Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Описание инновации
• Оценка предприятия
• Расчет трудоемкости и продолжительности циклов этапов разработки и внедрения инновации
• Создание календарного плана графика
• Сметы затрат
• Анализ рисков проекта
• Финансирование инновационного проекта
• Оценка эффективности инновационного проекта
• Заключение
• Список литературы
• Приложения


Введение

В настоящее время, в условиях рыночной экономики многие предприятия пытаются увеличить эффективность использования своих ресурсов. Во многом большинство из них пытается максимизировать эффективность использования таких ресурсов как: поступающее сырье; оборудование, которое имеется на предприятиях, денежные средства на счетах, в банках.

У многих это получается весьма эффективно, однако стоит отметить, что они постепенно стремятся к тому пределу, которого через некоторое время смогут достигнуть и другие организации, их конкуренты. Потому борьба на рынке становиться все более ожесточенной и изощренной.

Передовые же организации стали использовать и задумываться о таком ресурсе как рабочая сила. С каждым днем все большее внимание уделяется тому, чтобы работник чувствовал себя как можно комфортней на своем рабочем месте. Только в этом случае можно будет получить от него максимум эффективности. Только тогда он не будет отвлекаться на посторонние мысли, которые бы отвлекали его от работы. Только тогда он сможет полностью погрузиться в работу, а проявив инициативу предложить наилучший вариант выполнения этой работы. Выполнив её в установленный срок, в полном объеме и качественно.

Особенно важно использовать полностью этот ресурс максимально эффективно тогда, когда предприятие находиться в нестабильном экономическом положении, а деятельность данного предприятия нерентабельна. По итогам 2009 года ОСПАО «ЧУС» имеет убыток. Такое предприятие как не какое другое нуждается в действиях, которые смогут принести положительных эффект от использования имеющихся ресурсов. Поэтому надо осуществлять какие-либо мероприятия, желательно с наименьшими затратами. В связи с этим в данной работе будет рассмотрены рекомендации, которые помогут организовать работу любого работника более эффективно, как руководителя так и его подчиненного. В работе будут использованы знания и теория известных и успешных людей, которые хоть каким-то образом смогли приблизиться к желаемой цели на пути увеличения использования такого ресурса как человек.

Целью данной работы является овладение навыков разработки и освоения инноваций. Для достижения этой цели предстоит решить следующие задачи:

1) Определение цели и конечного результата инновационного проекта.

2) Определение этапов работ, сроков их выполнения.

3) Определение источников финансирования.

4) Анализ риска данного проекта.

5) 

Описание инновации

В качестве инновации предлагается рассмотреть внедрение системы организации работы линейного руководителя со своими подчиненными в условиях ОСПАО «ЧУС» Если быть более точным, то процесс управления подчиненными. Начиная, от знакомства руководителя с коллективом, и, заканчивая, сдачей и проверкой работы руководителем. В данном случае предлагается рассмотреть такой перечень действий руководителя, при котором, начальник сможет четко формулировать задачи для подчиненного в соответствии с его личностной уникальностью. Подчиненный же в свою очередь будет понимать, что от него хочет руководитель и как он это должен выполнять. Этот набор действий, сможет дополнительно стимулировать и мотивировать работника на выполнение работы более качественно, укладываться в запланированные сроки, проявлять инициативность в работе.

С точки зрения новизны и вида инновации:

По уровню новизны - одинарные (рекомендации).

По стадии жизненного цикла, на котором внедряется инновация - производство.

Масштаб новизны инновации - новое для организации.

Отрасль народного хозяйства - строительство.

Сфера применения инновации - инновация для внутрифирменного применения.

Частота применения - повторяющаяся

Форма новшества основы инновации - рационализаторские предложения.

Вид эффекта, получаемый в результате внедрения - социальный

Подсистема системы инновации - управляющая подсистема.

В соответствии с этим ей присваивается номер - 244412225

Зачатки такой организации труда имеются почти в любой организации, в том числе и «ЧУСе». Однако они остаются на таком уровне, что руководитель только интуитивно догадывается, как нужно работать со своими подчиненными, а порой и совсем не догадывается. Такие обстоятельства возникают вследствие того, что:

Во-первых - у руководителей нет нужных и необходимых знаний по менеджменту персоналом, из-за того что руководящие должности занимают люди с техническим образованием, как правило это строители.

