3

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшими целями предприятия являются улучшение рентабельности, обеспечение ликвидности и повышение эффективности работы. Чтобы достичь этих целей, необходимо систематически применять инструменты оперативного управления.

Руководители всех уровней должны чаще проводить оперативный анализ и более эффективно использовать оперативный инструментарий, чтобы быстрее реализовать совместно установленные цели.

Любое сегментирование начинается с всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок.

Актуальность выбранной темы вызвана тем обстоятельством, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. Посредством него можно быстро и просто определить мнение менеджеров о собственном предприятии. Совместно проведенный SWOT-анализ усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участники обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и сильных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Объект исследования - метод стратегического анализа SWOT.

В качестве предмета исследования рассматривается вопрос эффективности стратегического анализа, непосредственно оказывающего влияние на процесс достижения целей организации.

Цель данной работы заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, определении проблем развития и выработки плана мероприятий по их устранению.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

• 1) Характеристика метода SWOT-анализа, структуры и графического вида матрицы;
• 2) Определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса;

3) Выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа;

4) Выявление проблем развития организации (на примере Банка «Возрождение») и ключевых факторов успеха посредством SWOT- анализа.

Теоретической основой работы послужила специальная экономическая литература по дисциплинам: «Контроллинг», «Менеджмент», «Маркетинг»; научные труды российских и зарубежных ученых по изучаемой в работе проблематике, таких как: Ансофф К [12], Фатхутдинов Р.А. [6], Коротков Э.М.[2].

Структура курсовой работы обусловлена целью и задачами исследования и включает в себя: введение, три раздела, заключение список из 15 использованных источников, а также 2 приложения.

• 5) В первом разделе рассматривается метод SWOT-анализа, структура и графический вид матрицы, определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса; выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа. Метод бальных ранговых оценок.

Во втором разделе производится краткая характеристика Банка «Возрождение» (ОАО), выявляются проблемы развития банка, а также ключевые факторы успеха посредством SWOT-анализа.

В третьем разделе разработано практическое применение инновационных проектов для банка «Возрождение».

1. СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА, КАК НЕОТЪЕМЛЕМОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Метод SWOT- анализа. Структура и графический вид матрицы

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.^[[1] Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов / Р.А. Фатхутдинов; Гл. ред. Ю.В. Луизо.-5-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2002.-447 с.^1]

Его сущность заключается в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

а) где сейчас находится организация;

б) в каком направлении она должна развиваться в будущем;

в) как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Стратегический подход к управлению деловыми организациями начал использоваться во всем мире еще в 20-30 г.г. ХХ столетия. Но особенно интенсивно процесс перехода к управлению на основе развития начался в 60-е, когда обострилась конкуренция европейского и американского бизнеса с Японией и компании вынуждены были перестраивать свою деятельность с учетом новых реалий. Вот тогда-то и потребовался подход, который бы обеспечил возможность компаниям своевременно адаптироваться к внешним как благоприятным, так и неблагоприятным условиям, прогнозировать альтернативные варианты развития компании и управлять этим развитием, используя новые методологии предвидения и моделирования тенденций изменений макро и микро окружения. Так в лексикон менеджмента вошло понятие стратегического менеджмента (или стратегического управления). Еще одним важным аспектом стратегического управления стало внимание к тенденциям изменения внутренней среды компании и, прежде всего, к интересам и устремлениям ее персонала.^[[2] Ансофф К. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 451 с.^2]

По мнению большинства специалистов, современный стратегический менеджмент - «это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей и возможностей предприятия с интересами «всех заинтересованных в его деятельности сторон». Он предполагает не только определение генерального курса развития предприятия и организацию дела на этой основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. Это предполагает постановку нового комплекса процессов, отражающих приоритетность целей и динамики развития, обеспечения своевременности решений и действий, предвидения будущего, анализа последствий управляющих воздействий и инноваций».

Очевидно, что как и любая современная методология управления стратегический менеджмент должен опираться на соответствующую информационную систему, только с помощью которой можно проанализировать и оценить тенденции - настоящие, прошлые и будущие, т.к. только имея четкое представление о том, на какой стадии развития находится компания и ее окружение, можно решить, куда двигаться дальше. Иными словами, необходима технология проведение постоянной диагностики как внутренних ресурсов и возможностей компании, так и внешней среды.

