Анализ системы управления персоналом предприятия (на примере ОАО "Казанский завод синтетического каучука")

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами - в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключается в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1) ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2) обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3) выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Отбор состоит из двух этапов. На предварительном с помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательных качеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемые функции, и максимальное сужение круга претендентов.

Первичное выявление происходит путем анализа их документов 9общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методы зависят от бюджета, культуры организации, важности должности.

С помощью оценки документов можно получить общую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентом для ознакомительного собеседования.

Последнее обычно позволяет отсеять до 80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующую должность.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

1) целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.;

2) специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образовании и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризует лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест - математическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно «обкатывать» на работающих;

4) графологическую u психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

5) медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

· ориентация на формальные заслуги;

· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдeтcя» (это допускается лишь в исключительных случаях).

Адаптация работников

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т. е. направление, его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация.

Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.

Ha рабочем месте, непосредственный руководитель осуществляет ввeдeниe в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Это дает человеку ощущение того, что его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок, а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.

По уровню она бывает первичной (для людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности - профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация облегчается обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.

Псиxофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий.

Социально-психологическая адаптация к коллективу, наоборот, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде удастся составить о них объективное мнение.

Особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, ибо здесь добавляются новые моменты:

1) возможные несоответствия их и новых подчиненных;

2) естественное отчуждение и зависть бывших коллег;

3) коллизии, вызванные сопоставлением с предшественником.

Методы оценки персонала

Оценка работников, т. е. определение степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствии требованиям организации, и является основой следующих процедур:

· принятия решений, касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнение и т. д.);

· контроля над выполнением поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;

· определения величины вознаграждения;

· выбора путей и форм повышения квалификации и т. п.

Непосредственными объектами оценки являются результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

Кадровые службы разрабатывают общие принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в результате информацию о персонале.

На практике существует два основных подхода к оценке персонала:

· как к способу контроля за деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение, наказание, продвижение по службе;

· как к условию поиска путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности, судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими «приговор».

Во втором случае ее проводит непосредственный руководитель, выступающий прежде всего как советчик, консультант, пытающиеся совместно с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.

Успех оценки обусловливается объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.

Сегодня они часто определяются руководителем совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей. Показатели оценки могут быть качественными и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.

К ним предъявляются такие требования, как полнота охвата, достоверности отражения результатов, индивидуализированность, обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Для повышения эффективности оценки необходимо сближать и унифицировать ее критерии, создавать по возможности типовые формы анкеты для всех сотрудников, применять письменные отчеты и открыто обсуждать полученные результаты.

Сегодня основной формой оценки персонала остается классическая аттестация. В нашей стране она проводится регулярно - не реже одного раза в три, максимум в пять лет и состоит из трех этапов.

На подготовительном составляются списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила, критерии, составы соответствующих комиссий.

Аттестационные комиссии состоят из председателя, который является одним из заместителей руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов. Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей аттестуемых.

К заседанию комиссии готовят аттестационный лист и отзыв (характеристику). В них отражаются производственная деятельность сотрудников, сведения о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей, поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации о направлениях совершенствования работы.

Отзыв подписывается непосредственным руководителем и иногда представителем профсоюзной организации.

На этапе проведения аттестации комиссия рассматривает документы, заслушивaeт информацию о работе и достижениях сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается, как правило, путем голосования.

Комиссия может дать рекомендации о продвижении работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении, направлении на переобучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист, подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся в кадровой службе.

На заключительном этапе аттестации в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимые кадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшее аттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового - уволить).

Сегодня все большее распространение в западных фирмах приобретает, как уже отмечалось, оценка сотрудников непосредственными руководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных. Подготовка к такому мероприятию начинается обычно с того, что за 1-2 недели до его официальной даты сотрудник представляет руководителю в письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах и проблемах, планах на будущее, необходимой помощи.

Руководитель, в свою очередь, беседует с деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нем, позволяющие дать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:

· сопоставляются запланированные и полученные за истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;

· с учетом объективных критериев и мнений окружающих дается оценка работы аттестуемого;

· обсуждаются планы на будущее, намечаются пути улучшения работы, развития карьеры;

· определяются необходимость и формы повышения квалификации;

· решается вопрос о поощрении или взыскании.

В процесс е такой беседы возникает возможность познакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег, и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.