Во-вторых - отсутствуют четкие указания действий, прописанные в должностных инструкциях

Предложение каких-либо улучшений, связанных с организацией самой работы и выполнением задания, в конечном итоге сможет повысить производительность труда, эффективность работы отдельного работника, бригады или какой-либо другой формы коллектива в котором он работает, подразделения в целом и для предприятия вообще.

Наглядно это представить следующим образом: (Схема 1)

Итак:

1) Определение демотивирующих факторов - это необходимо сделать для того что мешает работнику плодотворно и спокойно трудиться. Что отвлекает его от работы и или чем он попросту недоволен.

2) Устранение демотивирующих факторов - логичным будет устранение этих побочных факторов, при отсутствии которых не будет никаких препятствий для работы.

3) Определение потребностей (уровня потребностей) - согласно пирамиде Маслоу и факторам Герцберга, каждый человек обладает некоторыми потребностями. Удовлетворив одни, у человека сразу же появляются другие. Для того чтобы мотивировать своего подопечного руководитель просто обязан знать, в чем нуждается его работник. Только если будет правильно определена потребность, только тогда можно успешно мотивировать своего подопечного с пользой для успешного дела.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 1. Этапы организации работ линейного руководителя

Так по пирамиде Маслоу:

Первые потребности человека - физиологические: сон, пища… удовлетворяются эти потребности, как правило заработной платой, которую получают работники. Она должна быть достаточной, чтобы человечек мог обеспечить себя всеми необходимыми условиями. Поэтому надо создать такие условия, чтобы работник смог заработать необходимое для него количество денег, возможно, придется пересмотреть систему оплаты труда.

Далее идут потребности в безопасности: стабильная работы, защищенность законом, медицинское обслуживание, различные пособия, защита на рабочем месте, забота о членах семьи. Для удовлетворения этих потребностей, например, обеспечить соблюдение ТКРФ, ГКРФ? Проводить медицинские осмотрю, заключать договоры страхования работника, обеспечить работника спецодеждой, соблюдать условия ТБ…

Затем следуют социальные потребности: принадлежности к какой-нибудь группе, потребности в общении, ощущения себя части чего-нибудь (не всегда работники, работающие в организации действительно ощущают себя часто этой организации) для удовлетворения этих потребностей можно предложить проведение каких-либо культурных мероприятий, спортивные, туристические мероприятия,

Далее потребность в уважении и признании: потребность в уважении личности, ощущения себя полезным и нужным в организации, потребность в соучастии принятии решений касающихся работы именно этого работника.

Для их удовлетворения можно предложить установить уважительное отношение с начальством и со стороны начальства, с коллегами; доступно объяснять, что именно требуется от работника и для чего нужна его работа (это, как правило, следует делать для тех, кто только поступает на работу); объявлять благодарности в различных формах, привлекать подчиненных в коллективных принятиях решений, конечно там где следует это делать. Частично делегировать какие-то полномочия

Потребности в самоуважении: потребность в совершенствованиях своих навыков, передача своего опыта приемнику, самосовершенствование себя как личности, потребность во власти… для их удовлетворения можно обеспечить курсы повышения квалификации, переподготовки, поощрять инициативу, так же различными формами…

4) Формирование источника удовлетворения потребностей - естественно, что имея потребность в чем-то необходимо это где-то взять. В этом и заключается суть. Если у человека потребность в общении, то ему надо дать общение. Например, дать ему работу в коллективе, где он сможет удовлетворить эту потребность.

5) Изучение персонала (личное знакомство) - каждый руководитель должен знать с кем он работает. Потому как для начальника его подчиненные это объект его деятельности. Стоит обратить внимание на такие характеристики как: пол возраст, модальность, темперамент, семейное положение, отношение к жизни…. Вообще составить полный психологический портрет.

6) Анализ сложившейся ситуации - после получения, всех данных, чтобы работа не была проделана впустую, эти данные необходимо проанализировать.