В бизнес-инжиниринге, новейшей технологии управления организационным развитием, под стратегическим управлением понимается выработка стратегий деятельности компании с помощью формализованных процедур, которые расписаны по этапам и применяемым техникам анализа и моделирования. Эти процедуры направлены на построение моделей будущего состояния компании, а также программ перехода к этому состоянию («стратегических планов»), где все мероприятия также расписаны по определенным трафаретам и с соответствующей степенью детализации.^[[3] Бочкарев А., Кондратьев В.И др. 7 нот менеджмента.- 5-е изд., доп. - М.: ЗАО «Журнал Эксперт», ООО «Издательство ЭКСМО», 2002 г., стр. 29 ^3]

Даже для упрощенных вариантов данного контура, необходима постановка следующего управленческого цикла:

а) мониторинг и анализ факторов внешней и внутренней среды;

б) выработка решения и моделирование будущего состояния компании;

в) разработка стратегического плана;

г) контроль реализации и выработка регулирующих воздействий при отклонении от намеченных показателей.

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления:

Рисунок 1-Алгоритм стратегического управления

Как видно, исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании.

После формирования миссии, фирма разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели -- это основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии». Их может быть несколько, в зависимости от размера и уровня развития организации, имеющихся ресурсов и т. д. Они должны быть конкретными, по возможности количественно определенными, достижимыми и реальными. Цели должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.^[[4] Фалько С.Г., Носов В.М., Контроллинг на предприятии. - М.: Знание России, 1995. - 80 с. ^4]

В настоящее время, у руководителей и консультантов занимающихся проблемой «миссии» компании преобладает интерес к ее внешнему выражению или «коммуникативной» функции миссии. Это заключается в поиске и формулировке некого послания обществу и внутрь организации, объясняющем ее цели и ценности. Несмотря на безусловную важность этого «литературного» аспекта миссии в стороне остается ее, так называемая, «внутренняя структура», которая в явном виде призвана декларировать намерения компании по отношению ко всем заинтересованным в ее успешной деятельности сторонам. Только потом, на «мифотворческом» этапе осуществляется «свертывания» этой суммы деклараций в обобщающее их коммуникативное послание - «миссию - образ».

Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана». позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. При этом надо всегда иметь ввиду, что «нет ничего опаснее произвольно установленных количественных целей организации - потери от этого могут быть неисчислимы» (Э. Деминг). Поэтому во- многих случаях цели можно трактовать как желаемые «качественные» тенденции развития.^[[5] Попченко Е.Л., Ермасова Н.Б. Бизнес-контроллинг.М:Идательство «Алфа-пресс» 2006.-288 с.^5]

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантируют наиболее эффективный путь их достижения. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний «очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми «качественными» методами» (Э. Деминг).

Поэтому как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу «качественного» стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).^[[6] Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. М.: "Финансы и статистика", 1998.^6]

Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Самое привлекательное, в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.^[[7] Книга делового человека. Под ред. Г.А. Краюхина М.: Высшая школа, 1993, гл.12 ^7]

При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение. Но и ценность любого тщательно просчитанного «оптимального» решения, если оно появляется слишком поздно, становится равной «нулю».

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Стратегические решения не всегда связаны с большим временем планирования, а скорее характеризуются их влиянием на глубину перестройки бизнеса, его структуры, направлений развития, что может, например, в периоды кризисов или технологических «скачков», изменяться достаточно быстро.

Кроме того, стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании - в особенности решения связанные с выбором номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти «стратегические решения» могут сказываться как факторы ближнего, так и дальнего «окружения компании».

Поэтому внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

а) Government - правительство;

б) Economy - экономика;

в) Technology - технология;

г) Society - общество.

Процедуры внутреннего анализа могут и должны включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы) на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». ^[[8] Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга /Пер. с нем. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.^8]

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая «дихотомическая процедура» (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой «дихотомические пары» (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации «крупным мазком».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части -- внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

а) Внешняя - Внутренняя;

б) Сила - Слабость;

в) Возможности - Угрозы.

