Эвристические методы принятия управленческих решений

В соответствии с таблицей 1, ОАО «Живая вода» - это развивающаяся фирма, об этом свидетельствует рост показателей товарной и реализованной продукции, численности персонала, производительности труда, прибыли, фондоотдачи за период 2009 - 2011 гг. Причем темп рост указанных показателей в 2011 году выше, чем в 2010 году. Однако, эффективность (результативность) деятельности предприятия за тот же период снижается. Это выражается в снижении рентабельности продукции и возрастании показателя затрат на 1 рубль реализованной продукции. Необходим более детальный анализ этих показателей для выявления причин их ухудшения.

В таблице 2 представлен вертикальный анализ основных фондов ОАО «Живая вода».

Таблица 2 - Состав и структура основных фондов ОАО «Живая вода»

Величина основных производственных фондов ОАО «Живая вода» увеличилась на 907 тысяч рублей в 2011 году по сравнению с 2010 годом. Анализ структуры основных производственных фондов говорит о незначительном увеличении удельного веса активной части основных производственных фондов с 23,25 % в 2010 году до 23,47 % в 2011 году.

Значения показателей обновления основных фондов говорят о том, что предприятие активно обновляет свои основные фонды.

В 2010 году показатель фондоотдачи составил 8,68 руб./руб., в 2011 он был равен 9,0 руб./руб., т.е. повысился на 5,6%. Повышение фондоотдачи в 2011 году объясняется улучшением использования основных производственных фондов по сравнению с предыдущим годом и значительным увеличением выпуска продукции.

Показатель фондоёмкости, обратный показателю фондоотдачи снизился, в 2011 году он составил 0,11 руб./руб., в 2010 году - 0,12 руб./руб. Снижение этого показателя говорит о тенденции повышения эффективности производства, улучшения использования основных производственных фондов.

Из данных, представленных в таблице 3, можно сделать вывод, что чистая прибыль ОАО «Живая вода» в 2011 году снизилась на 210 тыс. руб. (7,9 %).

За 2011 год произошли некоторые изменения в абсолютных и относительных величинах, так выручка от продажи увеличилась, себестоимость увеличилась на 12302 тыс.руб. или на 11,09 %. Следует отметить, что себестоимость проданной продукции увеличилась на 11,61 % и валовая прибыль при этом увеличилась на 7,93 %.

Тенденцию снижения имеет прибыль от продаж. В рассматриваемом периоде прибыль от продаж понизилась на 4,74 % (с 4579 тыс.руб. в 2010 году до 4362 тыс.руб. в 2011году). [23]

Прибыль, полученная по итогам 2011 года, составила 2712 тыс. руб.

Таблица 3 - Анализ финансовых результатов ОАО «Живая вода», тыс. руб.

Для определения платежеспособности предприятия, рассчитаем показатели текущей ликвидности и обеспечения собственными оборотными средствами, динамика которых представлена в таблице 4.

Данное предприятие можно назвать платежеспособным, однако, в соответствии с таблицей 4, наметилась тенденция к снижению его платежеспособности, об этом свидетельствует отрицательная динамика коэффициента текущей ликвидности и коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами.

Проанализировав финансовую деятельность предприятия ОАО «Живая вода» можно сказать, что в целом за период 2009 - 2011 гг. наблюдается тенденция роста основных показателей деятельности и огромный потенциал развития.

ОАО «Живая вода» - это развивающаяся фирма, об этом свидетельствует рост показателей товарной и реализованной продукции, численности персонала, производительности труда, прибыли, фондоотдачи за период 2009 - 2011 гг. Причем темп рост указанных показателей в 2011 году выше, чем в 2010 году. Однако, эффективность (результативность) деятельности предприятия за тот же период снижается. Это выражается в снижении рентабельности продукции и возрастании показателя затрат на 1 рубль реализованной продукции.

2.2 Решение проблем предприятия на основе эвристических методов

Предприятие ОАО «Живая вода» постоянно находится на подъеме, неустанно расширяя сферы деятельности и рынок сбыта выпускаемой ею продукции. Все это обуславливает применение такого эффективного метода принятия управленческих решений как «мозговая атака».

