3) недостаточная ответственность, т.к. принимающий решения, как правило, не участвует в его реализации;

4) тенденция к централизации - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

На предприятии «УТПиТ» используется линейно-функциональная организационная структура управления. Приложение Б

2.2 Описание системы корпоративных норм и правил в ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли руководствовалось следующими критериями, прописанными в нормативно-правовых документах, определяющих цели и миссию деятельности предприятия, а также должностных инструкциях работников и методических рекомендациях по работе с клиентами:

1. Соответствие этого поведения закону, правопорядку, установленному в обществе.

2. Нравственность, трактуемая исходя из современных представлений о честности, справедливости, совестливости. Их однозначная интерпретация и неуклонное соблюдение - гарант верности выбранной человеком модели поведения.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой личность действует или оказалась вследствие стечения обстоятельств. Интуитивная или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую ставит перед собой человек. Увлеченность целью не должна породить недооценку значения четкого соблюдения этапов движения к ней. Полезно дробить цель на последовательно выстроенные задачи, чтобы их реализация представляла собой ступени приближения к главному.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Разумно тщательно взвешивать все свои характеристики, избирая личное поведенческое амплуа.

6. Выделение и конкретизация собственных возможностей на основании умения использовать человековедческие технологии, которые имеют непосредственное отношение к общению. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; "конструирование" коллективов; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т.п.

7. Психолого-половые характеристики личности, т.е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации в значительной мере зависит от личности человека, с которым приходится общаться. Ценности ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли определяют тот набор правил, критериев и требований, предъявляемых к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, а также взаимоотношений предприятия с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей принципиально важно для перехода на новый качественный уровень развития:

1. Стремление к совершенству.

2. Доверие и ответственность.

3. Инициативность и креативность.

4. Командность и результативность.

5. Открытость и доброжелательность.

6. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли велось с создания организации, иначе говоря, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников предприятия были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована единая культура.

ОГБОУСПО Ульяновский техникум питания и торговли это:

1. Контроль и проверка прогресса в достижении поставленных целей.

2. Привитие сотрудникам ценностей организации.

3. Создание благоприятных рабочих условий, чтобы труд и усилия сотрудников давали наибольший эффект.

4. Постоянный и систематический обмен информацией.

5. Доступность руководства для сотрудников организации.

Сотрудники ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли склонны в большей мере доверять руководителю и предоставлять ему право принятия высокорискованных управленческих решений. Например, в период усовершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью, зарплата сотрудникам по согласованию с ними выплачивалась не в полной мере (премиальные вознаграждения сотрудники получили в половинном размере).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских началах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания контрольным функциям.

Как уже отмечалось ранее, организационная культура начинается с разработки руководством организации целей, задач и принципов работы. Эти понятия объединяются в общую философию, на основании которой разрабатывается организационная структура компании. В задачи руководства входит обязательное ознакомление нового сотрудника с корпоративной целью, личными задачами, правами и обязанностями при работе в организации.

В ходе анализа анкет, были выявлены некоторые проблемы, связанные с корпоративной культурой на предприятии. Это:

· Следование правилам и процедурам в любых ситуация, т.е. на предприятии не поощряется инициативность. Инициативный сотрудник постоянно предпринимает какие-то шаги, чтобы улучшить работу, вносит что-то новое, свои идеи, наработки.

· Слабо развитая совместная работа руководителя и сотрудников.

· Развитие командного духа, на низшем уровне (Задачи решаются очень долго или не решаются вообще, появление проблем на пустом месте, безразличие и отсутствие общих целей)

· Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли

Предлагаемая методика состоит из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состояния:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку организационной культуры. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации.

Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и принципы поведения, характеризующие новую организационную культуру, обычно более четко доводятся до сведения слушателей посредством рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки приемлемого поведения в новой культуре, которые служащие извлекают из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия по изменению организационной культуры:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение человека года компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в компании определённое число лет;

- расширение ассортимента услуг, оказываемых службами организации (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников компании (часы, галстуки, записные книжки и пр.);

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников предприятия (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций ОГБОУ СПО Ульяновский техникум питания и торговли.

Для того, чтобы улучшить корпоративную культуру, руководству нужно прежде всего четко сформулировать миссию фирмы и донести ее до всех работников. Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие корпоративной культуры. Миссия организации формулирует ее главное предназначение в обществе, составляет смысл функционирования организации.

Чтобы быть успешной миссия должна отвечать ряду требований:

-она должна отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства населения;

-восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформирована предельно ясно для легкого понимания всеми субъектами, и всеми сотрудниками фирмы;

-формулировка миссии должна быть таковой, чтобы исключала возможность разнотолков, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития фирмы;

-рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько миссия отвечает национальным особенностям и психологическому духу наций, национальной идее, ожиданиям людей;

-если формулировка миссии подразумевает указание принципов или путей ее осуществления, они также должны быть социально перспективными, законопослушными и взаимовыгодными. Часто организации достигают преимуществ, не просто предоставляя ряд услуг, а добиваясь рыночных преимуществ путем синергии за счет интеграции конкурентоспособности услуг, такими, как обладание большой долей рынка, положительным потребительским имиджем;

-указывать отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы, особенности философии, ценностей, этических принципов, отношения к работникам фирмы, позволяющие выделить из множества других фирм именно эту, характеризующие ее уникальность;

-миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Сформулировав миссию руководство должно направить свои усилия на развитие корпоративной культуры.

