Открытое акционерное общество «Красфарма» - одно из крупнейших в России предприятий по производству и выпуску готовых лекарственных средств. ОАО «Красфарма» основано в 1993 году и является правопреемником комбината «Красноярскмедпрепараты», а ранее «Красноярского завода медицинских препаратов» (созданного в 1959 году).

Завод был создан в качестве крупнотоннажного стратегического предприятия медицинской промышленности в регионе Сибири и Дальнего Востока и специализировался на выпуске жизненно важных лекарственных средств. На заводе вводились 4 технологических потока: производство пенициллина (1959 г.), стрептомицина (1960 г.), кровезаменителей на основе декстрана (1966 г.) и инфузионных растворов (1969 г.).

Предприятие ориентировано на полное самообеспечение. На его территории располагаются котельная, объекты энерго- и водоснабжения, компрессорная станция, объекты ремонтной службы, очистные сооружения и складские помещения. Общая площадь (территория предприятия) - 308554,58 кв. м.

На проектную мощность предприятие вышло в 1965 году, на рентабельную работу - в 1962 году. С 1963 года продукция предприятия экспортируется во многие страны мира. Благодаря высококвалифицированному кадровому составу к 1989 году комбинат достиг наилучших технологических показателей среди родственных предприятий. В 1993 году предприятие акционировалось.

В настоящее время ОАО «Красфарма» представляет собой оснащенное производство с комплексом основных технологических и вспомогательных цехов, оно выпускает 34 наименования лекарственных препаратов. На предприятии разработана, документально оформлена и поддерживается в рабочем состоянии система качества как средство, обеспечивающее соответствие производства и выпускаемой продукции установленным требованиям. Особое внимание на предприятии уделялось и уделяется совершенствованию действующих технологий и внедрению прогрессивных технологий, поиску новых видов сырья и материалов, высокопродуктивных штаммов - продуцентов антибиотиков, механизации и автоматизации производственных процессов.

ОАО «Красфарма» выходит в число крупнейших производителей химико-фармацевтической продукции России и является единственным фармацевтическим предприятием в Красноярском крае.

ОАО «Красфарма» специализируется на выпуске инфузорных растворов, порошков антибиотиков, субстанций для производства лекарственных средств. Производит также кровезаменители, противовоспалительные препараты, глазные капли, ветеринарные препараты, что является основным видом деятельности.

Свыше 90% продукции завода медпрепаратов реализуется в России. Основные отечественные покупатели: ЗАО НПК «Катрен», ЗАО «ШреяКорпорэйшнл», ЗАО «РОСТА», ООО «Морон», Фирма - Хелс-М, ООО «Медикал Лизинг-Консалтинг», ЗАО «Империя-Фарма», ЗАО «Центр Внедрения Протек».

Реализация лекарственных средств в ближнее зарубежье осуществляется в Казахстан (ТОО МедЛайн Фармацевтика, ТОО ЭмитиИнтернейшнл), Узбекистан (MATLUBOTCHI), Кыргызстан, Монголия (МОНОС ФАРМ ТРЕЙД ХХК) и др.

Сведения об основных поставщиках предприятия представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Сведения об основных поставщиках ОАО «Красфарма»

Поставщик субстанций был выбран исходя из того, что Китай является единственным производителем такого вида продукции. На самом заводе производство субстанций было закрыто вследствие его не рентабельности. Очень высокая себестоимость не позволяла получить прибыль и конкурировать с более дешевым импортным сырьем. Упаковочная продукция (флаконы, бутылки, пробки) должна соответствовать определенным стандартам качества, которые соблюдаются именно у вышеуказанных поставщиков.

Таким образом, основные организационные характеристики можно представить в таблице 2.2

Далее рассмотрим организационную структуру предприятия. На рисунке 2.2 представлена организационная структура управления ОАО «Красфарма».