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

1) Маркетинг: Продукт; Ценообразование; Продвижение; Маркетинговая информация/разведка; Сервис/персонал; Распределение/дистрибьюторы; Торговые марки и позиционирование;

2) Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий;

3) Оперативная деятельность: Производство/инжиниринг; Сбыт и маркетинг; Обработка заказов/сделки;

4) Персонал: Исследования и разработки; Дистрибьюторы; Маркетинг; Сбыт; Послепродажное обслуживание/сервис; Обслуживание/сервис покупателей.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

а) Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

б) Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементы внешней среды:возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

а) законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

б) общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

в) технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

г) экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

д) конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Общий вид матрицы первичного SWOT-анализа в соответствии с рисунком 2

Рисунок 2 - Матрица первичного стратегического SWOT-анализа

Процесс заполнения матрицы должен быть выполнен максимально тщательно, т.к. на результат может повлиять даже такая вещь, как последовательность заполнения клеток матрицы. На практике число SWOT-факторов по каждой оси матрицы может быть значительным, и существуют специальные процедуры их ранжирования и свертывания. Но еще более сильное значение имеет «субъективный фактор», привносимый участниками процесса (директор, специалисты, менеджеры) при обсуждении той или иной ситуации. За счет этого результат анализа пополняется еще и философией стратегии, которая присутствуя в рассуждениях, не вписывается ни в одну клетку матрицы, но объединяет их в единое целое. «Философия стратегии», как правило, непосредственно связана с тем «видением» (vision), которое легло в основу миссии компании.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT-анализа. Пример такой матрицы для выбора корпоративной стратегии в соответствии с рисунком 3

Рисунок 3 - Матрица корреляционного SWOT-анализа

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Правила проведения SWOT-анализа

1) Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

2) Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны -- это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

3) Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. Преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

4) Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ -- это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

5) Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы: разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Это дает некоторую гарантию, что стратегические решения приняты на основе анализа всей доступной информации и ничего не упущено.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты бизнес-инжиниринга, опирающиеся на систему информационных моделей предприятия и моделей внешней среды. ^[[9] Контроллинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. ^9]

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

1.2 Определение сильных и слабых сторон организации с помощью экспертного опроса

Экспертный опрос -- разновидность опроса, в ходе которого респондентами являются эксперты -- высококвалифицированные специалисты в определенной области деятельности.^[[10] Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления. М.: "Финансы и статистика", 1993.^10]

Метод подразумевает компетентное участие специалистов в анализе и решении рассматриваемой проблемы.

В практике социологических исследований используется:

1. для прогноза развития того или иного явления

2. для оценки степени достоверности массового опроса

3. для сбора предварительной информации о проблеме исследования (зондаж)

4. в ситуациях, когда массовый опрос простых респондентов не возможен или не эффективен.

Надёжность оценок и решений, принимаемых на основе суждений экспертов, достаточно высока и в значительной степени зависит от организации и направленности процедуры сбора, анализа и обработки полученных мнений.

Сама процедура предполагает:

а) анализ исследуемой ситуации;

б) выбор группы экспертов;

в) выбор способа замера экспертных оценок;

г) процедуру непосредственной оценки работы экспертов;

д) анализ полученных данных.

Может оказаться необходимой также:

а) проверка входных данных, используемых для экспертных оценок;

б) изменение состава экспертных групп;

в) повторные замеры по тем же вопросам с последующим сопоставлением результатов с объективной информацией, полученной другими методами.

Роль эксперта

Эксперт может участвовать в опросе как:

а) генератор, источник идей, гипотез и предложений;

б) арбитра по оценке имеющихся данных, характеристик и показателей объекта;

в) аудитора по оценке условий постановки эксперимента;

г) источника не известной исследователю информации, которая служит основой для дальнейшего анализа.

Сравнение с другими методами

Результаты опроса групп экспертов существенно отличаются от решений, формируемых в результате дискуссий на заседаниях комиссий, где может возобладать мнение авторитетных или всего лишь «напористых» участников. Это не означает, что индивидуальное мнение конкретного специалиста или решение такой комиссии не значимо. Однако соответствующим образом обработанная информация, полученная от группы экспертов, как правило, оказывается более достоверной и надежной.