7) Определение стиля руководства - под определенные условия необходимо выбирать конкретный стиль руководства. Для определенных обстоятельств, для определенных категорий людей и коллективов надо подобрать тот стиль руководства, который максимально подходит для достижения оставленной задачи. Это может быть: авторитарный стиль, демократический, либеральный или пассивный. С течением времени и изменением условий он может меняться.

8) Постановка задачи/объяснение задания - для того чтобы работник знал что и как ему выполнять просто необходимо правильно и точно ему это объяснить, только в этом случае с него можно будет спросить при проверке выполнения работы. Таким образом, правильная постановка задачи во многом зависит от правильной и эффективной коммуникации. Важно понимать, что необходимо принять во внимание то, что у подчиненного не должно остаться ни малейшего вопроса, по работе, которую он должен выполнить. Некоторые специалисты считают, что достаточно обеспечить на вопросы Кто? Что? Как? Когда? Где? Почему? Для того чтобы обеспечить полноту информации.

Ставя задачи перед работником, любая организация в лице руководителей, пытается удовлетворить свои потребности. Но не стоит забывать и о потребностях тех, перед кем ставиться эта задача, потому как выполнение этой задачи напрямую зависит от них. Специалисты по менеджменту предлагают использовать модель «трех кругов». Суть ее заключается в том, что при достижении поставленной задачи учитываются потребности задачи, индивидуальные потребности и потребности сохранения группы.(потому как человек работает в определенном коллективе и контактирует с другими его членами).

Графически это выглядит следующим образом:

Схема 2. Модель трех кругов.

9) Обеспечение условий работы - чтобы подчиненный смог выполнить работу, его необходимо обеспечить всеми необходимыми средствами.

10) Личный пример - мало хорошо сформулировать задание и обеспечить всем необходимым. Важно также показать на личном примере, как надо выполнять работу, чтобы была цель стремления и эталон сравнения.

11) Контроль надо выполнением задания - вконец важно проверить работу своего подчиненного для того чтобы показать что он не зря старался, а также выполнена ли вся работа в срок в должном объеме и установленные сроки.

12) Поощрение /порицание - если все выполнено хорошо, важно поощрить подчиненного (возможны различные способы), если что-то не сделано, то следует принять определенные меры. Тут находит свое отражение «теория кнута и пряника». За положительные результаты стоит поощрять работника. При нарушении принимать соответствующие меры. Чтобы впредь он не имел возможности считать, что ему может все сойти с рук. Однако не стоит и слишком часто и без причины поощрять работника, иначе в скором времени он будет это воспринимать это как должное и не будет дополнительного стимула к работе.

13) Анализ полученной информации - следует проанализировать, что удалось выполнить и почему, для того что бы в будущем повторить успех, а также понять из-за чего и где не удалось достичь желаемых результатов.

Эти мероприятия можно условно разделить на несколько категорий:

I. Первоначальные - эти мероприятия, которые осуществляются в самом начале, включают в себя действия по изучению теории по таким вопросам как: стили руководства, постановка задачи, определение потребностей человека. Сюда входят этапы: определение демотивирующих факторов, определение потребностей человека, определение стиля руководства, постановка задачи.

Эта категория действий необходима для того чтобы подготовить теоретическую базу, впоследствии, которую можно будет применять на практике. Стоит отметить, что такие этапы как определение демотивирующих факторов и потребностей можно будет реализовать в процедуре анкетирование. Она и поможет получить информацию необходимую для анализа непосредственно от своих подчиненных.

II. Периодические - эта категория этапов осуществляется не постоянно, а с изменением каких-либо условий. К примеру - появление нового члена в коллективе; изменение уровня потребностей, изменение условий работы и так далее… к этой категории относятся: анализ сложившейся ситуации, создание условий для удовлетворения потребностей, обеспечение условий работы, налаживание обратной связи, личное знакомство, устранение демотивирующих факторов.

III. Постоянные - эта категория этапов характеризуется непрерывным осуществлением каких-либо действий, с которыми приходиться сталкиваться постоянно в ходе работы со своими подчиненными. Сюда включаются: личный пример, контроль над выполнением заданий, анализ полученной информации, поощрение/порицание.

Оценка предприятия

Для рассмотрения предприятия как хозяйствующего субъекта нам необходимо провести анализ его ресурсов.