Таблица 2.2. Основные организационные характеристики ОАО «Красфарма»

Предприятие имеет линейно-функциональную систему управления, для которой характерно создание подразделений или отделов на всех уровнях управления. Принятие решений или возникающих производственных и управленческих задач осуществляется линейными руководителями в рамках их компетенции, таким образом, происходит снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления. На исследуемом предприятии можно выделить три уровня управления:

1 уровень представлен генеральным директором, который координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между заместителями.

2 уровень занимают заместители директора по соответствующим функциональным вопросам, вырабатывающие наряду с директором стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах всего предприятия.

3 уровень управления представляют собой начальники операционных отделов производства, обеспечивающие реализацию политики функционирования предприятия, разработанную высшим руководством, и координирующие работу неуправленческого кадров. К тому же в их обязанности входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников, а также контроль над их выполнением. Так же они несут ответственность за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Рассматривая уровни управления в разрезе кадровой политики ОАО «Красфарма», то можно отметить, что уровень 1, как правило, ограничивается только решением оперативных задач в области кадровой политики.

Уровень 2 показывает, что ответственные за управление кадрами в соответствии с распоряжением администрации предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

Уровень 3 иллюстрирует, что линейные руководители в порядке профилактики берут кадровые вопросы в свои руки и самостоятельно, импровизируя, решают их как «ремонтные задачи на линии».

Уровень 4 объясняет, что ответственные за управление кадрами в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует выполнению планов предприятия и интеграции важнейших функций управления кадрами.

Как уже отмечалось выше, структура управления организации наиболее близка к линейно-функциональному типу структуры. Представленная структура обладает как положительными, так и отрицательными чертами, присущими данному типу структуры (табл. 1.3).

Таблица 2.3. Преимущества и недостатки организационной структуры

В представленной структуре происходит усложнение связей внутри предприятия, появление большого количества новых информационных каналов, появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; структура медленно адаптируется к изменениям внешней среды.

Согласно организационной структуре предприятия ОАО «Красфарма» подразделяется на отделы и службы, основной функционал которых представлен в таблице 2.4

Таблица 2.4. Функции основных подразделений ОАО «Красфарма»

В ключе ведения кадровой политики трудности возникают в основном при подборе кадров в производственный отдел. Быстро найти работников высокой квалификации, профильного образования, имеющих допуск к работе с оборудованием не просто. Как следствие - снижение эффективности производства, простои, финансовые потери и др.

Следует отметить, что структура крупного фармацевтического предприятия ОАО «Красфарма» не в полной мере отвечает современным требованиям ориентации на конкурентоспособность по следующим пунктам:

1) в структуре отсутствуют должности заместителей генерального директора по маркетингу и сбыту готовой продукции (отдел продаж подчинен финансовому директору, в прямой взаимосвязи с бухгалтерией), по логистике (отдел материально-технического обеспечения подчинен непосредственно генеральному директору, что в принципе ставит его в условия самоуправления), отдела связей с потребителями, который должен нести отдел маркетинга и сбыта готовой продукции;

2) главный бухгалтер не должен подчиняться финансовому директору;

3) отдел кадров следует переименовать в отдел управления кадрами с полной реструктуризацией функционала, отвечающего современным требованиям в области управления кадрами.

При этом для данного предприятия линейно-функциональная структура управления оптимальна, но возможно и использование других типов организационных структур.

Таблица 2.5. Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ОАО «Красфарма» за исследуемый период

За период 2009-2011 гг. оборот от реализации готовой продукции основного вида деятельности ОАО «Красфарма» показал прирост в среднем на 12%, к концу 2011 года оборот составил 1018623 тыс. руб., в абсолютном выражении на 101651 тыс. руб. выше, чем в 2010 году, что положительно характеризует исследуемое предприятие. Так основной скачок в приросте наблюдался в 2010 г. по сравнению с 2009 г. (+408531 тыс. руб. или 80% в относительном выражении), связанный в основном с реструктуризацией производства: введение нового, более модернизированного оборудования на производственные линии, оптимизация штата предприятия: сокращение аппарата управления и переподготовки кадров ОАО «Красфарма», а также естественным ростом инфляции и цен на сырье.