С итогами оценки работников связана их последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности - так называемый потенциал повышения).

Если в подразделении нет перспективных работников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено, какими бы достоинствами он ни обладал.

Практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем:

· сотрудникам она дает возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;

· руководитель получает повод ближе познакомиться с подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;

· в организации в результате такой практики создается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудников для повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не только оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. Для этого во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Одновременно руководителей оценивает высшее руководство, и, таким образом, они находятся как бы под двойным прессом.

2. Анализ системы управления персоналом на предприятии ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

2.1 Общая характеристика предприятия

ОАО "Казанский завод синтетического каучука" является старейшим предприятием нефтехимического комплекса РФ, основанным в 1936 году, и включает в себя пять независимых производств: полисульфидных каучуков, силиконовых каучуков и продукции на их основе, бутадиенового каучука (общетехнического и пищевого назначения, маслонаполненный), полиэфиров и уретановых каучуков, хлорсодержащих латексов.

Миссия предприятия:

Оперативное и качественное удовлетворение потребностей внешнего и внутреннего рынка в полимерной продукции на основе спецкаучуков, обладающей уникальным свойством.

Стратегические цели ОАО "КЗСК"

Главная стратегическая цель ОАО «КЗСК» -- стать высокоэффективной и динамично развивающейся компанией способной обеспечить потребности, ожидания, требования потребителей и других заинтересованных сторон (работников предприятия, акционеров, общества, поставщиков) через повышение:

- эффективности производства и инвестиционной деятельности;

- эффективности корпоративного поведения;

- эффективности кадровой политики;

- жизненного уровня и социальной защищенности работников ОАО «КЗСК».

Основные стратегические цели:

1. обеспечить финансово-экономическую и рыночную устойчивость предприятия;

2. максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы в целях обеспечения прироста доходов акционеров;

3. развивать систему менеджмента качества на принципах международных стандартов;

4. повысить экологическую безопасность производства, в том числе через создание интегрированной системы управления воздействия на окружающую среду и совершенствования системы менеджмента качества;

5. создать условия для инвестирования собственных средств предприятия в новые производства и модернизацию имеющихся мощностей;

6. через внедрение энергосберегающих технологий и оптимизацию использования энергоресурсов снизить удельную энергоемкость продукции предприятия;

7. обеспечить переход к управлению предприятием с ориентацией на увеличение стоимости акционерного капитала;

8. обеспечить баланс интересов акционеров ОАО «КЗСК» и трудового коллектива;

9. обеспечить достойный жизненный уровень работников акционерного общества;

10. обеспечить эффективное распределение занятых на предприятии работников и нацелить их творческий труд на выполнение выше намеченных стратегических целей.

Обладая уникальными технологиями и богатым научно-производственным опытом специалистов, завод производит высококачественную продукцию, находящую применение в самых различных отраслях промышленности стран СНГ и дальнего зарубежья. На предприятии выпускается свыше 160 наименований продукции.

Обширна география поставок - более пяти тысяч потребителей в России и зарубежье. Продукция завода экспортируется почти во все страны Европы, Китай, Индию.

ОАО "Казанский завод синтетического каучука" относится к категории стабильно развивающихся предприятий и имеет высокую динамику роста по основным технико-экономическим показателям хозяйственной деятельности.

Усилия коллектива и руководства ОАО "Казанский завод синтетического каучука" направлены на улучшение качества продукции и повышение эффективности производства за счет снижения расходных норм потребления энергетических и сырьевых ресурсов.

Развитие ОАО "Казанский завод синтетического каучука", модернизация производств и экономическая эффективность инвестиционных проектов, в первую очередь, зависит от сырьевого обеспечения предприятия. Несмотря на имеющиеся трудности, намеченный план производства по основным показателям в 2011 году был выполнен, и сохранена положительная динамика роста объемов производства в целом.

Обеспечение стабильной работы производства, максимальное использование производственных мощностей и достижение высоких финансовых результатов требует непрерывного и сбалансированного развития всего комплекса производств. В планах развития особое внимание уделено технологиям, которые обеспечивают энерго- и ресурсосбережение, расширение ассортимента используемого сырья и товарной продукции, обновление основных фондов, техническому перевооружению производства.

Система менеджмента качества на ОАО "Казанский завод синтетического каучука" разработана, документально оформлена и функционирует с 2004 года.