Подбор экспертов

Количество членов экспертной группы значительно меньше в сравнении с количеством респондентов, опрашиваемых при массовом опросе. Отбор экспертов, формирование экспертных групп -- достаточно сложная задача, результат которой в наибольшей степени определяет эффективность метода и правильность полученных решений.

Предварительная группа

Подбор специалистов для участия в экспертном опросе, начинается с определения научных, технических и административных проблем, непосредственно связанных в решением поставленной задачи.

Составляется список компетентных в необходимых областях лиц, который служит основой для выбора экспертов.

Формирование группы потенциальных экспертов начинается методом «снежного кома». Оценив число возможных кандидатов в эксперты, решается вопрос о численности экспертной группы.

Оптимальное количество вряд ли возможно определить точно, но очевидно, что в малой группе экспертов на итоговую оценку оказывает излишнее влияние оценка каждого из экспертов. Слишком большое число экспертов затрудняет формирование согласованного мнения. Кроме того, при увеличении числа участников уменьшается роль нестандартных мнений, отличающихся от мнения большинства, но не всегда оказывающихся неправильными.

Принципиальное значение имеет возможность обеспечения «равноправия» учёных-специалистов различных направлений, различного уровня компетентности с учётом специфики исследуемой проблемы.

Тем не менее, можно установить некоторые общие требования, подразумевающие выяснение следующих параметров:

а) компетентность потенциального эксперта в исследуемой области;

б) эрудированность в смежных областях;

в) учёная степень;

г) звание;

д) стаж научной или практической работы в определённой сфере;

е) должностное положение;

ж) принципиальность;

з) объективность;

и) способность творчески мыслить;

к) интуиция.

Реестр качеств, которыми должен обладать «идеальный» эксперт, с которым предпочтительно работать:

1. креативность, то есть способность творчески решать задачи, метод решения которых полностью или частично не известен

2. эвристичность, то есть способность видеть или создавать неочевидные проблемы

3. интуиция -- способность делать заключения об исследуемом объекте без осознания пути движения мысли к этому заключению

4. предикаторность, то есть способность предсказывать, предчувствовать будущее состояние исследуемого объекта

5. независимость, то есть способность противопоставлять предубеждениям и массовому мнению свою точку зрения

6. всесторонность, то есть способность видеть проблему с различных точек зрения.

Рабочая группа

Для отбора специалистов в рабочую группу используют некоторые простые статистические способы и приемы, а также их комбинацию.

Так, подбор экспертов может быть:

1. экспериментальным (с использованием тестирования, проверки эффективности их прежней экспертной деятельности)

2. документальным (на основе социально-демографических данных)

3. при помощи голосования (на основе аттестации потенциальных экспертов их коллегами)

4. при помощи самооценки (оценка степени компетентности изучаемой проблемы, которая дается самим потенциальным экспертом).

Кроме указанных способов возможен расчёт достоверности и точности экспертных оценок, представленных каким-либо из потенциальных экспертов в прошлом. В этом случае специалистов-экспертов можно рассматривать как «прибор», дающий информацию о вероятности каких-либо предстоящих событий или гипотез, объясняющих происходящие события. Следует определить точность и достоверность этой информации, подобно тому, как это делается для измерительных приборов. Рассматривая эксперта именно в таком ключе, определяют достоверность и точность его оценок по результатам прошлой деятельности. Для этого рассчитывают степень надёжности эксперта, под которой понимается относительная частота случаев, когда эксперт приписал наибольшую вероятность гипотезам, впоследствии подтвердившимся (то есть количество прогнозов, сделанных экспертом вообще делится на количество сбывшихся прогнозов). Под степенью точности эксперта при вынесении им суждения о значении вероятности для некоторого события понимается степень соответствия его персональной оценки корректности того класса гипотез, которым он приписал эту вероятностную оценку. Понятие надёжности и точности эксперта базируется на предположении о том, что существует класс задач для решения которых эксперт либо подходит, либо не подходит.