Среднесписочная численность работников ОАО «Красфарма» отмечается тенденцией сокращения на предприятии сотрудников. К концу 2011 года численность составила 558 человек, что на 70 человек меньше 2010 года, сокращение составило 11%. Основное уменьшение кадровпрошло в административно-управленческом составе сотрудников. Однако, несмотря на отрицательную тенденцию, производительность работников ОАО «Красфарма» показывает положительный рост в 2009-2011 гг. в среднем на 25%. На фоне сокращения фонда оплаты труда к концу 2011 года на 7% (или 8452 тыс. руб.), средний размер оплаты труда возросла на 4%.

Анализируя финансовые характеристики основных производственных фондов ОАО «Красфарма» отметим, прирост фонда на 56% или 103919 тыс. руб. в 2011 г., по сравнению с 2010 г., тогда как в 2010 наблюдалось сокращение основных средств на 21134 тыс. руб., за счет списания и продажи устаревшего оборудования. Данная тенденция характеризуется положительно, так как показывает обновление основных средств производства на более рентабельное оборудование., в связи с чем произошло возрастание фондовооруженности предприятия на 76%.

При анализе оборотных средств ОАО «Красфарма» наблюдается стабильный прирост в среднем на 4-5%, на конец 2011 года среднегодовая стоимость оборотных активов составила 892669 тыс. руб., при этом значительно не увеличив количество оборотов в периоде, но сократив время обращения на 21 день в 2011 г.

Рост издержек обращения, включающие в себя управленческие и коммерческие расходы на 4% (в 2011 г. издержки составили - 229434 тыс. руб. и имеющие удельный вес в обороте 27%) обусловлен, ростом фонда оплаты труда, расходами на содержание производства и повышением цен на расходные материалы и сырье.

К концу отчетного периода 2011 года предприятием ОАО «Красфарма» в динамике была получена чистая прибыль в размере 6209 тыс. руб., тогда как в 2010 году был получен убыток. Рентабельность конечной деятельности предприятия в динамике увеличилась на 1,74% в 2011 году. Колебание рентабельности конечной деятельности предприятия свидетельствует о нестабильности хозяйственной деятельности и снижении эффективности работы предприятия ОАО «Красфарма».

Главная ценность ОАО «Красфарма» - сотрудники, образующие команду целеустремленных, энергичных, высокообразованных специалистов, стремящихся к профессиональному или карьерному росту, достижению поставленных целей. Работая в коллективе, каждый вносит свой личный вклад в развитие компании. Руководство предприятия прилагают все усилия, чтобы все сотрудники разделяли успех предприятия, сознавая свою причастность к общему делу, корпоративным ценностям и то, что каждый сотрудник является частью команды ОАО «Красфарма». Кроме этого, одним из приоритетов в кадровой политикесчитается преемственность в передаче опыта и знаний старшими поколениями. При появлении вакансии, прежде всего, рассматриваются внутренние кандидаты.

Среднесписочная численность за 2011 год составила 558 человек, из них 499 рабочих, 59 сотрудников входят в состав АУП (административно-управленческого кадров). В 2011 году 35 сотрудников предприятия продвинулись вверх по карьерной лестнице с рабочих специальностей. Высококвалифицированный и профессиональный кадры - залог успеха любой компании. Благодаря профессионализму кадров в ОАО «Красфарма» разрабатывается и проводится мероприятия по усовершенствованию технологических процессов, внедрению передовых технологий, расширению номенклатуры выпускаемой продукции. Конечной целью деятельности является повышение конкурентоспособности предприятия, получение устойчивой прибыли и выход на мировой рынок производства фармацевтических препаратов.

Руководство компании признает и ценит достижения каждого сотрудника, поощряет инициативу и творческий поиск. Компания заинтересована в развитии каждого сотрудника и предоставляет возможности для повышения квалификации, получения дополнительных знаний по профессии, раскрытия его потенциала. Руководство также уделяет большое внимание обучению сотрудников системе качества в фармацевтическом производстве.