В настоящий момент Система менеджмента качества предприятия действует совместно с системой экологического менеджмента (ISO 14001:2004 (ГОСТ Р ИСО 14001-98) "Системы управления окружающей средой. Требования и руководство к применению" и системой менеджмента охраной труда (OHSAS 18001:1999 "Система менеджмента в области профессиональной безопасности").

В ближайших планах ОАО "Казанский завод синтетического каучука" -- дальнейшее развитие и совершенствование Интегрированной системы менеджмента. Внедрение Интегрированной системы менеджмента обусловлено возрастающими требованиями зарубежных потребителей продукции, которые намерены допускать на рынок стран -- членов ЕС только компании, сертифицированные по международным стандартам.

ОАО "Казанский завод синтетического каучука" входит в состав ОАО "Татнефтехиминвест-холдинга" (является его акционером), комплексно использующего продукты нефтедобычи в Республике Татарстан, что в значительной степени позволяет увеличивать производственный потенциал завода, дает новый стимул для развития предприятия-ветерана.

Инвестиционная политика ОАО "Казанский завод синтетического каучука" в производстве и реализации продукции направлена на:

-максимальное обеспечение потребностей внутреннего рынка за счет гибкой ценовой политики и высокого уровня сервиса;

-планомерное увеличение объемов экспорта за счет повышения качества продукции до уровня зарубежных аналогов;

-снижение издержек производства за счет дальнейшего освоения новых методов синтеза и внедрения энергосберегающих технологий.

Основными конкурентами завода являются химические корпорации промышленно развитых и новых индустриальных государств. Это такие предприятия, как Akzo Nobel (Германия), Toray Int (Япония), Dow Corning (США) и т.д. Основными направлениями конкуренции на рынке выступают ценовая конкуренция, конкуренция по ассортименту предлагаемых форм полимеров, конкуренция по качеству торгового сервиса (поставки удобными для потребителя партиями, точно в срок и т.д.).

Дальнейшее расширение ассортимента и повышение качества продукции являются приоритетными направлениями предприятия.

2.2 Организационная структура управления предприятия

Высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание его акционеров.

К исключительной компетенции общего собрания акционеров согласно статье 103 части второй Гражданского Кодекса РФ относятся:

1) изменение устава общества, в том числе изменение размера его уставного капитала;

2) избрание членов совета директоров (наблюдательного совета) и ревизионной комиссии (ревизора) общества и досрочное прекращение их полномочий;

3) образование исполнительных органов общества и досрочное прекращение их полномочий, если уставом общества решение этих вопросов не отнесено к компетенции совета директоров (наблюдательного совета);

4) утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков общества и распределение его прибылей и убытков;

5) решение о реорганизации или ликвидации общества.

Законом об акционерных обществах к исключительной компетенции общего собрания акционеров может быть также отнесено решение иных вопросов. Вопросы, отнесенные законом к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества. В обществе с числом акционеров более пятидесяти, как в ОАО «КЗСК» создается совет директоров (наблюдательный совет). В случае создания совета директоров (наблюдательного совета) уставом общества в соответствии с законом об акционерных обществах должна быть определена его исключительная компетенция. Вопросы, отнесенные уставом к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета), не могут быть переданы им на решение исполнительных органов общества.

Исполнительный орган общества может быть единоличным, в нашем случае - это генеральный директор Контуров Алексей Валерьевич. Он осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен совету директоров (наблюдательному совету) и общему собранию акционеров.

В нашем случае структура имеет характеристики и линейной, и дивизиональной структуры, предприятие разделено на несколько независимых линейных структурных подразделений, каждое из которых выполняет свои определенные функции, например, маркетинг, производство различных видов продукции, и т.д.

Линейно-функциональная структура управления ОАО «КЗСК» состоит из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу; специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям, например н ОАО КЗСК заместитель генерального директора по развитию по вопросам отнесенным к его компетенции не может дать напрямую указание начальникам цехов, решение принимает только генеральный директор.

Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

ОАО «КЗСК» довольно большое предприятие, а чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем разветвленней ее функциональный аппарат.

Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект . Выполнение управленческих функций на базе их разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля за линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации .

Линейно-функциональная структура управления обладает целым рядом преимуществ:

- быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

- рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;

- стабильность полномочий и ответственности за персоналом;

- единство и четкость распорядительства;

- более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;

- личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;

- профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Отмечаемые недостатки:

- дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;

- разделение функций линейных и функциональных специалистов никогда не может быть проведено на 100%;

- недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;

- недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

- четкое разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями;

- нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения;

- возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства.

