если преимущественно за счет заемных источников, т.е. кредитов, займов и кредиторской задолженности, то в последующие периоды этих источников может не быть, по крайней мере, в прежних размерах. В этом случае повышение мобильности имущества имеет нестабильный характер. И наоборот, если главным источником прироста явились собственные средства предприятия, значит, высокая мобильность имущества не случайна и должна рассматриваться как постоянный финансовый показатель данного предприятия.

Из заемных источников прирост оборотных средств анализируемого предприятия обеспечивался лишь кредиторской задолженностью, а задолженность по кредитам отсутствовала.

Собственные источники формируют и прирост основных средств и других внеоборотных активов. Если на предприятии одновременно с увеличением оборотных средств повышались суммы статей отраженных в разделе 1 актива балансов, часть источников собственных средств была направлена на эти цели, т.е. отвлечена от прироста оборотных средств. Прочие пассивы выделены как источник прироста оборотных средств, т.к. они отражены не в 1, а в 3 разделе пассива балансов.

Наряду с анализом структуры активов, для оценки финансового состояния необходим анализ структуры пассивов, т.е. источников собственных и заемных средств, вложенных в имущество. При этом важно, куда вкладываются собственные и заемные средства - в основные средства и другие внеоборотные активы или в мобильные оборотные средства. Хотя с финансовой точки зрения повышение доли оборотных средств в имуществе всегда благоприятно для предприятия, это не означает, что все источники должны направляться на рост оборотных средств.

Показатели таблицы свидетельствуют, заемные средства предприятия состоят практически из одной кредиторской задолженности, доля которой в источниках средств достаточно высока и, хотя и незначительно, выросла за полугодие, см. табл. 2.1.2.

Анализ источников формирования имущества показал, что в 2006 году предприятие имеет достаточно собственного капитала (117099 тыс. руб., что выше прошлого года на 32122 тыс. руб.).

Наблюдается увеличение заемного капитала с 260597 тыс. руб. в 2005 году до 327288 тыс. руб. в 2006 году. В 2006 году в структуре заемного капитала наибольший удельный вес занимают долгосрочные обязательства 45%. Кредиторская задолженность в 2005 году составляла 68,7%, в 2006 году 28,1%. Краткосрочные кредиты составляют в 2006 году всего 0,4%.

Табл. 2.1.2. Собственные и заемные средства, вложенные в имущество

Показатели	2004 г.	2005г.	2006г.	2006г в % к 2004г	2006г в % к 2005г
	Руб.	в % к ст-сти имущества	Руб.	в % к стоимости имущества	Руб.	в % к ст-сти имущества
1	2	3	4	5	6	7	8	9
1.Всего имущества	298170	100	345574	100	444387	100	149,0	128,6
в т.ч.
2.Собственные средства	75840	25,43	84977	24,6	117099	26,3	154,4	109,1
3.Заемные средства	222 330	74,57	260597	75,4	327288	73,6	147,2	143,0
из них:
3.1.Долгосрочные займы	-	-	-	-	200437	45,0	-	-
3.2.Краткосрочные займы	21560	7,23	23116	7,0	1905	0,4	8,83	8,2
3.3.Кредиторская задолженность	205811	69,02	237481	68,7	125246	28,1	60,85	28,2

Эффективность заемных средств в 2005 году составляла 11% (28979 / 260597), а в 2006 году 7,4% (24411 / 327288), что означает, что в 2006 году на 1 рубль заемных средств приходится 7,4 копеек прибыли, что ниже уровня в 2005 году на 3,6 копеек и свидетельствует о снижении эффективности заемного капитала. Эффективность собственных средств также снизилась с 34% в 2005 году до 20% в 2006 году.

На основе полученных данных можно сделать вывод о том, что предприятие недостаточно привлекательно с точки зрения инвесторов. Однако давать однозначного ответа можно только на основе проведения всестороннего глубокого финансового анализа.

Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

В зависимости от степени ликвидности активы предприятия разделяются на следующие группы: А1- наиболее ликвидные активы - денежные средства предприятия и краткосрочное финансовые вложения, А2 - быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность и прочие активы, А3 - медленно реализуемые активы - запасы (без расходов будущих периодов), а также статьи из раздела 1 актива баланса "Долгосрочно финансовые вложения" (уменьшенные на величину вложения в уставные фонды других предприятий), А4 - труднореализуемые активы - итог раздела 1 актива баланса, за исключением статей этого раздела, включенных в предыдущую группу.

Пассивы баланса группируются по степи срочности их оплаты:

П1 - наиболее срочные обязательства - кредиторская задолженность, прочие пассивы, а также ссуды, не погашенные срок;

П2 - краткосрочные пассивы - краткосрочные кредиты и заемные средства;

П3 - долгосрочные пассивы - долгосрочные кредиты и заемные средства;

П4 - постоянные пассивы - итог раздела 3 пассива баланса.

Баланс считается абсолютно ликвидным, если имеет место следующие соотношения (см. табл. 2.1.3)

Табл. 2.1.3 Данные для оценки ликвидности баланса

Активы	Сумма, тыс. руб.	Пассивы	Сумма, тыс. руб.
	2005 г.	2006г	2007г		2005 г.	2006г	2007г
А1	99865	96864	11410	П1	205811	237481	125246
А2	145854	139125	56034	П2	21560	23116	1905
А3	195830	261142	128583	П3	-	-	200437
А4	102430	84432	315804	П4	75840	84977	117099

Сопоставление итогов А1 и П1 отражает соотношение текущих платежей и поступлений. На анализируемом предприятии это соотношение не удовлетворяет условию абсолютно ликвидного баланса, что свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации будет трудно поправить свою абсолютную платежеспособность. Причём, за отчётный год возрос платёжный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных. В начале анализируемого года соотношение А1 и П1 было 0,4 : 1 , а на конец года 0,09 : 1.

Табл. 2.1.4 Оценка ликвидности баланса

Абсолютно ликвидный баланс	Соотношение активов и пассивов баланса
	2004г	2005г	2006г
А1П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4.	А1П1; А2П2; А3 П3; А4 П4.	А1П1; А2П2; А3 П3; А4 П4.	А1 П1; А2 П2; А3 П3; А4 П4.

Хотя теоретически значение данного соотношения должно быть 0,2:1. Таким образом, в конце года предприятие могло оплатить абсолютно ликвидными средствами 9% своих краткосрочных обязательств, что свидетельствует о некотором недостатке абсолютно ликвидных средств.

Сравнение итогов А2 и П2 показывает тенденцию изменения текущей ликвидности в недалёком будущем. Текущая ликвидность свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени.

Второе неравенство соответствует условию ликвидности баланса (А2П2), это означает, что при погашении краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие частично сможет погасить свои краткосрочные обязательства, но ликвидность не будет положительной, т.к. в 2006 году данный показатель значительно снизился. Можно отметить, что по сравнению с 2006 годом в 2005 г. ситуация кардинально иная, т. е. в конце 2005 года при условии погашения краткосрочной дебиторской задолженности, предприятие смогло бы погасить почти все свои краткосрочные обязательства. Ситуация в 2006 г. по сравнению с 2005 г. не меняется соотношение (А2П2) здесь сохраняется. Коэффициенты ликвидности подтверждают вышесказанные выводы, таблица 2.1.5.

Таким образом, видим, что коэффициенты ликвидности снизились в 2005 году, однако за счет того, что предприятие дает продукцию на реализацию, по результатам года имеется положительный финансовый результат.

Резервы и пути ускорения оборачиваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов: объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить оборачиваемость, необходимо:

- совершенствовать товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

- полностью и ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

- совершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями;

- улучшать претензионную работу;

- ускорять оборот денежных средств за счет улучшения инкассации выручки, строгого лимитирования остатков денежных средств в кассах торговых предприятий, в пути, на расчетном счете в банке;

- свести к минимуму запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, спец одежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы будущих периодов;

- не допускать дебиторской задолженности.

Эффективность использования оборотных средств предприятий, следовательно, зависит прежде всего от умения управлять ими, улучшать организацию торговли, повышать уровень коммерческой и финансовой работы.