Особое место в решении задач по обучению отводится обучению сотрудников по программам первичного обучения для вновь поступивших сотрудников и ежегодного периодического обучения, которые разрабатываются руководителем структурного подразделения с учетом вновь созданных документов, профессиональных навыков работника, требований к должности и потребностей в повышении квалификации.

Качественная укомплектованность кадрового состава - это показатель соответствия профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей). Количественная укомплектованность кадрового состава представляет показатель, оцениваемый путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций. Структурная укомплектованность кадрового состава - показатель, оцениваемый путем сопоставления кадровой структуры с установленным для организации классификатором работников управления.

Динамику и состав количественных показателей численности предприятия ОАО «Красфарма» представим в таблице 2.6

Таблица 2.6. Структура и динамика количественного кадрового состава ОАО «Красфарма»

Как видно из таблицы 2.1 в динамике произошли структурные изменения, как в структуре производственных кадров, так и непромышленных кадрах. Так в сравнении с 2010 годом, произошло уменьшение численности сотрудников общем составе на 70 человек. В значительной мере сокращение коснулось непромышленных кадров (-74 чел.), что говорит о возможной проведенной оптимизации численности аппарата управления, но как видно из штатного расписания по плану АУП должно составлять 50 человек, что свидетельствует о продолжении сокращения штата и поиска нового кадров.

В качественном выражении состав сотрудников ОАО «Красфарма» представим в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Качественная укомплектованность штата ОАО «Красфарма»

Графически динамику качественного состава кадров представим на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Качественный состав кадров ОАО «Красфарма»

Управление профессиональной структурой и составом кадров является приоритетным направлением в работе с кадрами. Кадровый состав организации, должен быть соответствующим образом отобран, подготовлен и обучен. Для этого организация должна, в первую очередь, провести кадровый аудит коллектива и сформировать новую структуру управления, соответствующую целям и направлениям организации.

Таким образом, кадровое ядро ОАО «Красфарма» составляют сотрудники с высшим образованием, имеющие стаж 10 и более лет, перешагнувшие тридцатилетний возраст, более 70% от общего числа работающих. Что безусловно характеризует стабильность предприятия, высокий уровень корпоративной культуры и лояльности сотрудников.

Ряд авторов предлагает производить оценку эффективности работы службы кадров и эффективности кадровой политики по двум направлениям: эффективности использования человеческого ресурса и результативности процесса управления кадрами.

В идеале, усилия менеджеров по кадрам должны привести к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на объективных показателях развития производства: экономической эффективности; количественной, структурной и качественной укомплектованности кадрового состава; степени удовлетворенности кадров работой в организации; косвенных показателях эффективности (производительности труда, текучести кадров и т.д.).

Степень удовлетворенности работников деятельностью подразделений управления кадрами представляет показатель, оцениваемый при обследовании работников на основании следующих критериев: степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления кадрами; мнение линейных руководителей об эффективности службы управления кадрами; готовность службы управления кадрами к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем; доверительность взаимоотношений с работниками; быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления кадрами; оценка качества информации, выдаваемой службой высшему руководству. Перечисленные составляющие были включены в анкетирование кадров ОАО «Красфарма», результаты которого рассмотрим далее.

Проведение экспресс - тестирования (вопросы теста представлены в Приложении 1) среди 100 сотрудников организации ОАО «Красфарма», ее результаты и выводы представим в таблице 2.3 и графически на рисунке 2.3.

Кадровая политика ОАО «Красфарма» направлена на осуществление конкретных мер по повышению эффективности управления персоналом, стиля и методов работы с кадрами, а также на решение важнейшей социальной и технико-экономической проблем - на сближение интересов работников с интересом предприятия.