Рассмотрим преимущества и недостатки дивизиональных структур управления.

Преимущества:

- использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения. происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;

- этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;

- отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

- перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка; улучшение коммуникаций;

- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Недостатки:

- дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;

- противопоставление целей отделений общим целям развития компании, несовпадение интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

- возможность возникновения межотделенческих конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов; невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;

- неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;

- затруднение осуществления контроля сверху донизу; многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;

- возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

В целом элементы дивизиональной структуры в управлении ОАО «КЗСК» присутствуют, так как:

- предприятие крупных размеров;

- предприятие с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;

- предприятие с сильно диверсифицированным производством;

- производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;

- предприятие интенсивно борется за зарубежные рынки сбыта.

Каждое предприятие выбирает для себя свою модель организационной структуры, соответствующую целям, запросам и условиям рынка.Кроме того стоит провести функционально-стоимостной анализ деятельности управленческих подразделений для формирования наиболее эффективной модели управленческой структуры. В целом струтура управления ОАО «КЗСК» в данный момент является эффективной, можно только рекомендовать в большей мере подключать рабочий персонал к управлению предприятием. Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм. Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

3. Система управления персоналом

Управление персоналом в ОАО «Казанский завод синтетического каучука» осуществляется через отдел управления персоналом и кадровой политики. Основная функция отдела:

- организация работы по выработке кадровой политики;

- привлечение кадров (рекрутирование);

- подбор, отбор, расстановка, изучение и использование рабочих кадров, руководителей и специалистов;

- участие в формировании стабильного коллектива;

- организация обучения;

- проведение аттестации кадров;

- организация учета кадров.

Управление персоналом в ОАО «Казанский завод синтетического каучука» регламентируется «Положением об Отделе управления персоналом», Трудовым Кодексом РФ и иными нормативными правовыми актами РФ.

В ОАО «Казанский завод синтетического каучука» наблюдается большая текучесть кадров. Текучесть рабочих играет большую роль в деятельности предприятия. Постоянные кадры, длительное время работающие на предприятии, совершенствуют свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной обстановке, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и активно влияют поэтому на уровень производительности труда. Для изучения причин текучести кадров следует периодически проводить социологические исследования и наблюдения с целью изучения происходящих изменений в качественном составе рабочих, руководителей и специалистов, т. е. в квалификации, стаже работы, специальности, образовании, возрасте и т. п.

В настоящее время на предприятии не созданы условия для привлечения персонала. Большая часть уволившихся по собственному желанию называют причиной увольнения неудовлетворенность работой и заработной платой.

Списочная численность работников ОАО «КЗСК» на 01.03.2014 г. -- 1058 человек. Их них: рабочие -- 61,0%, руководители -- 20,3%, специалисты -- 18,4%, служащие -- 0,3%.

На сегодняшний день предприятие имеет достаточно хороший общий уровень образования персонала: 51% всех работников ОАО «КЗСК» имеют высшее или среднее профессиональное образование, среди рабочих -- 24%.

Средний возраст работников составляет 41,4 года. Доля молодежи до 35 лет -- 37% от общей численности работников.



Средняя заработная плата в 2013 г. увеличилась по сравнению с 2012 г. на 11,3% и составила 20 081 руб.

3.1 Процесс подбора и отбора персонала в ОАО «Казанский завод синтетического каучука»

Процесс подбора кадров включает в себя анализ потребности в персонале, определение необходимых границ увеличение штата работников, анализ должностного соответствия имеющихся сотрудников. На основе этого определяются вакансии.

Определяющим являются деловые качества, уровень профессионализма, порядочность, отсутствие вредных привычек (алкоголь, наркотики). К работникам аппарата управления предъявляются серьезные требования, умение ориентироваться в рыночной обстановке, аккуратность, точность и деловая порядочность, умение работать с людьми, сочетание разумной требовательности с корректностью в обращении с подчиненными.

Вопросами поиска сотрудников в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" занимается менеджер по персоналу (по сути, инспектор по кадрам) в количестве одного человека - это женщина предпенсионного возраста. В силу возраста ответственный за поиск сотрудник не обладает необходимыми техническими навыками, не владеет современными методиками (например, не пользуется Интернетом).