Предлагаем несколько практических рекомендаций руководителям по улучшению корпоративной культуры на фирме:

- увеличить заработную плату работникам, что позволит снизить текучесть кадров;

- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала;

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей;

- не избегать конфликтных ситуаций, так как при этом проблема остаётся нерешённой;

- наладить и усилить здоровую конкуренцию между маршрутами;

- фирма должна оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение по служебной лестнице внутри фирмы;

- при повышении в должности учитывать стаж работы;

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- надо сочувствовать неудачникам;

- нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать;

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы.

Предприятие не может функционировать, если ее работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данной фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме и коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру фирмы. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду стремление к мировым стандартам и расширению производства, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех фирмы может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные “кадровые” работники.

Предлагаем некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования корпоративной культуры:

- чёткий ритуал организации приёма новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета с информацией о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы на фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков);

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, прежде всего, массовых - водитель, менеджер, возможно определение “работника года” фирмы, главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

- планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении);

- создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения, получением специальностей необходимых на фирме);

- установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших на фирме определённое число лет, например, 5 и более;

- расширение ассортимента услуг на фирме;

- расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки, календари и пр.);

- установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности);

- расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников);

- создание собственного медицинского центра и центра отдыха;

- установление ритуалов Дней рождений филиалов фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей);

- учреждение музея фирмы, ведение перечня интересных дел, создание видеоматериалов о фирме;

- поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

- регулярное информирование сотрудников филиалов о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.);

- создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирме, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.

Существуют черты, которые придают высокую конструктивность культуре и отражают содержание требований современных условий хозяйствования:

-нужна большая динамичность и быстрое реагирование на изменения внешней среды;

-руководству фирмы нужно как можно ближе быть к потребителям, максимально использовать их идеи по улучшению качества продукции и обслуживания;

-руководству рекомендуется предоставлять большую самостоятельность работникам в решении производственных задач, поощрять новаторство и разумный риск на рабочих местах;

-создать более теплую атмосферу творческого сотрудничества и доброжелательности среди персонала, уважение личности и человеческого достоинства;

-использовать стиль управления, при котором акцент делается не на внешнем контроле за деятельностью работников, а на делегировании функций и самоконтроле;

-повышение качества трудовой жизни, обеспечиваемое крупными инвестициями в человеческий фактор: улучшение условий труда и отдыха, создание эффективной системы поощрений, формирование комфортного социально-психологического микроклимата;

-нужно повысить культ учебы и повысить квалификацию работников с помощью внутренних и внешних программ обучения и развития творческого потенциала как главного фактора эффективности предприятия;

-упростить систему управления и сократить управленческий аппарат.

Все эти элементы обеспечат решение двух фундаментальных проблем:

1) выживания и адаптации к изменениям внешней среды;

2) интеграции внутренних процессов, определяющих способность к выживанию и адаптации.

Рекомендации для повышения эффективности управления культурой на предприятии:

-нужно больше обращать внимание на нематериальные, внешние не воспринимаемые аспекты организационного окружения, глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления;

-скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

-стараться понять значимость важных организационных символов;

-прислушиваться к историям, рассказываемым на фирме, анализировать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре фирмы;

-нужно периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

-нужно проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От руководителей требуется понимание того, каких идеалов они должны придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням фирмы.



Заключение

Корпоративными сокровищами являются люди и информация, а не здания и оборудование.

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура -- самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.



Список литературы

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М.: Дрофа, 2001. - 269с.

2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 2006. - 359с

3. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов // Япония сегодня. Москва, - 2007. - №6. - С. 32.

4. Белолипецкий В.К. Этика и культура управления / В.К. Белолипецкий, Л.Г. Павлова. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 269 с.

5. Веснин В.Н. Менеджмент: учебник / В.Н. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ПРОСПЕКТ, 2007. - 512 с.

6. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. -- г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ «Крылья». 1998.

7. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. -- М.: 1996.

8. Крассовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения: учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 334 с.

9. Кунаев А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -- М.: МГУК, 1998.

10. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. Дело, 2000.

11. Магура М. Культура организации. Секреты мотивации: или мотивация без секретов / М. Магура, М. Курбатова - М.: ИНФРА-М, 2004. - 687 с.

12. Микро- и макроэкономика: Практикум. -- СПб.: АО «Литера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

13. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 №4 -С.63

14. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

15. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характеристики Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. -- 1996. -- Вып. 10.С.45

16. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

17. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

18. Тарасов В. К. Персонал -- технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27

19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

20. Франклин Р. Особенности современной культуры Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

Размещено на Allbest.ur