Повышение эффективности оборотных фондов осуществляется за счет более быстрого освоения новых мощностей, повышения сменности работы машин и оборудования, совершенствования организации материально-технической базы, ремонтной службы, повышения квалификации рабочих, технического перевооружения предприятий, модернизации и проведения организационно-технических мероприятий.

Табл. 2.1.5 Коэффициенты ликвидности предприятия за период с января 2005 года по январь 2007 года

Показатели	Формула	01.01. 2005г	01.01. 2006 г	01.01. 2007 г.	Норма
Коэффициент общей ликвидности	=Текущие активы/Текущие обязательства =ф.1.стр.(290-220)/ (стр.610+620+630+670)	0,71	0,76	0,99	1,25-2
Коэффициент быстрой ликвидности	= (Дебиторская задолженность, денежные средства, прочие активы)/Текущие обязательства = (ф.1.стр.240 +250+ 260+270)/ (стр.610+620)	0,75	0,9	0,53	0,5-0,8
Коэффициент абсолютной ликвидности	=Денежные средства/Текущие обязательства =ф.1.стр.260+250/ (стр.610+620)	0,6	0,4	0,05	0,2

Основные пути ускорения оборачиваемости капитала ООО "Строительное управление":

1. Сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.).

2. Улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах.

3. Ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов.

4. Сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности.

5. Повышение уровня маркетинговых исследований, направленных на ускорение продвижения услуг от производителя к потребителю (включая изучение рынка, совершенствование товара и форм его продвижения к потребителю, формирование правильной ценовой политики, организацию эффективной рекламы и т.п.).

2.2 Характеристика внутренней среды организации

Внутренняя среда ООО "Строительное управление" совокупность элементов, имеющих отношение к фирме и ее возможностям на рынке. В микросреду входят: кадры, финансы, площади, оборудование, технология, организация труда. Анализ структуры организации и финансовое обеспечение ООО "Строительное управление" представлено в п.2.1, поэтому рассмотрим кадровое обеспечение организации и организационную культуру.

Анализ кадрового потенциала организации:

Численность на предприятии: 44 человека. Из них более 30 только сотрудников - технический персонал: рабочие, грузчики, упаковщики, водители и др. Остальные 14 человек занимают руководящие должности.

На 1.01.07 г. в ООО "Строительное управление" работало 36 человек, из них 10 человек - женщин, что составляет 30% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2006 г. 34 человека.

На 1.01.08 г. в ООО "Строительное управление" работало 44 человека, из них 20 человек - женщин, что составляет почти 50% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2007 г. 40 человек. Возраст сотрудников колеблется на 1.01.07 г. в пределах 20 - 45 лет.

Возраст сотрудников колеблется на 1.01.08 г. в пределах 17 - 55 лет.

Следует отметить, что за период 2005 - 2006 гг. было уволено 6 сотрудников, 8 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- по причине несоответствия занимаемой должности - 3 человека;

- собственное желание - 3 человека.

Следует отметить, что за период 2006 - 2007 гг. было уволено 8 сотрудников, 10 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

- по причине несоответствия занимаемой должности - 3 человека;

- собственное желание - 5 человек.

Учитывая тот факт, что среди работающих в ООО "Строительное управление" нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие 60 лет - мужчины - увольняются в связи с уходом на пенсию.

Возрастная структура работников ООО "Строительное управление" распределяется следующим образом (рис.2.2.1). Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно. Классификация сотрудников ООО "Строительное управление" по уровню образования представлена на рис. 2.2.2.

Рис. 2.2.1. Возрастная структура работников ООО "Строительное управление" на 01.01.07 г.

81% сотрудников ООО "Строительное управление" имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

Рис. 2.2.2. Классификация сотрудников ООО "Строительное управление" по уровню образования.

Распределение работников по количеству лет стажа работы в системе РФ выглядит следующим образом (рис. 2.2.3). В итоге, основное количество сотрудников - 53% работают в ООО "Строительное управление" от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно, они были приняты в течение 2006 г.

Рис. 2.2.3. Распределение работников по количеству лет стажа работы в ООО "Строительное управление".

Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы на предприятиях данной отрасли свыше 10 лет, работали именно в ООО "Строительное управление" и пережили вместе с ООО "Строительное управление" ряд реорганизаций.

