Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

На тему: "Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем"

Москва 2013



Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем

1.1 Понятие и сущность теории принятия решений

1.2 Технология подготовки, принятия и реализации решений

1.3 Стили и методы принятия решений

Глава 2. Анализ стиля и методов принятия решений руководителем на примере МУП "Водоканал"

2.1 Краткая характеристика МУП "Водоканал"

2.2 Анализ показателей по персоналу в МУП "Водоканал"

2.3 Анализ практики принятия решений в МУП "Водоканал"

Глава 3. Пути по совершенствования стиля и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

3.1 Основные рекомендации совершенствования стилей и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

3.2 Выводы и предложения повышения эффективности работы в МУП "Водоканал"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

На сегодняшний день управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности. Поэтому важным аспектом организационной психологии и управления персоналом является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений руководителя. Большинством исследователей под понятием "управленческие умения руководителя" понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков, обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. В зависимости от методов управления организации появляются различные стили управления. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле. Во все времена стилю придавалось исключительное значение в человеческом общении, в том числе и в реализации функции управления.

В результате, стиль руководства выражается в том, какими способами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Обычно стиль отличается устойчивостью, обнаруживаемой в частном повторении тех или иных приемов руководства. Но устойчивость эта относительна в том смысле, что стилю обычно присущ, который многими специалистами ценится столь высоко, что, по их заверению, "наилучший тип руководителя - это динамический" и что "умение руководителя - это умение менять стиль руководства". Следовательно, стиль руководства находится в определенном соотношении и взаимодействии с методом управления. Метод управления принято трактовать как совокупность способов (приемов) осуществления управленческой деятельности, целенаправленного воздействия субъекта на работников и трудовые коллективы, обеспечивающих координацию их действий в процессе выполнения функций управления.

Некоторые специалисты рассматривают стиль руководства, как упорядоченное применение методов, содержащее в себе личные качества руководителя, или по-другому анализируют как устойчивую совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства.

Таким образом, стиль сводится целиком к личности руководителя и оценивается как своеобразная форма проявления его индивидуальности. Т.к. правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Тем самым важность данной темы определяется значимостью, как стиля руководства, так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности коллективов, рабочих групп и организации в целом.

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что существующей необходимостью выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только на эффективность деятельности МУП "Водоканал" в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Исследованию проблем управленческих умений уделяли внимание, такие авторы как Фатхутдинов Р.А., Фаткин Л.В., Карась Л.Ю., Сурат Л., Скрипко Л., Магура М., Кабушкин Н.И., Вудкок М., Френсис Д. Борисенко А. и др. Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно внимания.

Тематике на основе стиля и методов управления принятия решений посвятили свои исследования Яхонтова Л., Травин В.В., Дятлов В.А., Савицкая Л.А., Родионова Н. П., Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Лукичева, Л.И., Кибанов А.Я.,Виханский О.С., Наумов А.И.

Оценка эффективности системы предприятия нашла отражение в работах Ансофф И., Блинов А.К., Кнорринг В.И., Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Сурат Л., Смирнов Э.А.

Несмотря на значительное количество работ, посвящённых проблем стиля и методов принятия решений современным руководителем, многие вопросы остаются недостаточно разработанными и остро дискуссионными. Обзор различных источников, посвящённых вопросам, понятие теории принятие решений, совершенствование стиля и методов принятия решений современного руководителя, управленческое умение позволило сформулировать проблему исследования.

Проблема исследования заключается в определении комплексного подхода к пониманию теории принятия решений МУП "Водоканал", что требует совершенствование стиля и методов принятия решений, а также достижение определенной продуктивности предприятия на основе управления современного руководителя.

Цель работы заключается в изучении стиля и методов принятия решений современного руководителя МУП "Водоканал", а так же разработка механизмов их совершенствования.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

-изучить теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем;

- изучить понятие и сущность теории принятия решений;

- рассмотреть технологию подготовки принятия решений;

-выявить основные стили и методы управления руководителя в принятии решений;

-проанализировать стиль и методы принятия решений руководителем МУП "Водоканал";

-дать основные рекомендации совершенствования стилей и методов принятия решений МУП "Водоканал".