На предприятии ОАО «Живая вода» мозговыми штурмами занимается Совет директоров и группа независимых людей. Происходит это еженедельно по пятницам, сразу после основного заседания Совета, с 7 до 8 часов вечера. Однако, отбирая специалистов для мозгового штурма, необходимо помнить, что противопоказано, иметь постоянную, раз и навсегда сформированную группу. Это вырабатывает некоторую кастовость, ведёт к «замыливанию» и повторению идей.

Приглашённые сторонние люди могут так же разнообразить группу и дать ей новые посылы. Когда наряду со специалистами определенной области в группу приглашаются люди из совершено других сфер деятельности - появляется возможность найти что-то действительно необычное, новое, что могло бы остаться «за кадром» из-за своей непривычности.

Для мозгового штурма директор ОАО «Живая вода» приглашает людей науки, узких специалистов, дизайнеров, технологов, а также как это ни странно, детей сотрудников. «Подростки и молодые люди, участвовавшие в мозговых штурмах «на выходе» дали самое большое количество реализованных в последствии идей. Они мыслят неординарно. Они чаще всего свободны от барьера «это невозможно». Вовлечённые в реальный мир взрослых, они генерируют по-настоящему бесценные идеи». Ими была предложена новая картинка по оформлению этикетки.

Всеми любимый и узнаваемый символ - Водяной, трудившийся все эти годы на благо здоровья оренбуржцев, дает путевку в жизнь обновленной компании с новым символом бренда «Живая вода» - Золотой рыбкой, исполняющей желания её обладателей.

Это образ, хорошо знакомый всем россиянам с детства. Но, как известно, сказку можно сделать былью. И к своему 20-летию компания ОАО «Живая вода» сформировала новые, для кого-то, казалось бы, нереальные амбиции - достижение новых целей требует от компании нового подхода и обновления не только своей продукции, технологий и оборудования, но и внешнего вида, информационной составляющей, что принято называть имиджем компании.

Это на порядок увеличило поток покупателей и, соответственно, прибыль. В качестве сторонних лиц приглашались так же супруги сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что определяющим для выбора участника является не его статус в компании, а креативность, тип мышления, позитивный взгляд на вещи, творческие способности, лёгкость включения в новые ситуации, гибкость и скорость мыслительных процессов.

- Сигналы. В компании был разработан стенд «Живи иначе». За неделю до нового мозгового штурма на всеобщее обозрение вывешивались креативные картинки по теме, размещались цитаты и анекдоты. Иногда такие картинки и надписи можно было увидеть и в самых неожиданных местах: над умывальником, в холодильнике, на складе. Зачастую на плакате вывешивалось начало фразы или ситуации. Продолжение нужно было дописать. Ручка или карандаш висели рядом. Автор лучшего высказывания получал награду. Люди приучались мыслить иначе, видеть вещи иным взглядом.

- Пять органов чувств. «В воздействии на творческий потенциал организаторы полагались вначале лишь на визуальные средства. Позже пришло понимание важности задействования и других органов чувств. Предлагалось окрасить ряд висящих предметов в любой цвет, выбрать на ощупь фактуру упаковки бутылки для воды, для соков, озвучить ассоциации, которые вызвал определённый запах. Свой выбор нужно было объяснить».

- «Разминка». На обычных собраниях и «пятиминутках» иногда устраивается «разминка». Ставится задача, сотрудники делятся на команды, через 2-3 минуты каждая команда должна выдать несколько решений (реальность применения и сиюминутная возможность использования не важны).

- Соучастие. Для успешной реализации лучших идей мозгового штурма сотрудники должны «быть в курсе». После каждого мозгового штурма его результаты вывешивались на всеобщее обозрение: сколько поступило идей, сколько и каких принято к разработке, какие признаны лучшими, кто автор этих идей. Таким образом, каждый в коллективе становился соучастником процесса.

- Престижность и поощрение. Участие в группе мозгового штурма стало престижным на данном предприятии. На общих собраниях постоянно говорится о вкладе таких людей в общее дело. Творчество поощряется и вознаграждается. В корпоративной культуре фирмы была принята система баллов (сейчас система звёзд). Дается определённое количество баллов за каждое участие или за принятую идею. Иногда это прямое денежное поощрение. Проводятся для таких людей и творческие вечера отдыха в необычном месте. Наградой иногда становится книга о творчестве и творческих людях.