Дл я этого для начала проанализируем его основные фонды, результаты анализа представим в таблице

Таблица 1

Основные фоны предприятия

Наименование показателя	Значение показателя	Темп
	за периоды	роста, %
	2008г.	2009г.	2009/2008
1. Сумма хозяйственных средств, находящихся в распоряжении организации тыс. руб.	394798	388135	98,31%
2. Доля основных средств в активах, %	18,24%	16,60%	91,01%
3. Доля активной части основных средств в их общей совокупности, %	42,82%	42,74%	99,81%
4. Стоимость ОФ на начало периода, тыс.руб.	213721	212177	99,28%
5. Стоимость ОФ на конец периода, тыс.руб.	212177	202215	95,30%
6. Стоимость введенных ОФ за период, тыс.руб.	4853	2914	60,05%
7. Стоимость выведенных ОФ за период, тыс.руб.	6397	12876	201,28%
8. Коэффициент обновления	0,02	0,01	63,00%
9. Коэффициент выбытия	0,03	0,06	202,75%
10.Коэффициент износа
11. Товарная продукция за период, тыс.руб.	392685	24871	6,33%
12. Фондоотдача	1,85	0,12	6,65%
13. Прибыль за период, тыс.руб.	9344	-20759	-222,16%
14. Рентабельность ОФ, %	4%	-10%	-233,11%

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы:

Стоимость хозяйственных средств, находящиеся в распоряжении организации, в динамике снижается, что является не благоприятным обстоятельством, при рациональном их использовании. Такое положение дел прослеживается после наступления финансово-экономического кризиса 2008 года, после которого предприятие пытается выровнять свое состояние.

Доля активной части основных фондов составляет, почти 50% ив динамике этот показатель достаточно стабилен и почти не изменяется.

Основные фонды, как и остальные активы организации в динамике , а именно , их стоимость - снижается. Снижается она вследствие износа и выхода из строя объектов основных средств.

Фондоотдача в динамике за 2 года, снизилась. Значительное снижение показателя свидетельствует о том, что объемы работ за аналогичный период в условиях после кризисного периода значительно снизились, соответственно и полученная выручка от этих работ, а как результат и показатель в целом снизился.

Рентабельность основных фондов, как и большинство показателей снизилась. Стоит отметить, что показатель этот стал даже отрицательным, как результат отсутствия прибыли у организации.

Обобщая все полученные данные можно сказать, что предприятие находиться в неблагоприятной экономической ситуации. С не весьма эффективным использованием основных средств. Имеются направления деятельности направленные на повышение эффективности использования основных средств.

Далее рассмотрим состояние дел оборотных средств, результаты также представим в таблице.



Таблица 2

Оборотные средства.

Наименование объектов оборотных средств	Значение показателя	Темп роста, %
	2008г	2009г.	2009/2008г.
	Стоимость, тыс. руб.	Удельный вес, %	Стоимость тыс. руб.	Удельный вес, %
1. Производственные запасы, в том числе:	144784	46,86%	183788	60,67%	126,94%
-сырьё, основные материалы	61930	20,05%	25255	8,34%	40,78%
Незавершенное производство и полуфабрикаты собственного производства	77840	25,20%	45900	15,15%	58,97%
Готовая продукция и товары для перепродажи	839	0,27%	109862	36,27%	13094,40%
Расходы будущих периодов	4175	1,35%	2771	0,91%	66,37%
3. НДС по приобретённым ценностям	2	0,00%	0	0,00%	0,00%
4. Дебиторская задолженность (платёжи более чем через 12 мес.)	-	-	-	-	-
5. Дебиторская задолженность (платёжи в течении 12 мес.)	163506	52,92%	118795	39,22%	72,65%
6. Краткосрочные финансовые вложения	-	-	-	-	-
7. Денежные средства	538	0,17%	55	0,02%	10,22%
8. Прочие оборотные активы	112	0,04%	288	0,10%	257,14%
ИТОГО:	308942	100,00%	302927	100,00%	98,05%

Производственные запасы в динамике за 2 года в целом увеличились на 26,94%. В основном это произошло из-за увеличения готовой продукции и товаров для продажи. Таким образом, можно предположить, что у предприятия проблемы с реализацией товаров. Происходит работа «на склад». Это не способствует развитию предприятия, так как, исключает возможность использования денежных средств, полученных из реализации этих товаров.

