Организационная структура управления

Г_с = 5,05 млн. тонн > 2,5

L_ж.п. = 11 км < 30

Ч_т.с. = 234 шт. > 200 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним заместителю директора по экономическим вопросам и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока "Общая руководство" будет выглядеть следующим образом:

Рис. 1.2. Организационная структура блока "Общее руководство"

Блок "Линейное и оперативное руководство производством"

Блок "Линейное управление" - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).

Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства. Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки "Оперативного управления основным производством", в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство. Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам. Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы. Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя - начальника производства - зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел. Предположим, что на предприятии ОАО "Проект" 5 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству. В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства. Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха. Мастера выполняют те же функции в пределах подотчётных им участков, бригадиры - в пределах бригад. Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов. ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:

получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;

руководит работой распределителей и контролирует их работу;

обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции [1]

ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования. Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график. Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения. [1] Организационная структура блоков "Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 1.3

Блок "Техническое руководство"

Структурное подразделение укрупнённого блока "Техническое руководство", возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание.

Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководителями служб с учётом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.

Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и наравне с ним несёт ответственность за результаты производственной деятельности предприятия. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия, обеспечивает развитие научно-технического прогресса, совершенствование работы технических служб предприятия. [2]

За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения (отдел научно-технической информации (ОНТИ), отдел стандартизации, отдел рационализации, изобретательства и патентоведения, новый , введенный отдел главного метролога, центральная заводская лаборатория(ЦЗЛ)).

ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах. [2]

ОНТИ занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием. [2] В ведении ОНТИ находится техническая библиотека предприятия.

Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:

организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства

совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений

организация и проведение патентной работы на предприятии [2]

Отдел главного метролога занимается проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их опломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает предприятие контрольно-измерительными приборами и техникой. [2] Этот отдел призван обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счёт применения современных средств и методов контроля. В него входят лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов и автоматики.

Отдел стандартизации занимается:

обеспечением всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции;

организацией работ по внедрению стандартов, технических условий и инструкций [2]

К функциям отдела относится выявление технико-экономической эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации.

В подчинении у главного инженера находятся два заместителя: по подготовке производства и по техническому обеспечению.

Заместитель главного инженера по подготовке производства руководит следующими отделами:

отделом главного конструктора (ОГК)

отделом главного технолога (ОГТ)

инструментальным отделом

отделом главного металлурга (ОГМет)

отделом главного сварщика

отделом механизации и автоматизации

В задачи ОГК входит обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия; обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники. [2]

ОГТ занимается обеспечением внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствованием технологической подготовке производства. [2]

Отдел главного металлурга на машиностроительных предприятиях организуется при общей численности рабочих литейных, кузнечно-прессовых, термических и гальванических цехов от 500 чел. [5], несмотря на то, что точные данные на этот счёт отсутствуют, я считаю необходимым при общей численности 14790 чел. ввести отдел главного металлурга, который бы занимался совершенствованием существующих технологий, разработкой и внедрением и внедрением прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надёжности и долговечности изделий; обеспечение тех. оснасткой новой и действующих технологий. [2]

Отдел главного сварщика вводится при годовом потреблении электроэнергии от 15 млн. кВт ч в год.

В нашем случае Г_Э = 61 млн. Квт ч/год > 15. Т.о. вводим на ОАО "Проект" отдел главного сварщика. Этот отдел занимается разработкой прогрессивных сварных конструкций и технологических процессов по сварке.

Очень важным на предприятии является наличие инструментального отдела, в обязанности которого входит:

планирование потребности производства в технологической оснастке и инструменте;

бесперебойное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества;

совершенствование работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности инструмента и оснастки [2]

В подчинении у инструментального отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и приспособлений. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Продукция инструментального цеха поступает на центральный инструментальный склад, откуда осуществляется её движение в цехи основного производства.

Особо значимое место на машиностроительном предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства. Задачами этого отдела являются следующее:

выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоёмких, тяжёлых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации;

разработка и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда. [2]

В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации.

Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.

Задачи отдела главного механика (ОГМ):

поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;

повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования [2];

Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):

обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;

разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и КПД энергоустановок;

развитие энергетического хозяйства соответственно росту производственных мощностей предприятия [2].

Наиболее важными функциями ремонтного хозяйства являются:

планово-предупредительный ремонт оборудования;

техническая и оперативная подготовка ремонтных работ;

модернизация оборудования.

Система планово-предупредительного ремонта подразумевает совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых по плану для обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования.