Обычно в компании ОАО «Живая вода» ведущий назначается руководителем или руководитель сам берёт на себя эту обязанность. Мозговой штурм вёл только директор группы компаний. И, не смотря на приверженность руководства этому методу, он не давал ощутимых результатов. Почему? Руководитель в роли ведущего редко бывает, успешен, так как участникам сложно абстрагироваться от того, что перед ними их начальник (непосредственный или вышестоящий). А самому руководителю трудно не поправлять и не критиковать подчинённых. Более того, директор может и вовсе не присутствовать на штурме.

Таким образом, «сторонний» ведущий в данном случае предпочтительнее. На такую роль выбрали штатного менеджера компании. Если он занят, то его заменяет известный в компании администратор. Важно не побояться доверить ему «руль» и полную свободу рулить. Ведущий мозгового штурма должен обладать высокой творческой активностью, уметь доброжелательно относиться к идеям, высказанным другими людьми. Хорошо, если он органично сочетает в себе способности генератора и аналитика идей. Важнейшими его качествами являются скорость реакции, богатство ассоциативных связей, легкость генерирования идей в сочетании с хорошими аналитическими способностями. Важными являются наличие чувства юмора и приверженность принципам морали. Актуальными и зачастую решающими становятся такие навыки ведущего, как чёткое понимание и чувство ситуации, каждого участника в отдельности и всех вместе. Однако только этого мало. Ведущему необходимо готовиться!»

2.3 Рекомендации по использованию эвристических методов при принятии решений

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров. Часто нужное решение приходит руководителю не на рабочем месте, а на какой-нибудь встрече, отдыхе, салоне самолета или корабля. Когда человек восклицает. «Вот оно! Нашел решение!» -- это и есть результат явного или неявного использования эвристическою метода.

На мой взгляд, в компанию ОАО «Живая вода», необходимо внедрить, как можно больше эвристических методов для совершенствования управления персоналом и самой организацией.

Вследствие собственных ошибок в компании ОАО «Живая вода» было выработано несколько этапов подготовки к методу «мозгового штурма»:

- формулирование темы. Именно этот этап задает те рамки, в соответствии с которыми процесс будет далее реализован. Вначале всем участникам необходимо чётко определить для себя, осознать, для чего они все тут собрались. «Тема ранее в нашей компании озвучивалась в общих фразах. Объявлялось нечто невразумительное, вроде: «Поговорим о рекламе». В результате всё выливалось в обсуждение расплывчатой темы, идеи для решения отходили на второй план»;

- прежде всего, необходимо найти баланс между масштабностью и детализацией задачи. На повестке дня в компании остро стояла проблема падения продаж в одном из магазинов компании ОАО «Живая вода» в Оренбурге. Руководством была поставлена задача для очередного штурма: улучшить работу магазина. Удалось убедить Совет директоров (решение в данном случае принимал этот орган) в том, что фирма получит, возможно, интересные, но очень уж общие идеи. Проблему нужно было разбить на ряд конкретных задач;

- обозначить конкретную задачу, требующую решения - это не просто сузить поиск, но и возможность сделать его продуктивнее. В связи с глобальностью вышеуказанной проблемы её разбили на более конкретные задачи: проведение рекламных компаний и PR-акций; пересмотр бюджетного годового плана; изменение кадровой и ценовой политики; план закупок и ряд других. В каждой такой задаче были определены несколько под тем. Для мозгового штурма выбрали задачу переоборудования площади центра;

- продумать формулировку. Тема в данном случае была сформулирована так: «Новый взгляд на новое оформление компании». В результате мозгового штурма был выдвинут ряд очень свежих идей. Воплощение нашли, предложенный новый дизайн по оформлению этикетки, оборудованные «под ключ» садовые уголки с фонтанами.

- информационный этап. Приходя на брейнсторминг (это самый известный из неалгоритмических методов активации творчества), его участники должны быть определённым образом настроены на творческий процесс, должны иметь определённый объём информации;

В ходе работы стало понятным, что важны день недели и время проведения штурма. Отпадают как малопродуктивные первый и последний рабочие дни недели. Не совмещаются с мозговым штурмом и рабочие совещания, Совет директоров, «пятиминутки», где мозговой штурм подаётся в виде десерта.