Дебиторская задолженность за два рассматриваемых периода снизилась почти на 28%. Это можно рассматривать как положительную тенденцию, однако её общая доля остается по-прежнему достаточно большой и требует дальнейшего уменьшения.

Денежные средства за 2 года значительно сократились, что сразу делает предприятие, а именно его абсолютную ликвидность очень низкой. Отсюда возникают проблемы с расчетами с персоналом по оплате труда, атак же за какие-нибудь другие оказанные услуги или поставленные товары и зависимость предприятия от посторонних факторов (возврат денежных средств дебиторами).

В целом же картина по сумме всех показателей по оборотным средствам не значительно изменилась, хотя темп роста оказался отрицательным. Он составил 2%.

Теперь перейдем к персоналу предприятия и проведем анализ основных аспектов.

Результаты представим в таблице 3.

Таблица 3

Персонал

Наименование показателя	Значение показателя за периоды	Темп
		роста, %
	2008	2009	2009/2008
1. Численность по штату, чел.	1262	1133	89,78%
Из них:
1.1. Рабочих в том числе:	1001	898	89,71%
1.2. РСС	261	235	90,04%
2. Изменение численности, чел.
2.1. Принято	309	123	39,81%
2.2. Уволено	354	400	112,99%
3. Показатели квалификационного уровня
3.1. Средний разряд рабочих,
в том числе:
- основных	4	4	100,00%
- вспомогательных	3	3	100,00%
3.2. Обучено рабочих вновь	11	0	0,00%
3.3. Обучено вторичным профессиям	146	42	28,77%
3.4. Повысили квалификацию	146	127	86,99%
4. Возрастные характеристики персонала
4.1. Средний возраст работающих, годы, в том числе:
- рабочих	46,5	45	96,77%
- РСС	50	49	98,00%
4.2. Работающие пенсионеры, чел	46	28	60,87%
5. Производительность труда, руб./чел	257750	180580	70,06%
6. Рентабельность персонала предприятия руб. / чел.	2652	-	0,00%
7. Коэффициент оборота по приему	0,24	0,11	44,34%

Численность по штату за 2008-2009 год сократилась на 10%, это случилось из-за сокращения персонала, которое произошло в в 2009г.в связи с оптимизацией

Также произошло снижение показателей по обучению вторичным профессиям, повышению квалификации. Темп роста составил соответственно 29% и 87%.причиной этому может служить тот факт, что у предприятия не достаточно денежных средств на оплату обучения своих сотрудников.

Говоря о среднем возрасте персонала, надо отметить, что он составляет 45-50 лет. Это говорит о том, что организации просто необходимо провести политику омоложения персонала и привлечения молодежи на рабочие места. Молодые, инициативные работники могут принести большую пользу, так как их работоспособность выше.

Производительность труда, как и многие другие показатели, так же уменьшилась. За 2 года она сократилась на 30%. В виду того, что на данный момент предприятие переживает «трудные времена» в финансовом плане. Крайне необходимо применять нематериальные методы стимулирования и мотивирования персонала, чтобы воодушевить своих работников работать более плодотворно, ликвидировать снижение производительности труда, дабы избежать дальнейшего ухудшения состояния.

Отметим также, что за два года прослеживается тенденция превышения коэффициента оборота по выбытию над коэффициентом оборота приему. Что в принципе и сказывается на изменении численности персонала в сторону убывания. Предприятие сокращает штат, чтобы понизить издержки на оплату труда. А так как наблюдается сложная картина с выплатой заработной платы, то и сами работники уходят с предприятия.

Таким образом, ОСПАО «ЧУС» находится в весьма сложной ситуации. Денежные средства находятся в весьма дефицитном состоянии, ресурсы в качестве работников сокращаются, чтобы сократить издержки на выплату заработной платы. С сокращением численности непременно последует снижение объемов производства, возможно качества выполнения работ (в виду нехватки квалифицированных специалистов). Из-за этого будет снижаться объемы выручки, а в последствие и прибыль. Получается замкнутый круг, один из вариантов выхода из которого лежит в использовании нематериальных методов исправления ситуации. Таковым и является внедрение на предприятии, в качестве инновации, нового способа работы руководителей со своими подчиненными, чтобы повысить их мотивированность, которая впоследствии может привести к повышению производительности труда.