В качестве основного минуса можно отметить сами методы и организацию поиска персонала - в основном поиск осуществляется при помощи размещения объявлений в газетах, в бегущей строке на различных телеканалах, практикуется даже расклейка объявлений по городу. Необходимо отметить, что данные методы дороги малоэффективны - кадровик тратит огромное количество времени на общение с абсолютно неподходящими кандидатами, отклик на разные типы объявлений различен, а исследование эффективности размещения объявлений в различных СМИ (мониторинг) не проводилось.

По данным, предоставленным менеджером по персоналу, наибольший отклик по перечисленным способам получается все же при размещении рекламы в газете "Работа для Вас". При этом в компанию обращаются люди зачастую не подходящие под описанные критерии (например, учащиеся дневной формы обучения на вакансию аппаратчика, хотя в описании вакансии указано "законченное образование") или изначально имеющие запросы, превышающие варианты предложенные руководством предприятия (пожелание по заработной плате у водителя, работающего на своей машине - 18 000 р., в то время как руководство готово предложить не более 14 000 р.).

Поиск персонала изначально не систематизирован - схема данных кадровых процессов такова: руководители соответствующих структурных подразделений дают распоряжение менеджеру по персоналу найти сотрудника на определенную вакансию, менеджер по персоналу размещает объявление (модуль, либо строчное) в газете "Работа для Вас". Далее поступают звонки от кандидатов.

Что касается рекламы на телеканалах, отклик по ней, по оценке сотрудника кадровой службе, вообще крайне невысок, таким образом, значительная денежная сумма (стоимость двухдневного "прогона" в строке рекламы составляет порядка пятисот рублей) тратится зря.

Чтобы обеспечить бесперебойный приток новых кандидатов (особенно в сезон) предприятию приходится публиковать рекламу как в виде модулей, так и виде строчных объявлений в каждом выходе газеты "Работа для Вас". Учитывая, что стоимость одного слова составляет от 10 рублей, а стоимость черно - белого модуля средних размеров - от 700 рублей, предприятие несет очень большие затраты на размещение рекламы о поиске работников.

В течение периода с 1.02.2014 по 1.04.2014 на предприятии существовало следующее количество свободных вакансий:

Аппаратчики - 7;

Слесаря-ремонтники - 10;

Экономист - 2.

Но, в силу того, что люди на данных должностях долго не задерживались, потребность в новых сотрудниках была постоянной. Так, в течение указанного периода на должность слесаря-ремонтника были приняты четыре мужщины. Исходя из этого, предприятию приходилось размещать рекламу в газете в двух выходах за неделю.

Рассчитаем общее количество денежных средств, затраченных руководством предприятия на организацию размещения объявлений о поиске менеджеров по продажам и монтажников в различных СМИ за период с 1.02.2014 по 1.04.2014 (табл.2.2).

Таблица 2.2 - Затраты на рекламу по поиску персонала

Рекламный источник	Вид рекламы	Стоимость	Количество выходов	Общая стоимость
Газета "Работа для Вас"	Модуль	1500 руб. (с учетом скидки)	два раза в неделю	9000 руб.
Газета "Работа для Вас"	Строчная информация	700 руб. (с учетом скидки)	два раза в неделю	4200
СТС-Казань	"Бегущая строка"	1000 в сутки (с учетом скидки)	5 дней	5000
Общая стоимость размещения рекламы по поиску сотрудников: 18200 тыс.

Наблюдается явное несоответствие затраченных финансовых средств и полученных результатов (постоянная текучесть, несоответствующие должности кандидаты и т.д.).

Процедуру поиска на предприятии необходимо в корне перестраивать, вводить новые методы, необходимо провести ряд маркетинговых исследований и т.д.

Процедура отбора персонала на вакантные должности является ключевой составляющей процесса найма персонала. Целью проведения этой процедуры является выбор на вакансию кандидата, который максимально соответствует предъявляемым требованиям. В целом процедура отбора персонала состоит из нескольких этапов, на каждом из которых менеджер по персоналу по ряду критериев оценивает кандидатов на вакантную должность, и на основе этой оценки принимает решение либо о прохождении кандидата на следующий этап, либо о непригодности кандидата для данной должности.

Вакансия слесаря-ремонтника практически всегда в работе, особенно в весеннее - летний период. Заработная плата на данной должности меньше, чем аналогичная в других предприятиях.