Объектом исследования является МУП "Водоканал".

Предметом исследования выступает анализ стиля и методов управления МУП "Водоканал".

Теоретико-методологической базой исследования необходимой для оценки финансово-хозяйственной деятельности и анализа процесса управления персоналом МУП "Водоканал" послужили аналитический метод сравнения, способствующий выявлению тенденции динамики экономических показателей и показателей качественного и количественного состава персонала, а также экспертный и графический методы.

Информационную базу дипломной работы составили монографии и публикации в периодических изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией; законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность МУП "Водоканал".

Анализ стилей и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность, в МУП "Водоканал" осуществлялся за период с 2011 года по 2013 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения, метод группировок, табличный метод.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные рекомендации позволяют совершенствовать и улучшать систему принятия управленческих решений МУП "Водоканал".

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, объединяющих в себе восемь параграфов, заключения и списка использованной литературы, состоящего из 50-ти источников.

Общий объем исследования составил 84 страницы машинописного текста без учета приложений.



Глава 1. Теоретические аспекты совершенствования стиля и методов принятия решений современным руководителем

1.1 Понятие и сущность теории принятия решений

В настоящее время существует много трактовок к установлению понятия принятия решений, которое непосредственно связано с определением менеджмента, разработкой решений, а также умением управлять в управленческой деятельности, что немало важно.

Так, рассматривая теорию принятия решений, существует специальный термин, который представляет собой лицо, принимающее решения (ЛПР), в качестве лица могут выступать вышестоящие начальники, руководители, генеральный директор фирмы, председатель правления, командир воинской части и другие. Основная задача руководителя, заключается в правильном принятии решений, его разработки, ответственность за то или иное решение, в котором подписывается приказ или иной документ.

Помимо этого в разработке проекта решения готовят специализированные специалисты, как говорят, "аппарат ЛПР", часто вместе с сотрудниками иных. Во многих организациях, при достаточно хорошей корпоративной культуре или приятельских отношениях, возникает доверие между руководителем и его подчиненными. В таком случае ЛПР, может даже не читать приказ, а просто подписать его. Но иногда это не есть хорошо, т.к. могут возникнуть конфликты между участниками принятия решений и тогда произойдет крах компании. Поэтому вся ответственность лежит на ЛПР, и он отвечает за всю деятельность в подготовке решений.

В случае рассмотрения различных вариантов решений между участниками применяется этап дискуссий и принятия решений. Но при всем этом важно отделять процесс обсуждения и принятие решений.

На практике зачастую возникают разного рода конфликты на предприятии, связанные с областью ответственности. Например, один сотрудник отвечает за какие-то процессы в принятии решений, другой сотрудник принимает и разрабатывает решения. Соответственно, необходимо чтобы руководитель компании уладил ситуацию между сотрудниками, а также предоставил требования регламентирующего документа, в котором четко расписан порядок работы подчиненных.

В результате обязательно при совещании начинать с утверждения председательствующего и повестки заседания, а обсуждение процесса работы предприятия с утверждения устава.

Очевидно, что технология принятия решений взаимосвязана с протеканием развития менеджмента. Теория принятия решений на сегодняшнее время применяется и используется во многих компаниях. Разобрав на части данную теорию, можно сказать, что например, решения обуславливают основные направления менеджмента. Под этим подразумевается управление контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, прогнозирование на будущее, для того чтобы с уметь предвидеть различные изменения, планирование, с помощью чего разрабатывается план гибких экстренных решений.

Истоки зарождения теории принятия решений произошло в XX в. мировой и отечественной наукой, которая возникла при решении военно-стратегических задач и распространилась на область экономического управления. Так в настоящее время существует научная база для принятия качественных управленческих решений.

Самые первые попытки применения управленческого опыта были в 1832 году в первой половине XIX века в Англии. В то время издавалась книга Ч.Беббиджа английского процессора математики, предпринимателя и инженера, которая называлась "Экономика машин и производства" связанная с областью управления.