В настоящее время существенно возрастает значение кадрового планирования, которое направлено как на удовлетворение потребностей производства, так и на обеспечение интересов сотрудников. Цель планирования - обеспечить предприятие необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

В ОАО «Красфарма» кадровое планирование осуществляется лишь в тот момент, когда предприятие сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий на определенный период, в чем существенно теряет свою ценность планирование персонала.

Побор, отбор и прием на работу персонала ОАО «Красфарма» осуществляется отделом персонала на рабочие специальности, управленческие кадры отбираются непосредственно директором по персоналу. Процесс отбора кандидата на вакантную должность представлен на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Процесс отбора кандидата на вакантную должность ОАО «Красфарма»

Методы поиска и подбора кандидатов зависят от вакансии и могут включать в себя:

- прямой поиск кандидатов из числа работающих в настоящее время - принцип «семейственности»;

- публикация вакансии в СМИ;

- интервьюирование кандидатов.

Данная модель подбора и отбора кадров, является весьма простой популярной на Российских предприятиях и к сожалению, по мнению автора, является «устаревшей», упускающей ряд преимуществ при более эффективных методов подбора кадров, отвечающих целям предприятия и устранения многих кадровых проблем: текучести, адаптации, мотивации, профессиональной пригодности и т.д., таким образом вОАО «Красфарма» не полностью используются все кадровые ресурсы и потенциал персонала организации.

2.4 Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО «Красфарма»

Система управления кадрами в ОАО «Красфарма» согласно Положению о кадровой политике, принятой генеральным директором предприятия, состоит из двух подсистем: функциональной и обеспечивающей. В свою очередь функциональная подсистема состоит из следующих компонентов:

- формирование кадровой политики;

- маркетинг кадров;

- планирование численности;

- подбор кадров;

- адаптация, обучение и повышение квалификации кадров;

- формирование трудовых отношений;

- мотивация труда;

- аттестация сотрудников;

- развитие социальной инфраструктуры.

Обеспечивающая подсистема системы управления кадрами состоит

из следующих компонентов: нормативно-правовое обеспечение; информационное обеспечение; методическое обеспечение; ресурсное обеспечение; организационное обеспечение.

Отметим, что в функциональной подсистеме отсутствуют следующие компоненты: нормирование труда; организация труда; обеспечение безопасности кадров; психология управления кадрами, планирование карьеры сотрудника. Обеспечивающая подсистема по составу отвечает предъявляемым требованиям.

В настоящее время, в условиях ужесточения конкуренции на рынке труда мало уделяется внимания планированию карьеры работника. В литературе этому вопросу тоже мало уделяется внимания. Государственное регулирование ключевых вопросов управления карьерой работника (прогнозирование потребностей в кадрах, подготовка и повышение квалификации ит. п.) не осуществляется. В таблице 2.10 представлена программа по управлению карьерой работника в ОАО «Красфарма».

Таблица 2.10. Программа управления карьерой сотрудников в ОАО «Красфарма»

Этап карьеры	Возраст, лет	Содержание этапа	Моральные потребности на этапе	Физиологические и материальные потребности на этапе
Становления	До 30	Учеба, испытания на разных работах. Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя.	Начало самоутверждения. Самоутверждение, начало достижения независимости	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда.
Продвижения	31-45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения	Здоровье, высокий уровень оплаты труда.
Сохранения	46-60	Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение квалификации. Обучение молодежи.	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения.	Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.
Завершения	60-65	Подготовка к уходу на пенсию, смены и к новому виду деятельности на пенсии	Стабилизация самовыражения, рост уважения	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода.
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения	Размер пенсии. другие источники дохода, здоровье.

Таким образом, данная программа призвана помочь кадровому менеджменту в определении места сотрудника в организации, разработке совместного взаимодействия отдельного сотрудника и отдела кадров, выявлении основных компетенций сотрудника.

Для эффективной работы организации важно, чтобы процесс отбора кадров осуществлялся в соответствии с четкими правилами и был достаточно формализован. Однако прежде чем приступать к подбору кадров, необходимо определить оптимальную потребность в работниках различных специальностей, профессий, квалификации, установить источники привлечения сотрудников [8].