Соответственно, специалисты с опытом работы и хорошей квалификацией на данную должность не идут, предприятию приходится набирать молодых людей с техническим образованием (как правило, средне - специальным), без опыта работы и обучать их на месте. Учитывая вышеперечисленные обстоятельства, как только сотрудник набирается опыта, он уходит в конкурирующую компанию, способную предложить более высокую заработную плату и лучшие условия труда.

Другие "проблемные должности" - это аппаратчики.

Из числа данных сотрудников изначально не соответствовали по различным показателям описанию должностей около половины. Так, часть аппаратчиков, являются женщины имеющие детей до 6 лет, в том числе женщины предпренсионного возраста. Женщины имеющих детей часто берут административные дни или же больничные. Сотрудникам постоянно приходится подменять друг друга. Некоторым за смену приходится выполнять 2 должности: аппаратчика и уборщицы. Таким образом, мы приходим к выводу, что оценка потенциала работника крайне важна уже на стадии приема на работу. При замещении вакансии важно устанавливать потенциал работника, его профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, общий уровень культуры и т.д.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация выбирает наиболее подходящих работников. На предприятии отбор кадров проводится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Предпочтения отдаются кандидату, имеющему лучшую квалификацию для выполнения работы по вакансии. Решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование, профессиональная подготовка, опыт работы, личные качества.

Для квалифицированного подбора персонала необходимы специально разработанные под конкретные вакансии опросники, тесты, навыки психолога у сотрудника кадровой службы и т.д. Кандидаты должны проходить многоступенчатую систему проверки, "отсева" и т.д., рассмотренные в предыдущей главе. В результате в компании должен остаться лучший кандидат.

На ОАО "Казанский завод синтетического каучука" при приеме сотрудника на вакансии среднего и низшего уровней проводится обычное собеседование, причем вопрос о приеме на работу решает в первую очередь менеджер по персоналу, часто без консультации с руководителем соответствующего подразделения. В анкете кандидаты указывают только чисто формальные сведения (Ф.И.О., дату рождения, контактный телефон и т.д.).

В идеальном варианте сотрудники кадровой службы, ответственные за прием сотрудника на работу, после того, как они определились с наиболее достойными кандидатами, наводят справки о кандидате - это может быть, например, телефонная беседа с бывшим работодателем. В ОАО "Казанский завод синтетического каучука" просят только характеристику с бывшего места работы (если есть).

Так, из семя кандидатов на должность монтажника к работе были допущены шестеро, последние две отказались сами.

Таким образом, процедура подбора на предприятии носит чисто формальный характер.

Лишь для некоторых "топовых" позиций (директор, главный бухгалтер, инженер) процедура отбора в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" сложнее, чем для других, и подготовка к ней проводится более тщательно. Так как работа на этих должностях более ответственна, соответственно отбор и его выполнение, представляет большую значимость для предприятия и потому эта процедура является более сложной. Претенденты на должность управленцев проходят несколько селекционных ступеней и оцениваются непосредственно директором компании и потенциальными начальниками.

Для этой группы должностей процесс отбора является самым сложным и долгим, так как эти должности требуют скрупулезного отношения к принятию решения о найме того или иного кандидата, а, следовательно, в процессе отбора на должности такого высокого уровня должно быть получено максимальное количество информации (о профессиональном опыте, личных и деловых качествах, образе жизни и т.д.), на основе которой будет приниматься решение о найме. Именно такая сложная и тщательная процедура отбора позволяет с максимальной точностью оценить пригодность претендента на должность.

В связи с тем, что должности среднего уровня подчинённости не предъявляют повышенных требований к претендентам, работа в таких должностях, как правило, требует гораздо меньшей ответственности по сравнению с руководящими должностями высшего уровня, поэтому для принятия решения в отношении найма персонала на такие должности требует несколько меньший объём информации, который будет достаточен для принятия решения о найме того или иного претендента.

Именно поэтому в ОАО "Казанский завод синтетического каучука" непосредственное принятие решения осуществляется как менеджером по персоналу совместно с руководителем, так и менеджером по персоналу единолично.

Как мы видим, на разных иерархических уровнях должностей, отбор кандидатов все же отличается и чем ответственнее работа, тем сложнее и длиннее отбор персонала.