Техническая и оперативная подготовка ремонта осуществляется для всех видов работ. Она включает в себя конструкторские и технологические работы. Конструкторские заключаются в создании объёма чертежей по каждому типоразмеру оборудования, которое используется для изготовления сменных деталей. Технологические - в проектировании технологических процессов изготовления сменных деталей, восстановление изношенных деталей и выполнение ремонтных работ. Качество выполняемых ремонтных работ влияет на объём бракованной продукции.

Модернизация оборудования направлена на улучшение технико-эксплуатационных параметров оборудования.

В ведении ОГМ находится ремонтно-механический цех.

В последнее время распространена такая сфера деятельности, как обслуживание потребителей продукции, т.е. оказание услуг по его монтажу, наладке и ремонту выпускаемых изделий (фирменное обслуживание). Т. к. производится на предприятии особо сложная продукция, для выполнения указанных работ организуются соответствующие подразделения (отдел пуско-наладочных работ, отдел технического обслуживания, эксплуатации и гарантированного надзора), которые подчиняются заместителю главного инженера по техническому обслуживанию. Отделы по обслуживанию потребителей работают в тесной связи с отделом маркетинга.

Организационная структура блока "Техническое руководство" представлена на рис. 1.4

· отдел кадров, отдел технического обучения и техники безопасности, и отдел инженерно - технических кадров объединить в кадровую службу и подчинить непосредственно заместителю директора по кадрам;



· объединить отдел сбыта, отдел снабжения, упразднить отделы технического и металлоснабжения, создать отдел маркетинга и подчинить заместителю директора по коммерческим вопросам;

·

· отдел производственно - диспетчерский, механизации и автоматизации производства, а также цехи основного и вспомогательного производства, отдел стандартизации, технической информации, инструментально - штамповый отдел, создание транспортного цеха - поручить заместителю директора по производству;



· заместителю директора по экономическим вопросам подчинить объединенные отделы финансовый и планово - экономический, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерию;

· отделы главного механика, технолога, конструктора, металлурга, энергетика, юридический считать штабными органами управления, как и должность помощника директора по быту.



В связи с изменением структуры управления необходимо сокращение штата работников, не секрет, что обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки. Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

Методика расчета нормативной численности при определении должностей подразделений бюрократических организационных структур:

у1 = 0,60 +0,206 х

у2 = 0,06 + 0,0925 х

у3 = - 0,26 + 0,2567 х

у4 = -1,66 + 0,6272 х,

где у1 - число заместителей начальника отдела; у2 - количество бюро в отделе (начальников бюро); у3 - количество групп (старших исполнителей); у4 - численность исполнителей; х - численность служащих отдела.

Расчет нормативной численности работников по функциям управления

Наименование функций управления	Формула для расчета	Структурные подразделения и должности
Делопроизводство	Ч = 0,001376 х Фа/100+ 0,0061 х Р - 0,21239750=37,06 (38 чел.)	Канцелярия, машинистки в отделах
Организация труда и заработной платы	Ч = 0,66025 + 0,012496 х Рппп = 5,94 (6 чел.)	ОТиЗ, нормировщики в цехах
Отбор и подготовка кадров	Ч = 0,032408985 + 0,004346 х Р = 2,76 (3 чел.)	Отдел кадров
МТС, сбыт, транспортное обслуживание	Ч = 1,9145109 + 0,001590 х Фа / 100 + 0,019156 х Рппп = 8,203 (9 чел.)	Отдел МТС, кооперации, склад ГП, транспортный цех, отдел сбыта
Техническая подготовка производства	Ч = 0,070693 х Рппп + 0,005481 х Нп - 0,528389 = 29,465 (30 чел.)	Технолог, конструкторский отдел, БРиЗ, опытное производство, инструментальный цех, ЦЗЛ
Бухучет и финансовая деятельность	Ч = 2,7188761 + 0,000634 х Фа / 100 + 0,014826 х Рппп = 11,709 (12 чел.)	Бухгалтерия, финансовый отдел
Оперативное управление основным производством	Ч = 0,000704 х Фа / 100 + 0,011870 х Ров - 0,25535779 = 5,663 (6 чел.)	ПДО, диспетчеры в цехах
Технико-экономическое планирование	Ч = 0,013372 х Р + 0,003240 х Нп - 0,80393089 = 7,604 (8 чел)	ПЭО, экономисты в цехах
Ремонтное и энергетическое обслуживание	Ч = 0,12480971 + 0,000569 х Фа / 100 + 0,012744 х Ров = 6,47 (7чел.)	ОГЭ, ОГМ, ремонтно-механические и энергетические участки
Стандартизация продукции, технологических процессов, контроль качества	Ч = 0,012629 х Рппп + 0,002686 х Нп = 12,46 (13 чел.)	Отдел стандартизации, ОТК

где

1) численность производственного персонала, Рпп = 423 чел;

2) численность основных и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел;

3) общая численность работающих, Р = 628 чел;

4) стоимость активной части основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.;

5) количество наименований продукции; Нп = 17 наим.