инновация смета финансирование эффективность

Расчет трудоемкости и продолжительности циклов этапов разработки и внедрения инновации

Для того чтобы внедрить данный проект, ему необходимо пройти ряд стадий. Для начала необходимо предоставить этот проект на рассмотрение генеральному директору и ведущим специалистам. Далее при положительном решении, необходимо изучить теоретический материал, чтобы получить информацию по необходимому вопросу. После того как изучен весь материал надо приступить к анкетированию, в процессе которого и будет получена информация по уровням потребностей каждого работника. принимающего участие в анкетировании, а также факторах, которые мешают трудиться. Будет получен психологический портрет и появятся подсказки, как можно эффективно воздействовать на этого работника. За ним следует этап изучения персонала. В котором происходить знакомство лично с каждым подчиненным, узнаются черты поведения, определяется тип модальности человека (как через какие каналы он воспринимает окружающий мир) и многое другое. Потом идет этап анализа информации, в котором собираются и систематизируются полученные данные о работниках, сложившейся ситуации в коллективе и так далее. Последним этапом является применение полученных знаний в процессе организации работы.

Для расчета трудоемкости и продолжительности циклов этапов разработки и внедрения инновации воспользуемся таблицей, приведенной ниже

Таблица 4

Трудоемкость и длительность этапов проекта

Перечень этапов, мероприятий (работ)	Трудоемкость, работы, чел.-часов	Количество исполнителей, чел.	Длительность, дни, кал.
Рассмотрение рекомендаций утверждение	32	4	4
Изучение теоретического материала	32	1	8
Анкетирование	8	1	2
Изучение персонала	40	1	10
Анализ полученной информации	40	1	10
Применение информации	8	1	2
Первичная корректировка результата	16	1	4
итого	40

Трудоемкость работы и количество исполнителей определялись экспертным методом.

Далее рассчитывалась продолжительность каждого этапа, для этого используется формула:

(1)



Где = длительность J-го этапа, в днях

= нормативная трудоемкость выполнения i-го мероприятия J-го этапа, в часах

= коэффициент учитывающий дополнительные затраты времени на влияние изменений в разрабатываемый документ (1,1)

= число работников, одновременно занятых выполнением i-той работы

= плановый фонд времени одного работника, часов (8 часов)

= плановый коэффициент выполнения норм (1,0)

N= количество мероприятий j-го этапа.

Пример расчета представим для первого этапа:

Далее для перевода из рабочих дней в календарные используется следующая формула:

,(2)

Где K= коэффициент перевода, который определяется по формуле:

,(3)

где Fp и Fk - соответственно число рабочих и календарных дней в периоде.

Для первого периода получается:



Таким образом, на время необходимое от стадии рассмотрения, до стадии первого применения на практике необходимо затратить 34 календарных дня.

Создание календарного плана графика

Для того чтобы наглядно представить ход работы воспользуемся графиком Ганта. В нем отражаются этапы и можно легко контролировать ход работы, т. е. когда какая работа должна быть выполнена. На нем можно также рассмотреть резервы времени, которыми можно будет воспользоваться при каких либо затруднениях.

Ориентировочную дату начала возьмем 12 января. Предположительно это первый рабочий день после январских праздников.

Сам график представлен в приложении 1.

Сметы затрат

Данный проект направлен на улучшение организации работы, повышения уровня мотивации работников. Поэтому он не требует капитальных затрат на свое внедрение. Основные затраты как временные так и материальные укладываются стандартные расходы которые осуществляет организация. Что касается работников все предложенные работы входят в их компетенцию, а значит, оплачиваются в виду заработной платы.