Рассмотрим, как на предприятии проводится предварительная отборочная беседа с претендентами на должность. Цель этого этапа - составить беседу с претендентом таким образом, чтобы получить сведения об уровне его образования, оценить его личностные качества, получить представление о его коммуникативных навыках и т.д. В ОАО " Казанский завод синтетического каучука " решение о пригодности или непригодности кандидата принимается в ряде случаев только на основе результатов такого собеседования, и дальнейшие этапы отбора не применяются.

Это обусловлено желанием (иногда необходимостью) сэкономить время и средства на проведении дальнейших этапов отбора. Есть и другая причина, по которой проведение значительной части этапов отбора персонала на вакантную должность не практикуется. В ОАО " Казанский завод синтетического каучука " при отборе кандидата на должности, находящиеся в структуре предприятия на среднем уровне (например, начальника цеха, инженера), руководство зачастую просто не считает нужным проводить дополнительные испытания для претендентов на такие должности, ошибочно полагая, что такую работу может выполнять любой человек, имеющий некоторый опыт работы на подобной должности, а на должности низшего уровня руководство компании ограничивается только собеседованием, на основании которого и происходит принятие решения о приёме на эти должности.

Мы уже упоминали, что руководство ОАО " Казанский завод синтетического каучука " столкнулось с проблемой достаточно высокого количества увольнения кадров. В результате определения причины возникновения такого высокого количества увольнений выяснилось, что на данной должности работали люди, которые в силу ряда причин не соответствовали требованиям, предъявляемым компанией сотрудникам, причём все эти причины могли быть выявлены в случае проведения полноценной процедуры отбора персонала на данную должность.

Таким образом, в результате некачественно проведённого отбора персонала, проведённого руководством, предприятие понесло незапланированные финансовые затраты и временные потери на проведение дополнительного поиска и отбора кандидатов на эту должность. Из этого можно сделать вывод, что процедура отбора, проводимая на эту должность, должна быть более тщательной, чтобы в дальнейшем руководству компании не приходилось сталкиваться с подобного рода проблемами, возникающими вследствие некачественно организованной процедуры отбора.

Следующим этапом процедуры отбора является анкетирование, которое позволяет руководству и менеджеру по персоналу предприятия получить информацию, характеризующую деловые качества кандидата и его способность продуктивно работать в той должности, на которую он претендует. Оно позволяет выявить: соответствие уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; готовность к принятию дополнительных нагрузок (например, сверхурочные работы, командировки); круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Как показывает практика, информация, получаемая при помощи анкетирования, является более достоверной, так как анкетируемые кандидаты имеют возможность наиболее точно отвечать на поставленные вопросы, чем на собеседовании. Однако точность предоставляемой при анкетировании информации во многом зависит от того, каким образом составлен опросный лист, насколько предметны вопросы, включённые в него и насколько чётко они сформулированы.

В ОАО " Казанский завод синтетического каучука" используется стандартная анкета где прописываются формальные сведения о кандидате. Кроме того, при анкетировании претендентов на разные по иерархическому положению в структуре компании должности содержание анкет не варьируется, для анкетирования претендентов на более высокие должности применяются такие же, как при опросе претендентов на более низкие должности.

Такой подход к составлению анкет для кандидатов на должности разного уровня не оправдан, так как для проведения отбора на более высокие, а следовательно, более ответственные, должности требуется больший объём информации, характеризующей претендента.

Проверка сведений, предоставленных кандидатом на должность позволяет определить достоверность той информации, которую предоставил о себе кандидат в резюме и на предварительной отборочной беседе. Такая проверка не имеет чёткой привязки в последовательности этапов процедуры отбора, в связи с чем её можно осуществлять как перед предварительной отборочной беседой (в самом начале процедуры отбора), так и перед любым этапом процедуры.

В ОАО " Казанский завод синтетического каучука " такие проверки среди претендентов на должности среднего и низшего иерархического уровней, как правило, не проводятся. Что же касается претендентов на высокие должности, относительно каждого из них такая проверка проводятся не по всем претендентам, а лишь, если какие - то сведения в его трудовой биографии вызывают большое сомнение, опасение у руководства. Как правило, в таком случае делается контрольный звонок на последнее место работы кандидата.

Завершающим этапом процесса отбора персонала является принятие решения о приёме. Как говорилось выше, в зависимости от должности, это решение принимается либо менеджером по персоналу при участии руководителя, либо менеджером по персоналу, либо самим руководителем.

3.2 Методы управления персоналом, используемые в ОАО «КЗСК»

В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.

Административно - организационные методы управления:

- регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;