Формирование персонала ООО "Строительное управление" - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы в городе.

Табл. 2.2.1 Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2006 г.

Наличие на 01.01.06	Поступило за 2006г.	Выбыло за 2006 г.	Наличие на 01.01.07	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе	всего	в том числе
				Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
34	8	-	-	-	6	3	-	3	36	32

Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме (табл. 2.2.1 - 2.2.2).

Анализ таблиц 2.2.1-2.2.2: на основе этих данных ООО "Строительное управление" должно определить показатели, характеризующие интенсивность оборота по приему кадров и детализирующих особенности по этому обороту. Предлагаем следующие показатели:

1. Коэффициент текучести (2.2.1):

Кт = Чвт : Чс (2.2.1)

где Кт - коэффициент текучести; Чвт - число выбывших за период работников по причинам, относящимся к текучести кадров; Чс - среднесписочное число работников.

2. Коэффициент замещения (2.2.2):

Кз = (Чп - Чв) : Чс (2.2.2)

где Кз - коэффициент замещения; Чп - число принятых за период работников; Чв - число выбывших за период работников; Чс - среднесписочное число работников.

3. Коэффициент постоянства кадров (2.2.3):

Кпк = Чвп : Чкп (2.2.3)

где Кп - коэффициент постоянства кадров; Чвп - число работников, проработавших весь отчетный период; Чкп - число работников на конец этого периода.

Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2006 г. представлены в таблице 2.2.1.

1. Коэффициент текучести:

Кт = 3 / ((34+36)/2 = 0,08.

2. Коэффициент замещения:

Кз = (8-6) / ((34+36)/2) = 0,057.

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 32 / 36 = 0,88.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,08), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Табл. 2.2.2 Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2007 г.

Наличие на 01.01.07	Поступило за 2007 г.	Выбыло за 2007 г.	Наличие на 01.01.08	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе	всего	в том числе
				Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
42	10	-	-	-	8	5	-	3	44	40

Данные для анализа движения кадров ООО "Строительное управление" за 2007 г. представлены в таблице 2.2.

1. Коэффициент текучести:

Кт = 5 / ((44+42)/2 = 0,1.

2. Коэффициент замещения:

Кз = (10-8) / ((44+42)/2) = 0,05.

3. Коэффициент постоянства кадров:

Кпк = 40 / 44 = 0,9.

Коэффициент текучести сравнительно низкий (0,1), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат ООО "Строительное управление".

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в ООО "Строительное управление", 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет.

В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком не находится ни одна сотрудница ООО "Строительное управление". Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала.

Следует учесть, что женщины, имеющие детей дошкольного возраста, были приняты на работу в организацию в течение 2005 года. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам, либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующим обзаводится семьей.

Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц ООО "Строительное управление" перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывая факт, что 86% руководящих постов ООО "Строительное управление" занято мужчинами.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО "Строительное управление".

Следовательно, администрации ООО "Строительное управление" следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание.

Система отпусков в ООО "Строительное управление" отработана очень четко. В январе разрабатывается график отпусков с учетом пожеланий каждого сотрудника. Отпуск составляет 28 рабочих дней и по желанию работника может быть разбит на две части.

Каждый работник ООО "Строительное управление" имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников ООО "Строительное управление" этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

В ООО "Строительное управление" 2007 г. была открыта комната отдыха и сауна для сотрудников. Это позитивным образом сказалось на производительности труда.

Стоит отметить, что в ООО "Строительное управление" мало уделяется внимания дополнительным льготам для сотрудников. ООО "Строительное управление" не строит жилья, не имеет детские сады своим работникам, не субсидирует расходы на питание и транспорт. В ООО "Строительное управление" нет в штате психолога, который бы помогал в решении личных проблем работников.

Среди всех праздников сотрудники встречают в кругу коллег лишь Новый год. Данная ситуация негативно сказывается на установлении дружественных отношений.

В ряде отделов ООО "Строительное управление" прослеживается нездоровый морально-психологический климат. Это проявляется в том, что не все сотрудники доброжелательно воспринимают критику, ряд руководителей среднего и низшего звена оказывают давление на подчиненных. Степень включенности в процесс взаимопомощи низкая.