Поэтому пришли к выводу, что для атаки лучше выбрать специальный день, не самый напряжённый в графике данного предприятия. Наиболее оптимальное время - через 2-3 часа после начала работы и не позднее 2-3 часов до её окончания. Тогда люди и текущие дела успеют сделать, и домой не будут спешить. Идеально, если заранее, за 5-8 дней будет известна тема мозгового штурма. Дайте людям сигнал! Сотрудники вывешивали объявление для всех и давали возможность всем письменно высказаться. Для этого рядом с объявлением вешали ящик для предложений и идей. Идеи выдвигались как индивидуально (сотрудниками), так и группами (подразделениями). Непосредственным участникам штурма посылали письменное приглашение или сообщали о времени и теме по телефону. Всё это давало возможность предварительной настройки, генерированию идей ещё до начала мозгового штурма».

Для поддержания системы необходимо продумать и записать простой план. Он нужен не участникам, а ведущему. Его не обязательно придерживаться очень жёстко. Он помогает исподволь управлять процессом.

Мозговой штурм - не посиделки на завалинке. Решение поставленных задач - не лузгание семечек. Поэтому простому собиранию людей противопоставили создание соответствующей атмосферы. Здесь существует несколько отработанных моделей. Проводя подготовительный этап, сотрудники старались помнить, что обращение к методикам, не заменяет мыслительный процесс, но призвано его усиливать.

Для создания атмосферы непосредственно на самом штурме важны такие «элементы», как сытый участник, музыка, запахи, то есть вхождение в процесс. «Ранее участники просто собирались и «с ходу» врезались в решение задачи. При этом кто-то думал о еде, кто-то о доме, кто-то просто досыпал. После многих ошибок было принято несколько решений».

В фирме выделили для штурмов удобное просторное помещение со столами, чтобы обстановка была рабочей, с диванами и цветами, чтобы можно было расслабиться в перерыве. Перед приходом группы хорошо проветривается помещение. Обустроили удобный гардероб, где оставляли вещи и сумки. Затем стали предлагать оставлять за дверью часы и телефоны. Стулья расставляют так, чтобы члены группы могли видеть глаза друг друга. Всё это способствует психологическому равенству участников группы.

Голодный мозг способен показать не лучшую продуктивность. Переедание тоже не способствует активной мозговой деятельности. Поэтому, перед штурмом предлагают лёгкий перекус. Напитки можно употреблять в течение всей работы группы.

Задействовать в процессе все 5 органов чувств (уже упомянутые выше). Для этого подбирают музыку и звуки природы, ставят ароматические свечи и нарезанные фрукты. Ставят объёмные фигуры разной фактуры, которые можно пощупать и погладить. Участники снимают обувь и ходят босыми ногами по различным поверхностям. Иногда вывешивают на стенах постеры и картинки.

Важно продумать систему, как вести сам штурм. Но, при этом не быть рабом системы. При начальной организации штурма кажется, что обязательно встанет вопрос дисциплины: кому дать слово, как прекратить споры. Небольшой ручной мяч служил сигналом для передачи слова. Получалось всё как на собрании. Все по очереди высказывались, но «озарений» не возникало. «Сейчас мяч оставляют только для начала процесса, для «затравки». И он ходит не по кругу, а в произвольном порядке. Как только про мяч забывают, как только начинают перебивать друг друга и возникает хаос, вот тут и выкристаллизовываются идеи «на грани», настоящие золотые крупицы из массы горной породы. В качестве сигнала ввели жёлтую карточку: она помогает прекратить споры и оценку идей, критику. Юмор допустим, но, если он не касается кого-либо лично».

Хорошим оживляющим ходом является комплимент. Только он не должен быть дежурным. Лучше всего на комплименты реагируют мужчины, особенно, если слова звучат из уст женщины. На мой взгляд, в любом творческом процессе важны поощрения. Поощрения можно вводить и в сам процесс мозгового штурма. Можно было бы использовать маленькие шоколадки. Возможно, это выглядит по детски, но, принесёт результат. К тому же активизирует процесс на физиологическом уровне.