6) Ч - численность работников нормативная, чел.

В результате произведенных расчетов можно сделать вывод, что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления.

Функции управления и их связь со структурой.

Функции управления - совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.

Выделяют 3 группы функций:

Производственные.

Управление производством.

Управление управлением.

Производственные функции осуществляет производственный персонал (специалисты): рабочие, техники, инженеры, конструкторы, технологи, инспекторы, секретари, бухгалтеры, и тд.. Функции осуществляющиеся по созданию и продаже товаров и услуг.

Управление производством осуществляют мастера участков, бригадиры, руководители групп и проектов, т. е. те, у которых в подчинении специалисты (менеджеры).

Управление управлением осуществляют руководители, у которых в подчинении находятся менеджеры, руководители, занимающиеся стратегическим управлением, внешним представительством и консультационной деятельностью. Они направляют деятельность менеджеров в соответствии с целью и миссией организации.

Распределение функций управления.

Категории работников	Управление управлением	Управление производством	Производство
Руководители	+	+?	-?
Менеджеры	-	+	+?
Специалисты	-	-	+

Каждая функция управления отличается 3-мя параметрами:

Трудоемкостью, которая измеряется в часах.

Сложностью:

низкая сложность - технические операции;

средняя сложность - логические операции;

высокая сложность - творческие операции.

Самостоятельностью - определяется через калькуляцию всех видов операций и составляющих конкретную функцию управления.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.[2] Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. В данном случае мы имеем бюрократический тип организационной структуры.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Выполнив данную работу я пришла к выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока... и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать. Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Глоссарий

Организация	социально-экономическая система, созданная для достижения коммерческих или некоммерческих целей. компания, корпорация, фирма, предприятие, учреждение, орган власти, их часть или комбинация, объединенная с другими или нет, частная или государственная, которая выполняет свои функции и имеет систему управления. В том случае, если в организацию входят несколько структурных единиц, такие единицы могут рассматриваться как организации.
Власть - в организации - форма влияния:	- определяющая круг ответственности исполнителя перед вышестоящим руководителем; - обеспечивающая профессиональную экспертизу всех принимаемых решений; - обусловливающая координацию усилий всех членов организации.
Внешняя среда	совокупность условий, в которых протекает деятельность организации. Внешняя среда зависит от внешних и внутренних факторов влияния.
Внутренняя среда организации	часть общей среды, находящаяся в рамках организации: - человеческие ресурсы;
Жизненный цикл организации	совокупность стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
Коммерческая организация	юридическое лицо, преследующее извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности. В РФ коммерческие организации могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий; допускается создание объединений коммерческих и/или некоммерческих организаций в форме ассоциаций и союзов.
Культура организации	свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников. Компонентами культуры организации являются: - принятая система лидерства; - стили разрешения конфликтов; - действующая система коммуникации; - положение индивида в организации; - принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
Миссия организации	философия и предназначение организации, смысл ее существования на рынке, отличие организации от остальных организаций. Философия организации определяет ее культуру и социальные ценности. Предназначение организации характеризуется целями и задачами, для реализации которых организация осуществляет свою деятельность. Обычно в миссии провозглашаются: - социальные обязательства и гражданская ответственность перед обществом; - принципы отношения к различным группам общественности, к окружающей среде и т.д.
Персонал	личный состав организации, работающий по найму. Персонал работает на обеспечение целей организации.
Развитие организации	процесс, направленный на изменение образа действий сотрудников организации с целью повышения эффективности ее функционирования и улучшения внутрифирменного климата.
Структура управления организацией	- совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Основными элементами организационной структуры являются: - уровни управления; - подразделения и звенья управления; - управленческие связи.
Структурное подразделение	- официально выделенная часть предприятия или учреждения вместе с относящимися к ней работники, выполняющими установленный круг обязанностей и отвечающих за выполнение возложенных на них задач.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993 - 210с.

2. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;

3. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М.: Гардарики, 2001 - 416с.

4. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: "Либерия - Бибиформ", 2005. - 168 с.;

5. Ефремов О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2000 - 399с.

6. Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: Питер. 2004 - 269с.

7. Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. - М.: Высшая школа, 1990 - 212с.

8. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Академический проспект, 2003 - 372с.

9. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003 - 425с.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации". - М.: Инфра-М, 2001 - 304с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 248с.

12. Уколов В.Ф. Теория управления. Учебник. - М.: Экономика, 2003 - 576с.

13. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

14. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;