Администрация ООО "Строительное управление" не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

В мире существуют два основных подхода, две модели подбора кадров -- "американская" и "японская".

Американская модель предусматривает начальное определение профессионально-квалификационной модели должности и "подгонку" под нее наиболее подходящих работников (система: должность -- работник).

Японская же модель предусматривает начальное изучение сильных и слабых сторон личности работника и подбор для "него соответствующей должности (система: работник -- должность).

В связи с этим на предприятии ООО "Строительное управление", реализуется подход, при котором сочетаются положительные стороны обеих моделей подбора кадров: начальное определение профессионально - квалификационных требований, предъявляемых рабочим местом, затем поиск наиболее подходящего работника и последующая "подгонка" модели должности к модели руководителя (система: должность -- работник -- должность).

Подбор кадров для ООО "Строительное управление" - это ключевой вопрос, решение которого обеспечивает выполнение главной задачи предприятия - получение прибыли. На предприятии только генеральный директор имеет право расставлять кадры, чтобы каждый занимал ту должность, которой он соответствует. Он не допускает, чтобы специалист имел зону ответственности ниже своих возможностей - это для него ежедневно накапливающаяся неудовлетворенность. А если поручить зону ответственности выше возможностей специалиста - то тоже неудовлетворенность, которая, постепенно накапливаясь, может осложнить отношения "начальник-подчиненный".

Среди положительных черт организационной культуры ООО "Строительное управление" можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы;

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия;

3. Символику предприятия, выпуск различной продукции с этой символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов);

5. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья, бассейна, солярия и др.

6. Запись на видеофильмы основных событий в жизни ООО "Строительное управление": конференций, семинаров, торжественных мероприятий и др.

7. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации (например, сотрудничество предприятия со СМИ, предоставление информации о заводе в газетах, журналах и т.д., организация благотворительных вечеров для сирот и освещение данных мероприятий в СМИ) и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия ООО "Строительное управление", хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Правил поведения (например, в МУП "Водоканал" необходимо соблюдать технику безопасности, в отдел кадров надо входить по одному и т.д.);

2. Рекламного слогана или лозунга;

3. Легенд и мифов о МУП "Водоканал" и его создателях;

4. Конкурсов профессионального мастерства;

5. Кодекса чести сотрудника предприятия;

6. Собственной столовой или буфета;

7. Медицинского или оздоровительного центра;

8. Униформы или даже каких-то её деталей.

На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, ООО "Строительное управление" обладает основными составляющими организационной культуры.

Политика предприятия в отношении организационной культуры выражается не только в формулировании официальных ценностей, но и в конкретных мероприятиях, проводимых фирмой.

Главная идея, связываемая с миссией, - сформировать у сотрудников идентичность с предприятием (то есть сотрудник везде "отожествляет" себя с предприятием). Однако реальные действия руководства в некоторых случаях противоречат декларируемым ценностям, препятствуя тем самым их воплощению в жизнь.

Помимо фактического снижения издержек, программа имеет своей целью воспитать у сотрудников сознание экономного расходования средств фирмы.

Кроме прочих мероприятий также сокращаются средства, выделяемые на издания, ориентированные на внутренних клиентов, которые могли бы стать проводниками официальных ценностей.

За несколько лет до проведения исследования отделом по персоналу была предпринята попытка дать определение политике организационной культуры ООО "Строительное управление". То есть с момента создания завода на нем существует организационная культура, которая уже достаточно устоявшаяся. Это выразилось в определении актуальных "областей внедрения" желаемой культуры (ценностей) и составлении протокола. Однако этот опыт не получил развития, и попытки управления культурой не возобновлялись. Сегодня во внутреннем ракурсе тема организационной культуры не возникает, и, по мнению одного респондента, "проактивная" политика в отношении управления ценностями на предприятии отсутствует. Поэтому картина официальной культуры предприятия достаточно противоречива.

Что касается таких "инструментов развития" организационной культуры, как совместные праздники, они воспринимаются сотрудниками в целом позитивно. Однако этим традициям приписывается значение обязательных для исполнения правил, введённых руководством предприятия.

2.3 Характеристика внешней среды организации

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО "Строительное управление":

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.