Соревновательный момент может внести оживление, добавить азарта. В компании в мозговом штурме принимают участие, как правило, несколько подразделений. Весёлая игра команд не просто вносит разнообразие, но даёт на порядок больше неожиданных идей. Работа по группам так же иногда ведёт к снижению социальной лености и позволяет добиться увеличения количества вырабатываемых группой решений.

Технология фиксирования мыслей была одной из главных ошибок. Помехи, обусловленные ситуацией групповой работы, снижали продуктивность группы. Высказываться членам группы приходится по очереди, и пока один человек говорит, остальные слушают, дожидаясь своей очереди, и одновременно удерживают в памяти собственные идеи. По инерции все мысли записывались на доске. И, хотя ведущие делали это с одним, а то и двумя помощниками, вызывало неудовлетворение замедление процесса, иногда потеря мысли, некоторая заорганизованность. Выход нашли в использовании магнитофонной записи. Но иногда записываются на доске те мысли, которые были встречены наиболее бурно - аплодисментами, смехом, возгласами.

В соответствии с моделью вхождения в штурм, необходим и выход из процесса. Раньше в компании просто расходились, когда чувствовали, что все «выдохлись». Теперь продуманная система ведения штурма и план помогают продумать и его заключение, выход. Если он соответствует модели вхождения, то участники остаются более удовлетворёнными, концовка получается логичной.

Применяя модель «Оазис в пустыне» выход из процесса организовывали, возвращаясь к началу. После 40-50 минут, когда прозвучало не менее 70-80 идей и ведущий чувствует, что группа стала повторяться, ничего нового уже не прозвучит, объявляется о «возвращении домой». Делаются необходимые объявления, участники через «пустыню» выходят из помещения. Остаётся несколько человек для «расшифровки». В заключение обязательно зачитывают список аналитической группы и день её сбора.

Чтобы привести полученную информацию в более удобную форму, её необходимо расшифровать. В фирме этим могут заниматься как непосредственно после штурма, так и на следующий день. Участвовать может не вся группа.

Записываются на карточках все идеи, записанные на магнитофон. Для каждой идеи - своя карточка. На карточках делают пометки. Например, + отмечают оригинальность (от 1 до 3 плюсов). Буквами отмечают степень возможной реализации (Н - невозможно в данный момент; Р - возможно, но сложно; РР - вполне реально). Знаком 0 отмечают идеи не нашедшие отклика. В данном случае ноль вовсе не означает, что идея абсолютно пустая, но пока годится лишь для резерва.

Далее выбираются 5 - 10 лучших идей (карточки, на которых не менее двух плюсов (++) и двух букв «Р»). Отмечаются интересные идеи, которые в данный момент не могут быть реализованы, их вносят в резервный журнал, которые после воплощались в жизнь.

На сегодняшний день в России метод мозгового штурма применяется достаточно редко. Многие специалисты в области управления крайне мало знают о способах применения мозговой атаки и позитивных результатах, которые можно достичь благодаря применению метода мозгового штурма. В связи с этим пусть мозговые штурмы служат нам и дальше. Но пусть это будет не модным и почти что обыденным процессом, а инструментом в преодолении высот, способом решения сложных профессиональных задач.

Рассмотрим также предложенный мною метод свободных ассоциаций, который поможет разрешить такую проблему, как увеличение количества потребителей продукции ОАО «Живая вода».

В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные взаимосвязи между компонентами решаемой проблемы и элементами внешнего мира, включая компоненты прежнего опыта творческой деятельности лиц, участвующих в коллективном решении проблемы, творческой задачи. В результате процесса зарождения новых ассоциативных связей и возникают творческие идеи решения проблемы.

На предприятии ОАО «Живая вода» методом свободных ассоциаций может заниматься как руководитель, так и другие специалисты с творческими способностями и позитивным взглядом на вещи.

Допустим, руководителем является специалист по отделу продаж. Ему необходимо наработать идеи решения следующей проблемы: как повысить эффективность рекламы выпускаемой продукции на предприятии. Руководитель группы на основе метода свободных ассоциаций предлагает, например, слово «студент». Это слово дает несколько ассоциаций и соответственно идей того, как активизировать рекламу продукции на предприятии ОАО «Живая вода». На основе ассоциаций, которые вызывает у членов группы слово «студент» генерируются следующие идеи:

- необходимо шире рекламировать нашу продукцию и безалкогольные напитки среди студенческой, учащейся молодежи;

- для рекламы необходимо привлекать самих студентов, учащихся;

- необходимо чаще публиковать рекламу нашей продукции в изданиях, которые читают студенты, учащиеся и т.д.

Метод свободных ассоциаций является одним из самых простых и в то же время самых действенных методов выработки новых идей. Он бывает весьма полезен при необходимости выработать совершенно новый взгляд на проблему.

Таким образом, при принятии данного метода управленческого решения увеличится число покупателей и клиентов, а также доход от продажи продукции.

Рассмотрим ещё один эвристический метод при принятии решений на предприятии - метод совещания.

Метод совещания - это совещание, созываемое руководителем для решения проблемы в условиях дефицита информации и времени. Может использоваться для поиска решений в различных областях человеческой деятельности.

На предприятии ОАО «Живая вода» метод совещания может проводить директор и руководители отделов.

Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.

При этом рекомендуется планировать совещания на первую половину дня. Внеплановые совещания рекомендуется проводить как можно реже. Они отрывают сотрудников от основной работы, резко снижают культуру служебных отношений, часто ведут к нарушению плановых сроков.

Правила реализации метода совещания:

- перед началом заседания произвести регистрацию присутствующих;

- целесообразно начинать совещание точно в назначенное время, независимо от того, сколько человек еще не подошло;

- сообщить о стоимости минуты совещания и своем намерении;

- провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;

- согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений;

- поручить секретарю ведение протокола;

- во время совещания желательно делать заметки и эффективно их использовать;

- распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

Установлено, что оптимальная длительность оперативки 20 - 40 мин (ее целесообразно проводить 2 - 3 раза в неделю, до обеда); проблемного совещания с насыщенной повесткой - 1,5 - 2ч, а обсуждения сложного вопроса в его рамках - 40 - 45 мин.

Таким образом, результатом проведения этого метода является получение новой информации и идей, необходимых для принятия решения на предприятии. Этот метод наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Результативность эвристического метода зависит от умения предпринимателя строить догадки на основании логических рассуждений, интуиции и прошлого опыта. Руководители и предприниматели прибегают к эвристике чаще, чем сами предполагают, поскольку решения им, как правило, приходится принимать в условиях неполноты информации, когда о последствиях этих решений можно только догадываться, но с уверенностью судить нельзя.

Заключение

Исследовав в данной курсовой работе теоретическую и практическую значимость использования эвристических методов принятия управленческих решений на предприятии, можно сделать следующие выводы.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирование, оптимизация экономического обоснования и выбора наиболее предпочтительной альтернативы из множества вариантов достижения цели.

Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.

Принятие решений является основой управления.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему.

Эвристические методы играют особую роль при принятии и реализации решения руководителя или менеджера, а также они находят сегодня широкое применение в различных курсах бизнеса и управления, так как стимулируют развитие интуитивного мышления, способности к воображению и творчеству.

Объектом исследования данной курсовой работы явилось предприятие ОАО «Живая вода», занимающееся производством и продажей безалкогольных напитков в г. Оренбурге и Оренбургской области.

При написании курсовой работы в ОАО «Живая вода» была изучена его структура, функции, назначение предприятия с момента его образования до сегодняшнего дня.

По результатам проведенного исследования, можно сделать следующие выводы.

Главной целью ОАО «Живая вода» является ориентация на потребителя. Основным видом деятельности предприятия согласно регистрационным документам является производство безалкогольных напитков.

Свою социальную миссию компания определяет девизом «Создаем продукт, достойный великой нации!». Если рассматривать исполнение миссии как процесс, то в его основе лежит производство безопасной, экологически чистой воды, удовлетворяющей физиологические потребности человека. Для потребителя должно быть важным, что это вода - отечественная, из местных источников и символизирует его связь с малой и большой Родиной.

Компания «Живая вода» с первого дня своей работы последовательно формирует культуру потребления воды, здоровый образ жизни, выпуская для этого большой ассортимент напитков. Каждый новый напиток создается не только для утоления жажды, а для повышения качества жизни, укрепления здоровья человека, потому что лучше употреблять здоровые продукты, чем тратиться на лекарства. Профилактика дешевле лечения. И работники предприятия гордятся тем, что создают продукт, достойный великой нации.

Управление ОАО «Живая вода» осуществляется на основе линейно-функциональной структуры.

Во главе предприятия находится директор. В подчинении директора находятся бухгалтерия, коммерческий отдел, отдел службы продаж. Бухгалтерия обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета, контроля и экономического анализа.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Административно-хозяйственный отдел и отдел материально-технического снабжения выполняют функции хозяйственного и технического обслуживания на предприятии.

Функции отдела службы продаж разделены между главным товароведом и заведующим складом и др.

Главный товаровед организует работу по проверке качества и комплектности товаров на складе и в магазинах в процессе приемки, хранения и отпуска (продажи), а также по переоценке товаров.

Заведующий складом осуществляет руководство и контролирует выполнение кладовщиками и грузчиками должностных обязанностей на складе; организует проведение погрузочно-разгрузочных работ, работ по приемке, хранению и отпуску продукции со склада; обеспечивает сохранность продукции и др.

Таким образом, общие решения руководителя конкретизируют специалисты, которые выполняют определенные функции, а затем передают указания на нижестоящие уровни.

Все функции, задачи, ответственность и полномочия работников предприятия определены в положениях о подразделениях, должностных инструкциях, стандартах предприятия, инструкциях, регламентах процессов определяющих порядок реализации процессов с целью выпуска продукции.

Исходя из анализа организационной структуры управления ОАО «Живая вода», уровень централизации на данном предприятии и уровень загруженности директора очень высоки.

В качестве рекомендаций руководству ОАО «Живая вода» можно предложить следующее:

постоянное повышение квалификации работников;

признание и вознаграждение качественного труда;

содействие открытому, двустороннему обмену информацией;

постоянный анализ потребностей персонала;

создание условий, поощряющих нововведения и инициативу.

В организационной структуре предприятия по отношению к центру маркетинга существуют недостатки: низкий уровень коммуникативности между высшими эшелонами управления и центром маркетинга, нет связи с сбытовым отделом. В организационной структуре также отсутствует отдел коммуникаций, что является минусом для большого и старейшего предприятия. Отдел коммуникаций позволит сократить расход времени на осуществление коммуникаций с различными видами клиентов на внешнем уровне и сокращения времени при получении указаний на внешнем уровне.

В отчете был проведен анализ экономической деятельности ОАО «Живая вода», из которого можно сделать вывод, что ОАО «Живая вода» - это развивающаяся фирма, об этом свидетельствует рост показателей товарной и реализованной продукции, численности персонала, производительности труда, прибыли, фондоотдачи за период 2009 - 2011 гг. Причем темп рост указанных показателей в 2011 году выше, чем в 2010 году. Однако, эффективность (результативность) деятельности предприятия за тот же период снижается. Это выражается в снижении рентабельности продукции и возрастании показателя затрат на 1 рубль реализованной продукции. Необходим более детальный анализ этих показателей для выявления причин их ухудшения.

Анализ среднегодовой выработки предприятия показал улучшение использования трудовых ресурсов - это положительная тенденция развития ОАО «Живая вода».

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Есть коллективный метод решения, который называется «мозговой штурм» или «атака мыслей». Этот способ применяется тогда, когда специалисты и эксперты не могут найти решение. Основан способ на том, что в мозге человека, этом своеобразном компьютере, моделируются различные варианты решений.

Предприятие ОАО «Живая вода» постоянно находится на подъеме, неустанно расширяя сферы деятельности и рынок сбыта выпускаемой ею продукции. Все это обуславливает применение такого эффективного метода принятия управленческих решений как «мозговая атака».

Таким образом, технологии мозгового штурма имеют большую значимость, т.к. полезны не только для коллективного решения проблем на деловом совещании, развития творческого потенциала его участников, повышения стоимости ресурсов компании, но также для развития смысловой, коммуникативной и эмоциональной компетентности руководителей и специалистов, формируют у них эффективные навыки говорения и слушания.

Мозговой штурм является неотъемлемой частью процесса принятия решений в организации. Несомненно, что грамотный руководитель должен всегда держать на вооружении данную технику принятия решений, ведь она способствует мышлению роста, ориентации на развитие и поиску возможностей, управлению смыслом.

Это позволяет коллективу не только выжить в условиях интеллектуальной конкуренции, но и благодаря компетентности и эмоциональной грамотности при внедрении инноваций создать корпоративную культуру, способствующую стабильному успеху, и помочь понять более глубокие причины перемен.

В качестве рекомендаций руководству ОАО «Живая вода» можно предложить внедрить следующие методы: метод свободных ассоциаций и метод совещания.

Метод свободных ассоциаций является одним из самых простых и в то же время самых действенных методов выработки новых идей. Он бывает весьма полезен при необходимости выработать совершенно новый взгляд на проблему.

Таким образом, при принятии данных методов на предприятии увеличится число покупателей и клиентов, доход от продажи продукции, получение новой информации и идей, необходимых фирме.

Поставленные цели были успешно достигнуты.

Список использованных источников

1 Кулюткин, Ю.К. Эвристические методы в структуре решений. Учебник / Ю.К. Кулюткин.- М.: Педагогика, 1970.

2 Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений [Текст] : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

3 Колпаков, В. М. Теория и практика принятия управленческих решений:

Учеб. пособие. -- 2е изд., перераб. и доп. -- К.: МАУП, 2004. --504 с.

4 Должностные инструкции сотрудников ОАО «Живая вода»

5 Устав ОАО «Живая вода»

6 Фатхутдинов, Р. А. Организация производства [Текст] : учеб. для вузов / Р. А. Фатхутдинов.- 3-е изд., перераб. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2008. - 544 с. : ил. - (Высшее образование). - Библиогр.: с. 542-544. - ISBN 978-5-16-002832-3.

7 Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения [Текст] : учеб. для вузов / Р. А. Фатхутдинов.- 5-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2002. - 320 с.

8 Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий) [Текст] : учеб. пособие для вузов / О. В. Баскакова.- 3-е изд., испр. - Москва : Дашков и К, 2008. - 272 с. - Библиогр.: с. 265-267. - ISBN 978-5-91131-396-8.

9 Егоршин, А.П. Управление персоналом: Учеб. для вузов / А.П. Егоршин. - Нижний Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с - ISBN 5-901335-06-6.

10 Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) [Текст] : учеб. для бакалавров / В. В. Коршунов. - М. : Юрайт, 2011. - 392 с. - (Бакалавр). - Библиогр.: с. 390-392. - ISBN 978-5-9916-1397-2.

11 Управление персоналом [Текст] : учеб. для вузов / под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юнити, 2003. - 554 с. - Библиогр.: с. 552. - ISBN 5-238-00290-4.

12 Просветов, Г. И. Управленческие решения: задачи и решения : учеб.-практ. пособие / Г. И. Просветов . - М. : Альфа-Пресс, 2009. - 320 с.

13 Левина, С. Ш. Управленческие решения: конспект лекций / С. Ш. Левина, Р. Ю. Турчаева. - М. : Феникс, 2009. - 256 с.

14 Смирнов, Э. А. Разработка управленческих решений [Текст] : учебник для вузов / Э. А. Смирнов. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

15 Ширяев, В. И. Управление фирмой: моделирование, анализ, управление [Текст] : учеб. пособие для вузов / В. И. Ширяев, И. А. Баев, Е. В. Ширяев.- 2-е изд. - М. : ЛИБРОКОМ, 2009. - 272 с. - Библиогр. в конце гл.. - ISBN 978-5-397-00119-9.

16 Бойделл, Т. Как лучше управлять организацией: учеб. пособие: пер. с англ./ Т. Бойделл. - М.: ИНФРА-М ПРЕМЬЕР, 2005. - 202 с.

17 Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие, изд. 2-е, исправленное / М. С. Абрютина, А.В. Грачев - М: Дело и сервис, 2005. - 322 с.

18 Юкаева, В.С. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2007.

19 Электронный ресурс: www.aqua-life.ru

20 Любимова, Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М., 1992. с. 346.

Приложение

СХЕМА ПОДГОТОВКИ ПИТЬЕВОЙ ВОДЫ

Размещено на Allbest.ru