Формирование кадровой политики производственных организаций должна базироваться на следующих основных принципах при отборе кадров:

- ориентация на сильные, а не на слабые стороны кандидата;

- поиск наиболее подходящего кандидата для данной организации;

- отказ в приеме новых специалистов, если потребности в них нет;

- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж работы, опыт и т.д.) и культурой организации (ориентированной на ценности ОАО «Красфарма»);

- ориентация на наиболее квалифицированные кадры.

Для своевременного привлечения новых сотрудников мы предлагаем ежегодно проводить расчет дополнительной потребности (ДП) в специалистах с разбивкой как по времени, так и по группам специальностей.

Дополнительная потребность в специалистах определяется как сумма следующих слагаемых:

ДП=ДПч+ДПв + ДПо, где (2.1)

ДПч - дополнительная потребность в специалистах с учетом прироста общей численности работников в планируемом году;

ДПв - дополнительная потребность в специалистах с учетом возмещения естественного выбытия специалистов;

ДПо - дополнительная потребность в специалистах с учетом частичного обновления работников, занимающих должности, требующие специальной подготовки.

Величина этих показателей должна определяться на основе:

- списка работников на начало планируемого периода с указанием специальности, возраста, занимаемой должности и времени ее исполнения;

- данных планово-производственного отдела об объеме работ, планируемых на текущий период;

- списка специалистов, исполняющих обязанности на вышестоящих должностях;

- штатного расписания работников предприятия;

- структуры управления и нормативов численности работников организации;

- типовой номенклатуры должностей, подлежащих замещению кадрами с высшим и средним специальным образованием.

При этом кадровая служба организации должна учитывать следующие факторы:

1) необходимость замещения сотрудников по годам (например, на предстоящие 3,5 и 7 лет) в связи со следующими причинами: уход на пенсию, естественная текучесть кадров (увольнение по собственному желанию), переход на инвалидность и т.п.;

2) потребность в снижении численности работников (сокращение кадров вследствие рационализации, структурной перестройки; ввиду уменьшения объемов задач и т.п.);

3) возможность расширения численности кадров в связи с появлением новых задач и дополнительных функций, реализуемых на предприятии.

В целом, успех эффективного планирования потребности в кадрах должен зависеть от умелого сочетания кадровой службой финансово-экономических возможностей организации и квалификационного уровня кадрового корпуса, подобранного и обученного в соответствии со спецификой организации.

Для привлечения сотрудников в ОАО «Красфарма» могут быть использованы как внешние, так и внутренние источники (табл. 2.11). Как уже отмечалось выше, приоритет в подборе и найма кадров отдается внутренним и семейственным источникам привлечения. Для эффективного использования внутреннего человеческого потенциала в ОАО «Красфарма» большое внимание, согласно Положению о резерве подготовки кадров в ОАО «Красфарма» уделяется подготовке кадрового резерва. Кроме того, в соответствии с ежегодным планом-графиком повышения квалификации, работники, стоящие в резерве для выдвижения на вышестоящие должности, проходят плановое обучение.

Для привлечения работников «со стороны» могут быть использованы различные методы. В частности, в целях определения потребностей в новых сотрудниках целесообразно ежемесячно составлять список вакансий по всему предприятию. Наличие такой оперативной информации помогает видеть общую картину по движению кадров внутри организации. Параллельно может быть составлен банк данных на замещение вакантных должностей, при этом кандидат заполняет анкету установленной формы.