Значительный вклад в управление внес американский инженер Ф. Тейлор (1856-1915). Он был родоначальником науки социального управления по праву. Ф. Тейлор разработал систему организации труда и управленческих отношений, после чего произошла "организационная революция". Основные свои замыслы по поводу управления он написал в статье "Система кусочных расценок" (1895 г.). Затем они были обнаружены в книге "Цеховое управление" (1903 г.) и приобрели развитие в "Основах научного менеджмента" (1911 г.).

Такой научный деятель, как Г. Эмерсон (1853-1931) оставил свой отпечаток в организационном менеджменте. В 1911 году он написал работу под названием "Двенадцать принципов производительности". Г. Эмерсон описывал в своей работе значение и силу принципов производительного труда. Он считал, что "…правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения…".

Следующий деятель и классик "организационной школы" был Анри Файоль (1841-1925). Анри Файоль работал в крупной горно-металлургической компании "Комамболь" (1860-1918 гг.), на тот момент времени он стал руководителем в 1888 г. Приняв руководство данной компании, которая находилась на пределе разорения, он с умел взять все в свои руки и превратить предприятие в одно из самых процветающих предприятий Франции.

После чего в 20-е годы XX века в России наблюдался расцвет исследований в области организации труда и управления. Сегодня мы с ностальгией вспоминаем имена крупнейших представителей отечественной науки - А. Гастева, П. Керженцева, С.Струмилина, Н. Кондратьева, Ф. Дунаевского, Н. Витке, которые достигли значительных успехов.

Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых - Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, К.П. Васильева, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов - А. Файоля, П. Друкера, М.Х. Мескона, X. Вольфганга, И. Ансоффа, и др.

В процессе управления очень важно, чтобы руководитель был компетентным и умел качественно управлять. Все что происходит на предприятии, касающихся процесса управления ложится на плечи руководителя. И главная его задача состоит в целесообразном и правильном принятии решений, в котором можно скорректировать цели и программы действий. Это касается всех уровней управления.

Рассмотрим такое определение как, управление под которым понимается процесс, содержащий в себе совокупность действий особого органа организации, направленных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой.

В широком значение определение управленческое решение представляет собой логико-мыслительный, эмоционально-психологический, организационно-правовой и общественный процесс, которые реализовываются в пределах компетенции субъекта управления, итогом которого является зафиксированный проект каких-либо изменений в организации.

Тщательное обсуждение процесса принятия решений с целью его лучшего уяснения приводит к надобности точного определения целей и задач. Цели часто имеют отношение к факторам, например как количественным, так и качественным. В данных вариантах для внедрения научных способов принятия решений необходимы взрослость суждений, а еще аналитическое и математическое дело.

Принципиально уяснить, что для достижения поставленной цели требуется найти баланс между двумя или большим числом анализируемых факторов. Время от времени можно определить в обусловленных условиях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения, а не как составляющие установленной цели.

Кроме того, управленческие решения принимаются на основании информации. В процессе подготовки решений информация получается и обрабатывается в процессе подготовки решений. Принятое управленческое решение должно охватывать сам ответ на вопрос. Например, как воплотить принятое решение в реальность и проследить за протеканием его исполнения.

В управленческой деятельности охватывается полный цикл. Цикл содержит в себе целеполагание, планирование, организацию, координацию, контроль и корректировку целей. Помимо этого существуют два элемента управления, таких как:

1)выработка - суть, которой заключается в принятии решений, где вышестоящий начальник ставит перед собой определенную цель (выбор) среди остальных альтернатив;

2)осуществление управленческих решений - подразумевает воплощение в жизнь целей и задач, который ставил перед собой руководитель.

Можно отметить, что существует немалое количество элементов управления, но кроме этого есть и основные цели, проблемы, альтернативы выбора и решения.

Таким образом, выяснилось, что в литературе имеются большое количество трактовок к понятию управленческое решение и к теории принятия решений. Так существенное влияние оказали научные деятели, где каждый из них выразил свою точку зрения, связанные с управлением.

Принятие решений взаимосвязаны с изменениями, преобразованием и реорганизацией всего предприятия. Так, за те или иные последствия несет ответственность руководитель. Очень важно, чтобы в случае модификации предприятия всегда были квалифицированные специалисты, которые смогут среагировать на неблагоприятные последствия и принять оптимальные варианты решений. Непосредственно сам руководитель должен обладать профессиональными компетенциями, такими как гибкость, стрессоустойчивость, организованность, ответственность, честность, нестандартное мышление ума, умение слушать и слышать и т.д. Все эти компетенции будут способствовать быстрому и качественному достижению целей в организации, что явно упростит задачу. Как известно при хорошем и компетентном руководителе, каждый из сотрудников сможет принимать четко обозначенные решения.

Насколько известно принятие решений означает накопление информации, обнаружение проблем, сдерживающих развитие, избрание эффективных направлений в работе, прогнозирование неблагоприятных ситуаций. Менеджер анализирует принимаемое решение с точки зрения лиц, которые отвечают за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Благодаря этому, менеджер может рассматривать различные альтернативы решений во взаимоотношении их практической осуществимости в организации.

Разработка и принятие решения - означает выбор из нескольких вероятных решений данной проблемы. Существуют определенные варианты принимаемых решений, например как реальные, оптимистические, пессимистические. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после "проигрывания" различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные мероприятия.

Анализ информации и принятие на ее основе управленческих решений составляют технологию менеджмента. Иерархия в системе управления решает проблемы передачи ответственности на более низкие уровни управления, централизации и децентрализации процесса принятия решений и самой организации управления.

Процесс функционирования системы управления включает работу по ее совершенствованию и рационализации, поскольку современный менеджмент основан на рациональных способах принятия решений.

Каждый аспект подхода к менеджменту как к системе управления требует ее изучения в статике и динамике; в рамках глобальной локальной деятельности; на текущий момент и на перспективу. А это отражается на формулировке целей, методов воздействия для их достижения, на организационной структуре управления, на функционировании фирмы как управляемого объекта.

Каждое решение предполагает использование тех или иных ресурсов.

В обыденной жизни мы чаще всего принимаем решения, покупая товары и услуги. И тут совершенно ясно, что такое ресурсы - это количество денег в нашем кошельке.

Многие решения принимаются в условиях риска, т.е. при возможной опасности потерь. Связано это с разнообразными неопределенностями, окружающими. Кроме отрицательных неожиданностей бывают положительные - мы называем их удачами. Менеджеры стараются застраховаться от потерь и не пропустить удачу.

Принятие решений в организации характеризуется как процесс определения и решения проблем. В большинстве источников выделяется две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации

1. Определение проблемы. Здесь отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определить уровни эффективности и выявить причину недостатков.

2. Решение проблемы. Здесь рассматриваются альтернативные варианты действий, затем выбирается и внедряется один вариант.

Можно провести разграничение между запрограммированными и незапрограммированными решениями. Запрограммированные решения характеризуются следующим:

* повторяются и четко определены;

* в организации уже имеются процедуры работы с данной проблемой;

* имеется полная информация по текущим показателям;

* проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

* альтернативы легко определяются, и имеется большая вероятность успеха.

Незапрограммированные решения имеют следующие характеристики:

* новые, слабо определены и нет системы их решения;

* нет достаточной информации о проблеме;

* нет четких критериев эффективности решения;

* альтернативы решений не ясны;

* существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

* обычно возможно разработать немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии. Например, такие, как реорганизация подразделений организации или системы премирования.

Важные организационные управленческие решения, т.е. те, которые являются и незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, таких:

* обычно не принимаются единолично одним управляющим;

* включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

* включают большой объем информации, который не вписывается в границы компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

* подразумевают значительную политическую активность и создание коалиций.

При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе.

По определению действительного члена Российской академии наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует анализа сложной информации различной физической природы".

Прежде всего, надо назвать методы оптимизации (математического программирования). Для борьбы с многокритериальностью используют различные методы свертки критериев, а также интерактивные компьютерные системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ. Применяют имитационное моделирование, базирующееся на компьютерных системах. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.

Необходимо подчеркнуть, что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений. Например, при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает таблица из трех столбцов, в левом из которых перечислены характеристики рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы, надежность предприятия, возможности для профессионального роста, характеристики рабочего места и непосредственного начальства и др.

Таким образом, управленческое решение представляет собой социальный акт, выражающий потребности, интересы коллектива, отдельных социальных групп, общества в целом. Решения даже в технической области (реконструкция предприятия, замена оборудования) затрагивают интересы работников, так как возникают проблемы сокращений, необходимость овладения новыми навыками и умениями. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, определяют судьбу десятков и сотен людей. Просчет функционального исполнителя в аппарате управления имеет частный характер, ошибка руководителя при принятии решений отражается на результатах работы, в крайних случаях может привести к банкротству, потере рабочих мест, массовым увольнениям. В силу этого ответственность руководителя - непременный атрибут управленческого решения.

1.2 Технология подготовки, принятия и реализации решений

Процесс управления многогранен. В нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений.

Целый процесс подготовки и принятия решения разрешено доставить в облике последующих шагов:

1) выявление проблемной ситуации, определение цели решения и критериев оценки его результатов;

2) информативный цикл, шаг сбора информации для ознакомления с вопросом, сообразно которому воспринимается заключение (наверное самый принципиальный шаг, он просит более квалифицированного управленческого труда, искусства разбирать, избирать лучший вариант решения);

3) организация исполнения принятого решения (исследование намерения реализации решения, определение сроков исполнения операций, предназначение ответственных лиц, инструктаж и остальные события, которые имеют все шансы п

4) контроль исполнения решения. Только при сочетании всех звеньев процесса управления и соблюдении только научно-технического цикла принятия решения данный процесс станет совершен беспристрастно, на научной базе. Подготовка, принятие и осуществление решений как процесс управленческого труда управляющего имеют конкретную технологию: совокупность преемственно используемых способов и методик заслуги целей деловитости понадобиться для исполнения принятого решения);. На рисунке 1.1. изображены этапы принятия рационального решения.

Рис. 1.1. -Этапы принятия рационального решения

Процесс решения с технологической точки зрения можно представить так: последовательность этапов и процедур имеющие между собой прямые и обратные связи.

Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляется выявление, структуризация и ранжирование проблем.

Прежде всего, определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояний объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.

Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. Это и является конечным результатом работ на третьем этапе. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется гарантия, что в их числе есть наилучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных). Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение, о данной проблеме.

Оценка альтернатив. На основе данных, полученных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда лицо, принимающее решение, затрудняется, в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив.

Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у лица, принимающего решение, суждения о предпочтительности определенного варианта решения.

Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, любой другой дополнительной информации принимается окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на десятом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости коррективов в реализуемое решение, анализ результат о реализованного решения.

Таким образом, конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

1.3 Стили и методы принятия решений

Стили и методы принятия решений характеризуются большим многообразием трактовок. Рассмотрим основные понятия более подробно.

Во-первых, стиль руководства содержит все способы, методы воздействия руководителя на своих сотрудников. Руководитель должен быть как личность с гибким мышлением, лидером среди своего коллектива. Также существует иное определение стиля руководства. Что означает характер принятия и реализации управленческих решений, а также построения взаимоотношений с подчиненными.

Во-вторых, рассматривая понятие методы управления можно сказать, что содержит в себе совокупность способов стимулирования подчиненных к добросовестному труду и выполнению поставленных перед ними задач. Вместе с тем методы управления отражают и присущие руководителю способы хозяйствования, т.е. характер принимаемых решений.

Стиль руководства в основном проявляется во время контакта, т.е. встречи руководителя с подчиненными, имеющего целью выявление положения дел, принятие или доведение управленческого решения и т.д. Следовательно, в основе определения применяемого руководителем стиля лежит анализ контактов.

Методы управления проявляются как в ходе контакта, так и вне него. В первом случае методы, подобно стилю руководства, могут быть выявлены путем анализа контактов с подчиненными. В целом же достаточно полная характеристика методов управления находит свое отражение в приказах, издаваемых руководителем предприятия.

Изменения, происшедшие в сельском хозяйстве с переводом его отраслей на индустриальную основу, повысили требования к выбору руководителем стиля руководства и методов управления. Основными предпосылками этого послужили повышение квалификационного и общего уровней развития всех категорий работников предприятия.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя - типичная для руководителя система приемов деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в 1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя, она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и "лейсезферы" (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям: по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат Огайо, США, 1950 - 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

1. Слабое управление - слабая ориентация на задачи и на отношения.

2. Управление по задачам - низкая ориентация на сотрудников и высокая ориентация на задачи.

3. Клубное управление - высокая ориентация на отношения и низкая - на задачи.

4. Управление по среднему пути - средняя ориентация на сотрудников и на задачи.

5. Сильное управление - этот идеальный стиль, высокая ориентация на сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может (и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом вопросов влечет неуспех в деятельности.

Под стилем принятия решений понимают индивидуальные методы принятия решения. Стиль принятия решений определяется (см. рис. 1.2.).

Рис. 1.2. - Диаграмма - определение стилей принятия решений

- подходом к получению новой информации: склонность получать любую, как позитивную, так и негативную информацию в сжатой форме; склонность вникать в детали, быть независимым от экспертов; стремление получать объективную, но сжатую информацию, оставляя детали на помощников;

- характеристиками мышления - здесь задействованы как виды мышления, так и индивидуальные его особенности;

- предпочтением определенной величины риска;

- когнитивной сложностью, то есть способностью и склонностью к анализу и синтезу получаемой информации.

Стиль межличностных отношений.

Стиль межличностных отношений. Личностные черты, имеющиеся в руководителе, и, прежде всего, те из них, которые образуют склад его характера, определяет то поведение, которое он позволяем себе по отношению к другим людям. По мнению К.А. Абульхановой-Славской, оказываясь в той или иной типичной ситуации общения, личность вынуждена занять определенную позицию, так или иначе самоопределяться, выбирать средства и принимать решение.

Как бы ни было обусловлено поведение людей в конкретных обстоятельствах социально-культурными нормами, они остаются уникальными живыми существами. Поэтому помимо конвенциональных отношений, заданных социальной ролью, существует система межличностных отношений, характер которых в каждом конкретном случае зависит от личностных черт, включенных во взаимодействие индивидов. Конвенциональные роли стандартизированы и безличны.

С.Л. Братченко различает 6 видов направленности в общении, которые и могут определять стиль межличностных у отношений в управленческой деятельности:

1. Ориентация на равноправное общение, основанное на взаимном уважении и доверии, ориентация на взаимопонимание, взаимную открытость и коммуникативное сотрудничество, стремление к взаимному самовыражению, развитию, сотрудничеству.

2. Ориентация на доминирование в общении, стремление подавить личность собеседника, подчинить его себе, "коммуникативная агрессия", когнитивный эгоцентризм, "требование" быть понятым (а точнее - требование согласия с собственной позицией) и нежелание понимать собеседника, неуважение к чужой точке зрения, ориентация на стереотипное "общение - функционирование", коммуникативная ригидность.

3. Ориентация на использование собеседника и всего общения в своих целях, для получения разного рода выгод, отношение к собеседнику как к средству, объекту своих манипуляций, стремление понять ("вычислить") собеседника, чтобы получить нужную информацию, в сочетании с собственной скрытностью, неискренностью, ориентация на развитие и даже "творчество" (хитрость) в общении, но односторонняя - только для себя за счет другого.

4. Добровольная центрация на собеседнике, ориентация на его цели, потребности и т.д. и бескорыстное жертвование своими интересами, целями, стремление понять запросы другого с целью их наиболее полного удовлетворения, но безразличие к пониманию себя с его стороны, стремление способствовать развитию собеседника даже в ущерб собственному развитию и благополучию.

5. Отказ от равноправия в общении в пользу собеседника, ориентация на подчинение силе авторитета, на "объективную" позицию для себя, ориентация на некритическое "согласие" (уход от противодействия), отсутствие стремления к действительному пониманию и желанию быть понятым, направленность на подражание, реактивное общение, готовность "подстроиться" под собеседника.