Формы проведения

Выбор вариантов работы с экспертами (очная или заочная форма) определяется спецификой проблемы и ситуацией. Очные варианты работы с экспертами позволяют собрать более качественную информацию, хотя есть сложности организационного порядка и взаимовлияния экспертов. Заочные же формы работы с экспертами дают возможность пренебрегать географическими рамками при опросе экспертов, исключает взаимовлияние их, однако делает работу экспертных групп не оперативной.

Очный опрос

а) Свободное интервью экспертов. Имеет разведывательную цель и чаще используется, когда необходимо более точно представить проблему, уточнить некоторые нюансы, чётче интерпретировать употребляемые понятия и наметить основные направления исследования. Число интервьюируемых экспертов здесь невелико (10-15), но главное -- чтобы подобранные эксперты были представителями разных в профессиональном и научном отношении точек зрения. Такое интервью проводится опытным социологом.

б) Анкетный опрос экспертов.

в) «Мозговой штурм», «Мозговая атака» -- прямой обмен мнениями, стимулирование наблюдения. Основная цель -- нахождение решения или путей решения какой-либо научной или практической проблемы.

Заочный опрос

а) Почтовый анкетный опрос экспертов

б) Дельфийская техника -- многократный почтовый анкетный опрос одной и той же группы экспертов с применением шкалированных оценок. Цель данного вида опроса экспертов -- сопоставление тщательно скорректированной программы последовательных индивидуальных опросов, направленной на уменьшение группового влияния, возникающего при совместной работе экспертов. Суть метода -- в интерактивных циклах, обеспечивающих обратную связь: после первого опроса экспертов и обработки его результатов, итоги сообщаются участникам экспертной группы. Они должны либо подтвердить свою точку зрения, высказанную на предыдущем этапе, и если она значительно отличается от мнения большинства, развернуто ее мотивировать, либо изменить свою оценку в соответствии с мнением большинства участников. Затем снова производят обработку информации, результаты вновь рассылаются экспертам и так до тех пор, пока не прекратится «эффект интерактивных циклов», то есть пока новые туры опроса не перестанут давать статистически значимое увеличение согласованности оценок экспертов (обычно это достигается на 4-5 туре опроса). Очевидно, что данный вид работы с экспертами весьма трудоемок и сложен, хотя использование дельфийской техники имеет и свои преимущества: обеспечивается анонимность опроса путем исключения взаимодействия экспертов; установление обратной связи в виде сообщения обработанной информации о согласованной точке зрения экспертов на предыдущих этапах опроса; исключения взаимовлияния экспертов. Метод Дельфы не имеет целью достичь полное единство мнений экспертов по существу вопроса, поэтому несмотря на сближение точек зрения, различие во мнениях экспертов все равно будет существовать. Недостатком данного вида опроса экспертов является зависимость оценок, данных экспертами от формулировок вопросов и аргументации; влияние общественного мнения на экспертов.

Одним из наиболее ответственных этапов обработки собранной информации является согласование экспертных мнений, что может быть сделано на основе одного из следующих правил: - правило большинства - выбирается та оценка явления или то решение задачи, которых придерживается большинство экспертов (однако, надо заметить, нередки ситуации, когда эксперты, дающие более достоверные оценки, оказываются в меньшинстве); - правило авторитета - выбирается то решение, к которому склоняются самые авторитетные эксперты (в этом случае каждому эксперту должен быть приписан "вес", учитывающий его уровень компетентности); - правило средней оценки - определяется либо простая, либо взвешенная средняя оценка мнений экспертов.

Описание методики:

Методику экспертного опроса используют в качественных исследованиях довольно сложных проблем. Респондентами в таких исследованиях являются эксперты в обсуждаемом вопросе, т.е. люди, владеющие определенной информацией в силу своего профессионального опыта. Это - директора, топ-менеджеры компаний, специалисты отдельных направлений, чиновники, экономические и политические обозреватели и др.

Интервью с респондентом проходит по заранее составленному сценарию обсуждения исследуемой темы. Если происходит отклонение от сценария, интервьюер наводящими вопросами тактично возвращает респондента в русло обсуждения. Содержание интервью записывается на диктофон или в регистрационный лист. Затем все собранные записи интервью сопоставляются и анализируются.