Таблица 2.11. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения кадров

Преимущества	Недостатки
Внутренние источники привлечения кадров
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата в коллективе)	Ограниченные возможности для выбора кадров
Низкие затраты на привлечение кадров	Возможность появления напряженности или соперничества в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Претендентов на должность хорошо знают в организации	Появление панибратства при решении деловых вопросов
Претендент на должность знает данную организацию	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации	Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, т.к. автоматически преемником является заместитель руководителя
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации	Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребности в кадрах
Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации	Удовлетворяется потребность только качественная, но через подготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами
Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией
Возникает возможность целенаправленного повышения квалификации кадров
Появляется возможность избежать всегда убыточной текучести кадров
Растет производительность труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)
Решается проблема занятости собственных кадров
Повышается степень удовлетворенности трудом
Внешние источники привлечения кадров
Более широкие возможности выбора	Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление новых импульсов для развития организации

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО "Красфарма"" скачать

Подобные документы

• Система подбора и расстановки кадров в ООО "Спортсервис"

  Характеристика организационной структуры управления организацией. Анализ текучести кадров. Оценка эффективности системы подбора и расстановки персонала. Разработка мероприятий по ее совершенствованию и социально-экономическая оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [296,5 K], добавлен 08.02.2014
  

• Анализ процесса приёма и расстановки кадров на примере ЧПП "Сейм" и предложения по повышению его эффективности

  Принципы и задачи подбора и расстановки персонала. Отбор и расстановка кадров с помощью использования способов изучения личности. Предложения по устранению недостатков и усовершенствованию процессов найма, отбора и подбора персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [51,2 K], добавлен 12.02.2012
  

• Система отбора и подбора персонала в обществе с ограниченной ответственностью

  Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [216,0 K], добавлен 17.01.2013
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию системы подбора и найма персонала в ООО "Зевс"

  Характеристика деятельности и организационной структуры управления минимаркета ООО "Зевс". Анализ движения персонала на предприятии. Проблемы, возникающие при организации системы подбора и найма персонала и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [133,2 K], добавлен 09.09.2012
  

• Организация подбора и расстановки кадров на предприятии

  Сущность и значение подбора и расстановки кадров. Психологические аспекты управления персоналом. Оценка мотивационных факторов и психологического климата в коллективе. Рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям.
  
  дипломная работа [163,2 K], добавлен 28.06.2011
  

• Оценка кадров администрации города Уфа и разработка мер по совершенствованию их управлением

  Типы кадровой работы в муниципальной службе. Проблемы подбора и расстановки муниципальных работников. Комплексный анализ состава кадров администрации города. Механизм формирования и совершенствования кадрового потенциала органов местного самоуправления.
  
  курсовая работа [517,2 K], добавлен 20.09.2015
  

• Разработка организационных мероприятий по совершенствованию подбора персонала на предприятии

  Профессиональная организация отбора и найма персонала. Методы определения требований к кандидату на замещение вакантной должности. Анализ и оценка системы подбора кадров в ООО "АГ-Моторс Балашиха". Пути совершенствования подбора персонала на предприятии.
  
  дипломная работа [798,9 K], добавлен 08.11.2015
  

• Формирование кадровой политики организации

  Принципы формирования кадровой политики, характеристика ее видов. Анализ деятельности и кадровой политики организации ЗАО "Строй Комплект" г. Новокузнецк. Разработка рекомендаций по системе стимулирования персонала на основе проведенного анализа.
  
  курсовая работа [67,6 K], добавлен 28.02.2017
  

• Анализ проблем подбора персонала на примере ООО "Мантра" и оптимальные пути их решения

  Системный подход к организации подбора персонала, принципы профессиографии и ее значение в данном процессе. Основные этапы и методы отбора персонала: планирование, отбор кандидатов. Мероприятия по совершенствованию системы подбора персонала ООО "Мантра".
  
  курсовая работа [36,6 K], добавлен 08.11.2013
  

• Психологические аспекты подбора персонала

  Понятие подбора и оценки персонала как составляющих кадровой политики. Особенности отбора и проверки персонала с точки зрения психологии. Психологические аспекты подбора руководящих кадров. Анализ управленческо-психологического стиля менеджеров.
  
  курсовая работа [65,5 K], добавлен 23.11.2013
  

Другие документы, подобные "Разработка рекомендаций по совершенствованию подбора и расстановки кадров ОАО "Красфарма""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам