Теорія управління економікою підприємства

Отже існує досить велика кількість бюджетів, керівництво підприємства може обирати найдоцільніші для своєї діяльності і розвитку підприємства.

Група основних бюджетів містить: інвестиційний бюджет; бюджет рух грошових коштів; прогнозний баланс; бюджет доходів і витрат.

Інвестиційний бюджет - бюджет входить до складу зведеного бюджету підприємства і являє собою план капітальних витрат і довгострокових фінансових вкладів підприємства на бюджетний період.

Прогнозний баланс - це форма фінансової звітності, яка містить інформацію про майбутній стан підприємства на кінець прогнозного періоду.

Прогнозний баланс допомагає розкрити окремі несприятливі фінансові проблеми, вирішенням яких керівництво займатися не планувало (наприклад, зниження ліквідності підприємства). Прогнозний баланс дозволяє виконувати розрахунки різних фінансових показників. Нарешті, прогнозний баланс служить як контроль всіх останніх бюджетів на майбутній період - дійсно, якщо всі бюджети складені методично правильно, баланс повинен “зійтися”, тобто сума активів повинна дорівнювати сумі зобов'язань підприємства і його власного капіталу.

Бюджет руху грошових коштів встановлює джерела надходжень і напрямки втрачання всіх видів фінансових ресурсів, включаючи грошові кошти, і є основним документом бюджету. Він містить прибуткові, витратні статті, а також показники дефіциту власних платіжних засобів (як різниця між надходженнями і витратами) і джерела його покриття за рахунок зовнішнього фінансування. Даний бюджет є інструментом управління власним капіталом підприємства з метою погашення наявних і виникаючих зобов'язань за виробничим, фінансовим і інвестиційним видами діяльності. Бюджет руху грошових коштів складається з чотирьох головних розділів:

· розділ за надходженням грошових коштів, який містить початковий грошовий баланс, надходження платежів від покупців і інших дебіторів (притоки грошових коштів);

· розділ за платежами грошових коштів, що описує всі платежі кредиторам (відтоки грошових коштів);

· розділ що характеризує чистий грошовий потік і є різницею між притоками і відтоками грошових коштів;

Бюджет доходів і витрат є завершальним етапом процесу наскрізного бюджетування. Він являє собою розрахункову оцінку доходів і витрат підприємства, а також його структурних підрозділів (центрів відповідальності) на майбутній період. Цей бюджет також містить нерозподілені прибутки.

Бюджет доходів і витрат можна використовувати:

· у бізнес - плануванні для складання плану доходів і витрат у розрізі бізнес - проектів;

· у фінансовому плануванні для розробки прогнозного звіту про прибутки і збитки, платіжного балансу і т.д.;

· у бухгалтерському й управлінському обліку для формування звітності про доходи і витрати і визначення фінансових результатів діяльності бізнес - одиниць (центрів фінансового обліку);

Значення бюджету доходів і витрат для керівництва підприємства полягає також у тім, що він дозволяє вибрати найкращий варіант розрахунку прибутку, визначити його за видами діяльності і розрахувати критичну точку беззбитковості інвестиційного проекту чи нового виду бізнесу. При розрахунку прибутку по підприємству в цілому і по видах діяльності важливе значення має обрана їм облікова політика, а саме правильне рознесення загальногосподарських накладних витрат по центрах фінансового обліку. Універсального алгоритму розподілу зазначених витрат по бізнес - одиницях не існує, і кожне підприємство розробляє його самостійно з урахуванням специфіки своєї комерційної діяльності. Доходи і витрати розраховують роздільно, і тільки після цього їх об'єднують у зведений бюджет.

До розробки БДіВ пред'являють такі вимоги:

· контролювати зміни доходів і витрат у динаміці та за окремими структурними підрозділами (видами) бізнесу;

· виявляти відхилення фактичних доходів і витрат від планових показників;

· групувати показники за цільовими напрямами і центрами обліку;

· визначати і контролювати рентабельність виробництва (бізнесу);

· установити нормативи (умовно-змінних) і інших витрат та контролювати дотримання їх за окремими структурними підрозділами або видами бізнесу.

Ковтун С. [20] пропонує таку структуру і послідовність зведеного (консолідованого) бюджету будівельної організації, яку наведено на рис. 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2 - Структура зведеного бюджету підприємства будівельної організації

Отже розглянуті класифікаційні ознаки складання бюджету мають свої переваги і недоліки, тому вибір техніки складання бюджету обумовлено ситуацією, яка склалася на підприємстві і визначається суб'єктивною оцінкою прийнятності цієї техніки в даний момент.

3. Принципи та етапи бюджетування підприємств

Основою ефективного впровадження та функціонування бюджетування на підприємстві є розробка науково обґрунтованих принципів, які визначають характер та зміст діяльності підприємства. Серед вітчизняних та зарубіжних вчених відсутня єдина думка щодо принципів бюджетування. Т.Г. Бень, С.Б. Довбня [1] та А.Ю. Харко [44] вважають, що бюджет підприємства, як і будь-який з інструментів управління фінансовою діяльністю підприємства, базується на науково обґрунтованих принципах, практичне застосування яких є необхідною умовою ефективності процесу бюджетування. Під принципом розуміється (від латинського «principium» основа, початок): Найважливішими серед таких принципів є: 1) переконання, погляд на речі; 2)вихідне положення якоїсь теорії, вчення .Неоднозначність трактування самого поняття «бюджетування» впливає відповідно на визначення принципів його застосування на підприємств. Тому важливою є систематизація принципів бюджетування, від кількості до якості. Розглянемо принципи, що пропонуються у літературі.

Принцип координації: означає, що бюджети окремих центрів прибутковості, затрат, структурних підрозділів тощо повинні складатися з урахуванням можливості їх зведення в єдиний консолідований бюджет; окрім цього, слід узгоджувати стратегічні цілі з показниками довгострокового та оперативного планування [21].

Принцип централізації: передбачає, що бюджетування є важливим інструментом фінансового управління підприємством, яке повинно здійснюватися із єдиного центру, а отже, всі грошові надходження повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків [21].

Принцип спеціалізації бюджетів: потребує, щоб грошові надходження й виплати відображалися відповідно до їхніх видів і джерел виникнення, завдяки чому можна проконтролювати рух коштів у розрізі окремих центрів прибутковості й відповідальності [21].

Принцип періодичності бюджетування: означає, що бюджети повинні складатися на певні періоди, термін яких залежить від специфіки організації фінансової діяльності підприємства [21].

Принцип прозорості: передбачає, що бюджети повинні складатися так, щоб усі задіяні у їхньому виконанні особи чітко уявляли завдання, які перед ними ставляться, й мали стимули до їх виконання [21, 26].

Принцип точності: всі операції та грошові надходження і виплати в результаті їх проведення мають базуватися на реальних прогнозах [27].

Принцип економічності полягає у тому, що витрати на бюджетування повинні раціонально співвідноситися з отриманими результатами. Враховуючи те, що бюджетування - це досить складний процес, який потребує додаткових витрат часу, фінансів тощо, виконання цього принципу є дуже важливим. Воно може забезпечуватися розробкою раціональних форм бюджетів, виключенням дублюючої та нерелевантної інформації, а головне - ефективною організацією всього процесу [27].

Принцип погодженості цілей стратегічного і оперативного управління. Система ключових бюджетних показників повинна базуватися на результатах стратегічного фінансового планування, що забезпечить можливість аналізу та коригування стратегічних і поточних цілей підприємства [21].

Принцип установлення пріоритету відносно завдання і координації бюджетування, що забезпечує використання дефіцитних ресурсів у найбільш вигідному напрямку [21].

Принцип співпідпорядкованості, що припускає, що кожний підрозділ підприємства планує й відповідає тільки за ті економічні показники, на які воно впливає [21].

Принцип відповідальності, концентрується виключно на величинах, які піддаються впливу і передбачає передачу кожному підрозділу функції контролю за виконанням своєї частини бюджету разом з повноваженнями втручання при необхідності в ситуацію з відповідними координуючими заходами. Тобто кожний підрозділ або центр відповідальності планує і відповідно несе відповідальність в чітких межах і за показники, які піддаються впливу саме цьому підрозділу [21].

Принцип узгодження цілей, що вимагає початку процесу бюджетування "знизу вгору", оскільки керівники низової ланки краще володіють ситуацією на ринку і зі свого боку більш точно забезпечують реалізацію бюджетів. Потім бюджетні плани узгоджуються з керівниками середньої і вищої ланки управління для забезпечення відповідності цілям підприємства. При цьому процес бюджетування змінює напрямок і реалізується за схемою "згори вниз" [21].

Принцип цілісності і повноти. Даний принцип означає, що бюджетування носить системний характер. Необхідно, щоб планова діяльність окремих функціональних підрозділів була скоординована, тобто пов'язана із плановою діяльністю всіх інших одиниць даного рівня управління, а будь-які зміни в бюджетах одного з підрозділів ураховувалися при формуванні бюджетів інших підрозділів, Крім того, важливо, щоб планова діяльність підприємства була інтегрована й погоджена, тобто кожний окремий бюджет був частиною бюджету більш високого підрозділу й усього підприємства в цілому [34].

Принцип структуризації по змісту, масштабам і тимчасовим параметрам. З погляду змісту всі бюджети на підприємстві повинні володіти проблемно-орієнтованою інформативністю. Це досягається при використанні кількісних показників. З точки зору масштабу подання й тимчасових параметрів всі бюджети, які формуються в рамках окремо взятого підприємства, можна класифікувати за різними ознаками [34].

Принцип цілеспрямованої інтеграції. Бюджетування повинно бути інтегровано з орієнтацією на цілі, тобто змістовно взаємопов'язані один з одним. Виконання бюджету одного підрозділу не повинне порушувати хід роботи інших підрозділів і підприємства в цілому, тому виконання бюджету всього підприємства залежить від виконання бюджетів окремих його підрозділів. Цілеспрямованість досягається, зокрема, за допомогою зміни направленості бюджетного процесу. Так, до початку розробки бюджетів їх укладачі повинні бути проінформовані про стратегічні і тактичні цілі, установлених вищим керівництвом, у результаті задаються певні рамки бюджетних показників [34].

Принцип безперервності - Процедури бюджетного планування та контролю здійснюються на підприємстві постійно, а не дискретно, що забезпечує взаємозв'язок показників фінансових планів поточного і майбутнього періодів [16, 26].

Принцип єдності (системності) - передбачає необхідність розробки зведеного бюджету центрів відповідальності підприємства, що забезпечить взаємодію різних підрозділів на горизонтальному та вертикальному рівнях, тобто виконання функції координації [16, 26].

Принцип цільової орієнтації діяльності підприємства, який допускає, що на вітчизняних підприємствах відсутня чітко сформульована місія, у зв'язку з цим немає цільової орієнтації в бюджеті, який обмежений зниженням витрат або зростання виручки. Необхідні чіткі фінансові орієнтири, наприклад: розмір чистого прибутку, виручки від реалізації, росту капіталізації підприємства, загальних витрат, маржинального доходу, дебіторської чи кредиторської заборгованості та інших показників на майбутній період [26].

Принцип необхідності введення короткострокових бюджетів (наприклад, щомісячних), оскільки ефективність прогнозування в середньо- і довгостроковій перспективі малоймовірна. Разом з тим короткострокове бюджетування не дозволяє навіть приблизно оцінити перспективність окремого бізнесу підприємства в цілому. Найбільш розумною альтернативою є розробка відразу довго- і короткострокових бюджетів [26].

Принцип науковості означає науково-технічну та економічну обґрунтованість фінансових показників бюджетів, що забезпечить їх збалансованість та точність [16].

Принцип мобільності - це забезпечення своєчасного корегування системи бюджетування при зміні чинників зовнішнього та внутрішнього середовища діяльності підприємства з метою підвищення ефективності управління фінансовою діяльністю підприємства [16].

Принцип стабільності процедур бюджетування передбачає своєчасне і чітке виконання правил та процедур бюджетного планування та контролю, порушення яких призводить до збоїв у бюджетному механізмі [11, 42].

Принцип реальності - фінансові показники планових бюджетів повинні бути напруженими і досяжними для відповідальних виконавців, тобто встановлюватися на достатньо високому рівні, щоб забезпечити високу ефективність роботи усіх центрів відповідальності, але й не зруйнувати стимули працівників щодо виконання встановлених завдань [44, 11].

Принцип значущості фінансових показників - першочергово у фінансових планах підприємства необхідно виділяти і деталізувати найбільш вагомі статті доходів, витрат та балансові статті [44, 11].

Принцип гнучкості, який допускає при розробленні й виконанні бюджетів можливість їх коригування при зміні внутрішніх чи зовнішніх умов діяльності підприємства. Тобто надає планам можливість змінюватись при виникненні непередбачених обставин [44, 11].

Принцип відповідальної участі кожного працівника в бюджетному процесі - кожен працівник бере участь у бюджетному процесі на підприємстві. Відповідальність за планування показників бюджетів, виконання планових завдань та контроль за виконанням розподіляється між керівниками та працівниками відповідних служб та підрозділів підприємства (центрів відповідальності) [43].

Беручи за основу класифікацію дану Л.О.Меренковою [29] і доповнивши можна зробити наступну класифікацію принципів бюджетування (див. табл. 6).

Таблиця 6 - Класифікація принципів бюджетування на підприємстві

Принципи	Автор
	О.О. Терещенко	А.М. Кармінський	Д. Хан	Є.І. Сапожніков	А.Ю. Харко	М. Гермогентова	Поддєрьогін А.М.
Повноти	+				+
Координації	+
Централізації	+
Спеціалізації	+
Періодичності	+
Прозорості	+			+
Точності	+
Економічності	+				+
Реальності					+	+
Постійність цілей		+
Установлення пріоритету		+
Співпідпорядкованість		+
Відповідальність		+
Узгодження цілей		+				+
Цілісність			+
Структуризація			+
Цілеспрямована інтеграція			+
Безперервність планування						+
Необхідність введення короткострокових бюджетів				+
Цільова орієнтація діяльності підприємства				+
Системність бюджетного періоду				+		+	+
Декомпозиція				+	+
Науковості фінансових планів						+	+
Мобільності						+	+
Стабільності процедур фінансового планування						+	+
Розподілу відповідальності між керівниками служб та підрозділів						+	+
Контрольованості статей фінансових планів						+
Значущості фінансових показників						+
Гнучкості					+	+
Участі кожного працівника в плановій діяльності							+

В результаті проведеного аналізу принципів можна зробити наступні висновки. Найбільш чисельний перелік принципів бюджетування представлено О.Терещенко [40] та Є.Сапожніковим [37].

На наш погляд, змістовність принципів централізації та спеціалізації бюджетування по О.Терещнко потребує уточнення. З його точки зору, принцип централізації означає, що фінансове управління підприємством повинне здійснюватися з єдиного центру, а, отже, всі грошові надходження повинні служити для покриття всіх вихідних грошових потоків [40]. Але на підприємстві фінансове управління здійснюється за центрами фінансової відповідальності, кожен з яких несе відповідальність за результати бюджетування в межах своїх повноважень, що знаходить відображення в принципах участі кожного працівника в плановій діяльності [34], розподілу відповідальності між керівниками служб і підрозділів [11, 43] та контрольованості статей фінансових планів [11].

Зміст принципу спеціалізації бюджетування полягає в тому, що грошові надходження та виплати відображаються відповідно до видів і джерел виникнення, завдяки чому можна контролювати рух грошових коштів у розрізі окремих центрів відповідальності [40]. Це положення за змістом відповідає принципу контрольованості статей фінансових планів [11].

Є. Сапожніков стверджує, що при побудові бюджетування підприємству необхідні чіткі фінансові орієнтири, що виражається у принципи цільової орієнтації діяльності підприємства [37]. Але фінансові цілі встановлюються в процесі стратегічного та оперативного управління, що знаходить своє відображення у принципі фінансового планування погодженості стратегічних цілей і оперативного управління [11]. Узгодженість довгострокових планів підприємства і короткострокових бюджетів є змістом принципу координації, на який вказують Є. Сапожніков [37] та О.Терещенко [40]. Таким чином, принципи цільової орієнтації діяльності підприємства, координації та погодженості стратегічних цілей і оперативного управління є взаємно доповнюючими.

Є.Сапожніков трактує принцип прозорості бюджетування як забезпечення необхідної деталізації фінансових показників у планових бюджетах, оскільки значно агреговані статті витрат та доходів ускладнюють прийняття управлінських рішень завдяки обмеженості інформації [37]. Інша точка зору на принцип прозорості у О.Терещенка: прозорість - це забезпечення чіткого уявлення у відповідальних осіб встановлених завдань та наявність стимулів для їх виконання [40]. Думка Є.Сапожнікова щодо змісту принципу прозорості тотожна думці М. Гермогентової, яка вказує на принцип значущості фінансових показників при фінансовому плануванні на підприємстві [11]. Зміст принцу прозорості по О. Терещенко відповідає змісту принципам розподілу відповідальності [11, 43], напруженості та досяжності фінансових планів [11]. Зміст принципу декомпозиції полягає у тому, що кожен бюджет низького рівня є деталізацією бюджету високого рівня, тобто усі бюджети підприємства консолідуються у зведений бюджет [40, 44]. Принцип точності по О.Терещенко [40] відповідає по змісту принципу науковості по М.Гермогентової [11], А.Поддєрьогіну [43].

На нашу думку бюджетування має базуватися на принципах безперервності планування [11, 34, 35], стабільності процедур фінансового планування [11,43], точності, періодичності [35, 40], реальності [11, 42, 44], гнучкості [11, 34, 42, 44], економічності [42, 44, 49], повноти [40, 44] і можна доповнити принципами взаємозв'язку елементів системи та врахування галузевих особливостей фінансово - господарської діяльності (див. рис. 3).

· принцип взаємозв'язку елементів системи бюджетування, який передбачає логічно вистроєний процес. Він включає стадії та етапи бюджетування, які забезпечують прийняття ефективних управлінських рішень. А також розробку бюджетів різних рівнів, які містять необхідну інформацію для складання зведеного бюджету. Це забезпечить погодженість діяльності підприємства і дозволить зробити організацію бюджетування найбільш ефективною;

· принцип врахування галузевих особливостей фінансово-господарської діяльності. Кругообіг основного і оборотного капіталу по сферам економіки має свої особливості і відрізняється кількістю і тривалістю стадій утворення кінцевих фінансових результатів діяльності підприємства. Чим більша кількість цих стадій, тим триваліші вони за часом, тим більш складною повинна бути технологія бюджетного процесу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3 - Основні принципи бюджетування підприємств

Розглянемо, як система бюджетування запроваджується, які підходи та елементи необхідні для її впровадження. Самим важким в бюджетуванні як правило є етап впровадження на підприємстві, яке стикається з двома групами проблем: методичні проблеми та організаційні. Принципово важливим є рішення вищого менеджменту про впровадження системи бюджетування в реальному масштабі цінностей, в ринковій економіці. С цього моменту починається важлива робота, основні етапи якої наступні.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 - Послідовність впровадження і розробки системи бюджетування

На першому етапі, для того щоб визначити вихідні складові, необхідні для розробки системи, проводиться детальний аналіз підприємства та зовнішньої середи, в якій воно функціонує. Розглянемо блоки даного етап більш ретельно.

Вивчення структури компанії включає в себе визначення всіх основних та допоміжних підрозділів компаній, аналіз виконуваних ними функцій та взаємовідносин всередині підприємства та з зовнішнім середовищем.

Аналіз системи управлінського обліку - опис методів управлінського обліку, використовуваних в компанії, можливостей облікової системи, системи аналізу результатів діяльності. Аналіз системи планування діяльності. Аналіз системи планування діяльності на підприємстві в на даний момент.

Вивчення бізнес-процесів - формалізація усіх основних і допоміжних бізнес-процесів в компанії, визначення підрозділів, задіяних на кожному етапі та використовуваних ресурсів. Цей етап включає в себе аналіз процесів логістики, взаємовідносини с поставщиками, умов роботи с покупцями. На цьому етапі також визначається можливість оптимізації бізнес-процесів в процесі впровадження системи бюджетування.

Аналіз асортименту - визначення існуючого і запланованого асортименту. На даному етапі також проводиться аналіз системи реалізації.

Аналіз ринку - визначення можливостей змін у взаємовідносинах підприємства з зовнішньою середою, які можуть вплинути на процес бюджетування. Даний етап включає опис бізнесу і галузі, в якій робить компанія, визначення тенденцій, розвитку компанії в даній галузі, аналіз конкурентів, потенційних проблем і ризиків.

Аналіз команди спеціалістів - визначення можливостей використання персоналу компанії в розробці системи бюджетування, пошук нових співробітників. У випадку, коли при розробці системи бюджетування буде використовуватися послуги консалтингової компанії, на даному етапі проводиться аналіз ринку консалтингових послуг та вибір оптимального варіанту.

Визначення вимог до системи - власник компанії та управлінська команда повинні визначити принципові вимоги до майбутньої системи, тобто ступінь подробиць планованих даних. Більш докладно це питання буде розглянуто в темах, описуючих механізм складання річного та місячного бюджетів.

Другий етап розробки системи бюджетування є найбільш комплексним і трудомістким.

На основі аналізу структури та бізнес-процесів визначаються підрозділи компаній, для яких будуть складатися окремі бюджети, а також порядок консолідації бюджетів окремих підрозділів у зведений бюджет. Кожний центр відповідальності згодом буде складати свій бюджет і відслідковувати його виконання його виконання.

Структура центрів відповідальності і порядок складання бюджетів залежить від характеру центрів відповідальності (рис. 5 )

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5 - Центри відповідальності, які приймають участь в бюджетному процесі

На етапі розробки системи бюджетів визначається список операційних, фінансових та допоміжних бюджетів, розроблених для кожного центру відповідальності і компанії в цілому.

Після визначення видів бюджетів для всіх центрів відповідальності необхідно розробити послідовність складання окремих бюджетів і зведення в бюджет компанії.

Далі розробляються формати таблиць, в які будуть вноситися заплановані дані. Таблиці повинні бути універсальними, тобто ідентичними для всіх підрозділів компанії і з розмежуванням даних, заповнюваних самостійно і автоматично, наприклад різним кольором.

В процесі попереднього аналізу, розробки системи і формування бюджетних таблиць визначається, які саме дані і яким чином будуть плануватися. Для того щоб в майбутньому можна було порівняти заплановані дані з фактичними, необхідно відкоригувати облікову систему і формати звітності. Форми надання запланованих і фактичних результатів діяльності повинні бути однаковими.

Покроковий регламент планування повинен містити весь процес планування діяльності компанії, від прогнозу продажів до затвердження зведеного бюджету керівником підприємства.

Особлива увага при розробці регламенту приділяється системі мотивації співробітників за складання бюджету.

Система стимулювання включає в себе як заохочення за своєчасне надання даних і правильні розрахунки, так і стягнення за невиконання поставлених задач.

Створення бюджетного комітету відіграє важливу роль в рішенні організаційної проблеми бюджетування. Бюджетний комітет складається з двох груп спеціалістів. Перша група несе постійну відповідальність за совою роботу у відношенні бюджетування. В неї входять робітники планово -фінансового відділу. Друга група складається з ключових менеджерів компанії, кожний з яких відповідає за свою окрему область бізнесу. Ці учасники приймають епізодичну участь у процесі бюджетування, коли приймаються бюджети , а також під час аналізу раніше прийнятих бюджетів по закінченню планового періоду.

На третьому етапі розробки системи контролю виконання бюджету визначається підхід к аналізу виконання бюджету, ступінь глибини аналізу. Крім того, розробляється система мотивації співробітників за виконання бюджету і досягнення поставлених цілей.

На четвертому етапі обирається програмне забезпечення. Використовувати спеціалізовану програму або розробляти свою систему в середовищі MS Excel. При обранні програми приймається до уваги принцип розумної необхідності тобто витрати на придбання та настроювання не повинні перевищувати потенційну вигоду від її впровадження. Перспектива розробки бюджетування, безсумнівно пов'язана з використанням спеціалізованих програмних продуктів. У цього процесу нема альтернатив [35].

Формування бюджету підприємства проходить в 5 етапів, які наведені на рис. 6.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6 - Етапи бюджетування

1 етап. Інформаційне забезпечення бюджетування. Передбачає підбір інформації про місію, стратегію, тактику та політику організації; визначальні показники, яких прагне досягнути організація в наступному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо.

2 етап. Вибір методів бюджетування. Методи бюджетування - це способи та прийоми розробки планових бюджетів організації.

3 етап. Визначення видів, кількості, форм та структури бюджетів організації. При цьому види, кількість, форма та структура бюджетів залежить насамперед від таких чинників: спеціалізація та види діяльності організації; розміри організації; етапи життєвого циклу організації тощо.

4 етап. Консолідація бюджетних показників, передбачає моделі консолідації (узгодження) показників проміжних бюджетів, установлення взаємозв'язків між ними, виконання відповідних розрахунків з метою формування зведеного бюджету організацією.

5 етап. Формування бюджету організації. Зведений бюджет організації є узагальненим розписуванням находжень та видатків усієї організації [24].

Отже, бюджетування є процесом формування бюджетів в організації з метою удосконалення управління ресурсними потоками для пошуку найоптимальнішого варіанту діяльності. Процес бюджетування здійснюється на засадах певних принципів, а саме безперервності планування, стабільності процедур фінансового планування, точності, періодичності, реальності, гнучкості, економічності, повноти, взаємозв'язку елементів системи бюджетування, врахування галузевих особливостей фінансово-господарської діяльності які розглянуто і проаналізовано та реалізовується через певні 5 етапів, основні з яких наведено вище.

ВИСНОВКИ

У курсовій роботі досліджено теоретичні основи здійснення бюджетування.

· удосконалено понятійний апарат в частині визначень понять «бюджет» та «бюджетування» з урахуванням призначень бюджету та функцій що він виконує в системі управління фінансовими ресурсами підприємств.

Бюджет - це оперативний фінансовий план, що відображає витрати та надходження коштів за всіма напрямками фінансово-господарської діяльності, складений в рамках оперативного періоду і покладений в основу управління фінансовими ресурсами підприємства.

Бюджетування - це технологія управління підприємством, яка охоплює процеси планування, обліку, та контролю майна з метою досягнення установлених цілей підприємства як в цілому, так і в розрізі його структурних складових з метою досягнення установлених цілей, тому що це визначення найбільш повно визначає сутність і призначення бюджетування.

· Проаналізовано види бюджетів, їх недоліки та переваги і запропонована класифікаційна модель з усуненими повторами.

· Приведена уточнена класифікація принципів бюджетування, на яких будується система бюджетування та виділено головні з них а саме принцип безперервності планування, стабільності процедур фінансового планування, точності, періодичності, реальності, гнучкості, економічності, повноти, принцип взаємозв'язку елементів системи бюджетування та принцип врахування галузевих особливостей фінансово-господарської діяльності.

На основі проробленої роботи стає зрозумілим, що бюджетування посідає важливе місце в управлінні підприємством і при вмілому застосуванні може забезпечити стабільний розвиток підприємства.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Бень Т.Г., Довбня С.Б. Бюджетування як інструмент удосконалення системи фінансового менеджменту підприємств // Фінанси підприємств. - 2000.- №7.-С. 48-55

2. Білик М.Д. Бюджетування у системі фінансового планування // Фінанси України.- 2003. - №3. с.97-109.

3. Білобовський С. Складові елементи процесу бюджетування // Економіка, фінанси, право. 2002. - №8. - с. 22 - 25.

4. Бланк И.А. Концептуальные основы финансового менеджмента .- К.: Ника - Центр, Эльга, 2003. - 448с.

5. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. СПб.: Питер, 2003. - 368с.

6. Бурцев В.В. Управленческий аудит системы бюджетирования // Аудиторский ведомости. - 2003. - 12. - С. 3-9.

7. Бюджетування грошових коштів: сутність та роль в управлінні підприємствами [текст]: монографія / Л.П. Дядечко, Ю.О. Оліфірова, С.В. Бабій. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2008. - 251с.

8. Вербовецька С.Г. Принципи бюджетування підприємства // Економічний простір № 19, 2008. с.- 269-273.

9. Виткалова А.П., Миллер Д.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации.- М.: Альфа-Пресс, 2006. - 104с.

10. Власюк В. Вашу рентабельность давит жаба? Вводите внутрифирменное бюджетирование // Бизнес. - 2002. 21 (488). С. 44-45

11. Гермагентова М. Построение системы финансового планирования на предприятиях // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - №10.- С.95-98

12. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник.- К.:Лібра, 2003.-704с.

13. Гончаров В.Н., Чиж В.И., Корниенко Ю.Ю. и другие. Управление затратами комплексных производств. Монография. - Донецк, 2003. - 180 с.

14. Жамойда А.А. Актуальность бюджетирования - от общегосударственного до бюджетирования предприятий // Економіка: проблеми теорії і практики. Збірник наукових праць. Випуск 127. - Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. - С.197 - 204.

15. Закарян І. Складання бюджету і бюджетний контроль на підприємстві // Консультант директора.--1997.- №21(57), листоп.

16. Зятковський І.В. Фінанси підприємств: Навч. посібник. - К.: Кондор, 2003. - 364с.

17. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2003.-352 с.

18. В.Е.Керимов, А.А. Єфипанов, П.З. Селиванов, М.С. Крятов. Управленческий учет снабженско-заготовительной деятельности: Учебное пособие. - М.: Изд. Дом «Экзамен», 2002. - 128с.

19. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика. 2000. - 768с.

20. Ковтун С. Отправная точка. Составление бюджета проекта в инвестиционно - строительной компании // Управленческий учет & Бюджетирование №9(9) сентябрь 2008.- с.60-66.

21. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях / А.М. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. - 2-е изд.-М.: Финансы и статистика, 2002.- 256 с.

22. Косарев О.Й., Пліс У.М. Бюджетний метод управління як інструмент забезпечення стійкого розвитку авіакомпаній // Фінанси України. - 2000. - 6. - С. 75-78.

23. Крайник О.П. Фінансовий менеджмент: Навч. посібник .- К.:Дакор, 2001.-260 с.

24. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Бюджетування на підприємствах: сутність та етапи здійснення // Науковий вісник Волинського Державного університету імені Лесі Українки. Розділ 1. Економічні науки. 12, 2003.-с.68-73.

25. Лаговська О.А. Трактування поняття «Бюджетування» в літературних джерелах // Вісник ЖДТУ №1 (31), 2005. - с.122 -130

26. Лисенко Ю.Г., Андрієнко В.М., Лев Т.О. та ін.. Бюджетування в економічних системах: монографія. - Донецьк : Юго-Восток, 2009. - 360 с.

27. Мамрак О.Н. Классификация бюджетов предприятия на этапе внутрифирменного бюджетирования // Регіональні перспективи № 3-5 (40-42) 2004.-с. 163-167.

28. Мельник О.Г. Бюджетування в системі управління підприємством // Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата економічних наук . - Львів, 2004.

29. Меренкова Л.О., Матюшенко І.О., Види бюджетів підприємства та методи бюджетного планування // Научно-технический сборник №77 - с. 381-387.

30. Миддлтон Д. Бухгалтерский учет и принятие финансовых решений / Пер. с англ.; Под Ред. И.И. Елисеевой. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 408с.

31. Немировський И.Б., Старожуков И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство. - М.: ИД «Вильямс», 2006.-512с.: ИД Максимум, 2001.-600с.

32. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. - М,: УРСР, 2000. - 368с.

33. Пашута М. Бізнес-планування як фактор успішної підприємницької діяльності // Персонал. - 2006. - №10. - С 66 - 74.

34. Савчук В.П. Финансовий менеджмент предприятий: прикладне вопросы с анализом деловых ситуаций. - К.: ИД Максимум, 2001 - 600с.

35. Савчук. В. Стратегическое бюджетирование // Український інвестиційний журнал WELCOME №8, 2004. с. 8-15.

36. Самочкин В.Н., Калюкин А.А. Тимофеева О.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тулмашзавод») // Менеджмент в России и за рубежом. 2000.- №2.- с.15-21.

37. Сапожников Е. Особенности бюджетирования в российских организациях. Фінансовий менеджмент.- 2003.-№6.- с.42-51

38. Семенов А.Г. Стратегічні методи ефективного виробництва на підприємстві. Монографія. - Запоріжжя: ГУ. ЗІДМУ; 2006 - 376с.

39. Таратута Л.В., Альшан О.О. Особливості бюджетування в будівництві для прийняття ефективних управлінських рішень // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007 . - №6. - с.164-169

40. Терещенко О.О. Теоретичні засади бюджетування на підприємстві // Фінанси України. - 2001. - №11.- с. 17-23.

41. Федосова Г. Бюджетирование как процес планирования движения ресурсов // Финансовая консультация. - 2004. - №5. - С. 20-31

42. Фінанси підприємств / За заг. ред. Г.Г. Кірейцева. - 2-ге вид., перероб. та доп.- К.: ЦУЛ, 2002.-267 с.

43. Фінанси підприємств / Кер. кол. авт. і наук ред. проф. А.М. Поддєрьогін. - 6-е вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2006. - 552 с.

44. Харко А.Ю. Бюджетування у процесі управління фінансовою діяльністю підприємства // Фінанси України. - 2001. - 9. - С. 87-91.

45. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. - Под ред. Я.В. Соколова. - М.: Финансы и статистика, 2000.- 416 с.

46. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнова В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по составлению финансового планирования.- М.: Финансы и статистика, 2002. - 400с.

48. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промішленніх предприятий России. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело и Сервис», 2004.- 592 с.

49. Шуміло Ю.О. Бюджетування як важливий елемент операційного планування // Актуальні проблеми економіки. - 2007.-№7.- С.105-111.

Размещено на Allbest.ru