Анализ рисков проекта

При осуществлении данного проекта, как и при реализации других могут возникнуть риски. То есть, возможность наступления какого-либо события, которое может неблагоприятно или негативно отразиться на эффективности проекта в целом или его отдельных составляющих

В данном проекте работа осуществляется с людьми, говоря же конкретнее с руководителями. Это работники более высокого уровня, которые в свою очередь имеют в своем подчинении работников более низкого уровня. Стоит отметить, что руководителями являются те работники, которые смогли достигнуть каких-либо успехов в своей деятельности, либо считаются более квалифицированными, чем их подчиненные. Возможно из-за уровня образования, которого они получили, опыта работы который они уже успели получить или за какие-то другие заслуги. Такие люди уже обладают определенным уровнем профессиональной зрелости и могут настороженно относиться к каким-либо рекомендациям в способе организации их работу. Попросту говоря, они «сами знают что делать». Из этого и вытекает первый риск:

Ш Риск не восприятия рекомендаций всерьез.

Мероприятием по предотвращению этого риска можно предложить следующее: проведение разъяснительных работ, переговоров на тему необходимости и важности применения рекомендаций в своей работе. Объяснение причины необходимости следования этим рекомендациям, разъяснение тех проблем которые можно решить применяя эти рекомендации, а также те возможности которые могут появиться если следовать этим рекомендациям.

Следующий риск, который может возникнуть это:

Ш Риск непостоянства т неполноты применения рекомендаций.

Как и другие обязанности должностных инструкций, рекомендации могут быть приняты на вооружение только в первые месяцы или недели работы. С течением времени о них могут забыть. В этом случае стоит проводить проверку применения рекомендаций в в процессе работы руководителей. При применении рекомендаций не в полном объеме теряется смысл применения этих рекомендаций. Хотя отдельные их аспекты могут принести кое-какую пользу на предприятии. Тем не менее в этом случае нельзя получить эффекта синергии когда суммарный эффект от отдельных составляющих рекомендаций, будет много меньше чем эффект получаемый от суммы этих составляющих.

Финансирование инновационного проекта

Потому как этот проект является отражением усовершенствования организации работы руководителей, не требует закупки какого-либо оборудования, каких-либо других материальных ценностей потому и почти не требует для своей реализации денежных средств. Поэтому финансирование данного проекта осуществляется за счет собственных средств предприятия.

Оценка эффективности инновационного проекта

Таким образом, эффективность данного проекта заключается в следующем:

· достаточная информация о том, какие люди находятся в подчинении, какие у них интересы, хобби, увлечения и многое другое.

· Четкое осознание того чем можно мотивировать и стимулировать подчиненных, появляются рычаги воздействия, с помощью которых можно достигать определенных результатов.

· Умение четко формулировать задачи, ставить цели, достигать их. Добиваться, понимая требований со стороны работников, что зачастую бывает сложно достичь.

· Хорошо налаженную коммуникацию между руководителем и подчиненными.

· Воодушевленный коллектив, который желает работать быстро, качественно, много. Инициативный коллектив, в котором могут рождаться новые идеи, рационализаторские предложения, которые не будут «зарываться в земле», а будет поступать в на верхние уровни управления и в дальнейшем, учитываться при дальнейшем выполнении работ.

· Мотивированные члены коллектива, самодостаточные, уверенные в себе, способные, при необходимости, взять ответственность на себя.

· Контроль выполнения задания. Имеются конкретные критерии, сформулированные при постановке задач, по которым будет оцениваться работа. Есть с кого спросить и за что спросить и в каком объеме.

· Повышение производительности труда.

· Увеличение объемов выполненных работ могут привести в результате к увеличению выручки.

· Увеличение выручки ведет к увеличению прибыли.

· Прибыль позволяет выплачивать дивиденды.



Заключение

Таким в данном проекте был предложен вариант повышения уровня мотивации подчиненных их руководителями для увеличения производительности труда. Этим предложением является разработанные рекомендации, которые описаны в тексте проекта

В ходе данного проекта были достигнуты следующие задачи:

1) Определение цели и конечного результата инновационного проекта.

2) Определение этапов работ, сроков их выполнения.

3) Определение источников финансирования.

Анализ риска данного проекта.



Список литературы

1. Сью Найт. НЛП на работе. Различия, которые важны в бизнесе

2. Джон Адаир., «Искусство управления людьми» 2008г.

3. http://www.ospao-chus.ru/

4. Методические рекомендации

Размещено на Allbest.ru