Возможности методики:

Глубинные интервью относятся к качественным методам исследования. Получаемая информация анализируется не по процентным соотношениям, а по общим, наиболее выраженным тенденциям, отношению к существующему положению, оптимальным способам решения проблем, прогнозам развития ситуации и т.д. По сути, экспертный опрос - это сформулированное мнение профессионалов, разбирающихся в своем деле, как никто другой.

1.3 Выявление необходимости проведения оптимистического и пессимистического анализа. Метод бальных ранговых оценок

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. После этого составляют соответствующий вопросник. Критерии можно устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров.

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, такие позиции:

1) цены;

2) дизайн продуктов;

3) ремонтопригодность изделий;

4) простота эксплуатации изделий;

5) программа дополнительных услуг;

6) качество продукции;

7) соотношение цены и качества;

8) упаковка;

9) срок жизни продуктов;

10) возможности применения;

11) нормы безопасности;

12) качество сырья;

13) цены на сырье и материалы;

14) производственные затраты;

15) сервис;

16) технический уровень;

17) ноу-хау;

18) маркетинг;

19) рыночная доля;

20) имидж;

21) сроки поставки;

22) система распределения;

23) условия оплаты продукции;

24) дебиторская задолженность;

25) производительность;

26) творчество;

27) НИОКР.

Затем разработанные критерии могут быть сгруппированы по областям ответственности и оцениваться по различным шкалам, например, от +3 до -3 или от 0 до +3. В последнем случае оценка 0 означает полное отсутствие, 1 - очень незначительное, 2 - хорошее, 3 - максимальное соответствие критерию. Другая шкала предполагает оценки от 1 до 9 баллов: 1 балл - "очень хорошо", 5 - "средне", 9 - "очень плохо". (Оценка может проводиться также только по трем категориям: "сильно", "средне" и "слабо")^[[11] Фальмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я.М.: Финансы и статистика 2003.^11]

Рисунок 4 - Анализ сильных и слабых сторон предприятия

Менеджерам следует предложить в течение 5-10 минут спонтанно высказать свое мнение об отдельных критериях. Чтобы каждый участник дискуссии мог объективно дать свою оценку состоянию собственного предприятия, анкеты должны быть анонимны.

В некоторых случаях можно попросить заполнить анкеты 10-20 важнейших покупателей. Это позволит руководству предприятия получить мнение главных клиентов о предприятии. Таким же образом от важнейших клиентов получают дополнительную информацию о конкурентах.

Отмеченные крестиком оценки по каждому критерию суммируются и делятся на число участников. Получаются обладающие информационной ценностью средние оценки, которые вносятся в сводный формуляр. По этим оценкам строят ломаную линию, представляющую собой профиль сильных и слабых сторон предприятия.

Обобщение итогов анализа предполагает обсуждение позитивных и негативных оценок предприятия. Участники внутрифирменного семинара должны иметь возможность для открытой критики.

После исчерпывающего обсуждения, в первую очередь слабых сторон предприятия, целесообразно установить новые цели и разработать планы мероприятий, чтобы как можно быстрее устранить слабые стороны

Анализ сильных и слабых сторон предприятия помогает улучшить стратегическое планирование. Сильные стороны предприятия можно еще усилить. При помощи целенаправленных мероприятий руководство и менеджеры предприятия могут превратить слабые стороны в сильные. При этом необходимо помнить, что для реализации мероприятий руководство должно предоставить соответствующие средства, позволяющие обеспечить непрерывность процесса

Предприятиям следует реалистично оценивать риски, чтобы обеспечить свою безопасность. Предпосылка снижения рисков - своевременное выявление прежде всего слабых сторон, представляющих известную опасность для предприятия.

Для минимизации рисков необходимо один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно устраняли свои слабые стороны. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.

Успешно действующие предприятия быстро приспосабливаться к меняющимся рыночным условиям. Другие же предприятия не во всех сферах своей деятельности хорошо организованы и сформированы; они проводят политику, не соответствующую их возможностям и ограничениям.

Чаще всего слабыми сторонами на предприятии оказываются:

а) администрация;

б) финансы;

в) маркетинг и сбыт;

г) производство;

д) материально-техническое обеспечение;

е) организация;

ж) производственный учет;

з) персонал;

и) НИОКР.

Положение в этих сферах деятельности необходимо ежегодно тщательно анализировать при помощи анкет.

Сделаем выводы, что при поиске сильных и слабых строи требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Работа с анкетами развивает у менеджеров способность к широкому комплексному мышлению и инициирует поиск возможных и скрытых слабых сторон.

Однако сами по себе анкетные данные только показывают проблемы, но не решают их. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя консультирование и помощь при реализации этих мероприятий. Тогда на предприятии улучшится и кооперативный стиль управления. В должностных инструкциях нужно указать, кто из менеджеров несет ответственность за реализацию отдельных мероприятий, а кто должен только консультировать подразделения.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ НА ПРИМЕРЕ КРАСНОДАРСКОГО ФИЛИАЛА БАНКА «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ОАО)

2.1 Краткая характеристика Банка «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ОАО)

Коммерческий банк «ВОЗРОЖДЕНИЕ» (ОАО) был создан в 1991 году (дата регистрации 31.03.1991).

Банк «Возрождение» является одним из крупнейших кредитно-финансовых учреждений России (по данным ЦБ РФ, входит в число 30-ти крупнейших банков России) и развивается как персональный банк для корпоративных и частных клиентов, предоставляющий финансовые услуги в регионах своего присутствия.^[[12] Http://www.vbank. ru^12]

В настоящее время банк «Возрождение» обслуживает около 1,2 млн розничных клиентов. Банк включен в систему страхования вкладов и традиционно входит в ТОП-10 крупнейших российских банков по объему привлеченных средств частных клиентов, уделяя большое внимание сбалансированному развитию активов и источников их фондирования. Более 40% пассивов банка представлено вкладами частных лиц.

Банк «Возрождение» ориентирован на развитие и поддержку предприятий малого и среднего бизнеса. Клиентами банка являются более 49 тыс. предприятий перерабатывающих отраслей, строительства, транспорта, сельского хозяйства и других направлений. По результатам опубликованного в 2007г. исследования лояльности корпоративных клиентов, подготовленного международным маркетинговым агентством Taylor Nelson Sofres (TNS), индекс лояльности банка «Возрождение» находится на уровне 10% сильнейших банков Европы и мира: 85 из каждых 100 опрошенных корпоративных клиентов считают банк основным для своей компании и лояльны ему.

Филиальная сеть банка «Возрождение» насчитывает 176 офисов в 20-ти регионах страны, собственная сеть банкоматов составляет более 600 устройств. В банке работают шесть специализированных ипотечных центров, в которых предоставляется перечень максимально возможных услуг по оформлению ипотечных сделок. Банк концентрирует свои усилия на развитии розничной сети в Центральном, Северо-западном и Южном регионах России.

В ноябре 2007 г. банк эмитировал миллионную банковскую карту, все карты банка -- чиповые. Банк «Возрождение» является Principal Member международных платежных систем Visa и MasterCard с 1998г. Собственный процессинговый центр банка действует с 1998 года. Развитая инфраструктура позволила банку реализовать 7 тыс. зарплатных проектов для своих корпоративных клиентов. Более 100 тыс. держателей карт пользуются информационным сервисом «Ваш счет 7Х24», который позволяет получать информацию о состоянии счета круглосуточно в режиме реального времени в виде SMS и через Интернет. Банк «Возрождение» обслуживает 1,8 тыс. торгово-сервисных предприятий по приему банковских карт для оплаты товаров и услуг.

Акционерами банка «Возрождение» являются более 7 тысяч физических и юридических лиц, многие из которых стали акционерами более 10 лет назад. Банк «Возрождение» -- один из немногих российских банков, чьи акции находятся в свободном обращении на фондовых биржах России и зарубежных стран. В 2007г. банк разместил 20-ю эмиссию акций, по итогам которой количество акций банка выросло до 25 млн. штук. Собственный капитал банка в результате успешного размещения увеличился на 4,6 млрд. рублей. По мнению «Standard&Poor's» банк «Возрождение» является наиболее прозрачным из российских банков с позиции акционеров и инвесторов. Надежность банка «Возрождение» подтверждена международным рейтинговым агентством Moody's Investors Service, которое в 2007г. повысило все ранее присвоенные рейтинги. Прогноз по всем рейтингам «стабильный».

Банк предоставляет финансовую отчетность по Международным Стандартам Финансовой Отчетности (МСФО) с 1991 г. Аудитором банка является ЗАО «ПрайсвотерхаусКуперс Аудит».

Банк «Возрождение» имеет лицензии на осуществление следующих видов деятельности: на право привлечения во вклады и размещения драгоценных металлов, осуществления иных операций с драгоценными металлами в соответствии с законодательством Российской Федерации, на осуществление брокерской деятельности, лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг; осуществление деятельности специализированного депозитария инвестиционных фондов и паевых инвестиционных фондов; лицензия биржевого посредника, совершающего товарные фьючерсные и опционные сделки в биржевой торговле; осуществление строительства зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом; осуществление разработки, производства шифровальных (криптографических) средств, защищенных с использованием шифровальных (криптографических) средств информационных и телекоммуникационных систем.

Банк «Возрождение» реализует четкую стратегию развития, направленную на обеспечение долговременного роста стоимости бизнеса в интересах всех групп своих акционеров. Банк придерживается консервативного подхода к управлению рисками и формированию планов роста, что способствует устойчивости бизнес-модели банка и ее адаптируемости к постоянно меняющимся рыночным условиям.

Стратегическим приоритетом банка «Возрождение» является высокое качество взаимоотношений с клиентами на основе ценностных ориентиров -- отзывчивости, человечности, надежности. Со многими клиентами банк связывают долговременные партнерские отношения. За многолетнюю историю работы вместе с ними практически без потерь прошли самые сложные времена - финансовый кризис 1998 года, «кризис доверия» 2004 года.

Банк ориентируется на формирование клиентской базы, оптимально диверсифицированной по отраслевому, региональному признакам, а также по масштабам бизнеса. Основу клиентов «Возрождения» составляют средние и малые предприятия, занятые в отраслях, ориентированных на потребительский спрос, которые характеризуются высокой степенью лояльности. Расширение работы в этом сегменте является одной из важнейших задач банка «Возрождение». Розничными клиентами в основном выступают сотрудники обслуживающихся в банке предприятий, широкие слои активного населения в регионах присутствия банка, пенсионеры.

С точки зрения географии присутствия первостепенное внимание банк уделяет таким динамично развивающимся регионам, как Московская область, Юг европейской части России, а также Северо-Западный регион.

Целью банка является достижение синергетического эффекта от расширения объемов работы в корпоративном и розничном сегментах. Такой подход при формировании клиентской базы существенно снижает степень рисков, которые приходится принимать в своей работе, и в конечном итоге является важным условием надежности и стабильности банка «Возрождение» в условиях динамично меняющегося рынка.

Важнейшим пунктом стратегии является создание эффективной сети продаж, удобной и доступной для клиентов банка. Банк ориентируется на расширение банкоматной сети в регионах присутствия, превращая каждый банкомат в многофункциональный пункт круглосуточного автоматизированного обслуживания. Однако с внедрением новых технологий все большее количество операций банк переносит в интерактивную сферу, делая их доступными по сети Интернет и каналам мобильной связи.

У менеджмента банка есть четкое понимание того, в каких направлениях создавать необходимые для клиентов финансовые продукты. Сегодня банк «Возрождение» делает ставку на технологичность предложения и считает это одним из важнейших факторов укрепления конкурентных позиций на рынке и повышения качества клиентского обслуживания. Кроме того, наращивание технологического потенциала является важным условием для обеспечения роста рентабельности операционной деятельности и эффективности системы управления рисками.

Благодаря крайне консервативной политике фондирования сегодня банк остается устойчивым к неопределенности на рынках капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка, установлена на уровне 10% от совокупных обязательств. Основными источниками фондирования для банка «Возрождение» выступают средства корпоративных и частных клиентов.

Текущие бизнес-задачи банка предусматривают наращивание устойчивой ресурсной базы, в том числе формирование долгосрочных ресурсов, сохранение высокого качества кредитного портфеля, а также повышение эффективности операционной деятельности за счет развития кросс-продаж и увеличения доли непроцентных доходов.