6. Такое отношение к общению, при котором игнорируется оно само со всеми его проблемами, доминирование ориентации на "сугубо деловые" вопросы, "уход" от общения как такового.

Можно сделать вывод о том, что стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация и как выбираются варианты дальнейших действий.

Что касается информации, то некоторым людям, чтобы принять решение, нужно осмыслить как можно больше фактов. Эти "максималисты" не успокоятся, пока не убедятся, что нашли наилучший вариант. Но тщательно продуманное решение порой обходится довольно дорого: за него приходится платить упущенным временем. Кому-то из руководителей достаточно основных фактов (Герберт Саймон, сторонник теории экономического бихевиоризма, придумал для таких людей термин "удовлетворенцы"). Получив удовлетворительный, с их точки зрения, объем информации, они готовы действовать.

Что касается дальнейших действий, то и тут руководители делятся на две группы. Представители первой сосредоточиваются на единственном направлении и бьют в одну точку, второй - находят множество возможностей и умудряются следовать сразу несколькими курсами (это категория "многостаночников"). Первые всю энергию направляют на то, чтобы все вышло точно так, как они задумали; вторые - на то, чтобы подстроиться под обстоятельства.

Исходя из этих двух параметров, мы выделили четыре базовых стиля принятия решений:

-решительный (мало информации, одно направление действий);

-гибкий (мало информации, много направлений);

-иерархический (много информации, одно направление);

-комплексный (много данных, много направлений).

Важно подчеркнуть, что многое зависит от сложившихся обстоятельств, поэтому руководителю стоит освоить все четыре стиля. В повседневной работе руководителям далеко не всегда хватает информации или времени для обстоятельных размышлений и обсуждений. В периоды относительной неопределенности особенно уместен "многостаночный" стиль, а во времена стабильности - стиль "одной точки".

Более того, судя по нашим исследованиям, стиль принятия решений руководителей зависит от обстановки: важно, находятся они на людях или в одиночестве, когда не нужно никому объяснять свои доводы. Разновидность стилей, соответствующую публичной обстановке, мы назвали лидерской, или публичной, а приватной - мыслительной, или приватной. Причем различие распространяется на весь процесс: и на то, как он собирает информацию, и как оценивает варианты действий, и как делает окончательный выбор.

В начале нашего исследования мы предполагали, что у руководителя доминирующий стиль принятия решений эволюционирует по мере служебного роста. Но анализ данных показал, что стиль не просто развивается, а кардинально изменяется. Скажем, стиль генерального директора представляет собой полную противоположность стилю менеджера низшего звена. В публичном (лидерском) варианте стабильная эволюция открытости и способности ценить разнообразие мнений постепенно прекращается и начинает развиваться более жесткий, авторитарный стиль. В приватном (мыслительном) варианте наблюдается неуклонное движение к "максималистским" стилям принятия решений (когда руководитель считает нужным все хорошенько обдумать), а на самой вершине иерархии развиваются стили, при которых выбирается единственное направление действий.

В такой эволюции есть своя логика. Продвигаясь по служебной лестнице, руководитель все дальше уходит от собственно действия, а потому легко теряет контакт с реальной жизнью организации. Чтобы быть в курсе всего происходящего и не принимать решения вслепую, ему нужно освоить такой стиль управления, благодаря которому он мог бы постоянно получать информацию из самых разных источников. Вот почему на самом высоком уровне преобладают гибкий и комплексный стили. В свою очередь, благодаря обилию источников информации у руководителей высшего ранга происходит эволюция стилей "мыслительной" разновидности, предполагающей еще большую потребность в информации и анализе, единственно верном ответе. Особенно ярко проявляются черты публичного (лидерского) и приватного ("мыслительного") вариантов стилей у самых успешных менеджеров. Продвигаясь по службе, эти руководители становятся все более восприимчивыми к чужому мнению и нацеленными на взаимодействие с сотрудниками, то есть они совершенствуют свой лидерский стиль, и в то же время еще тщательнее анализируют информацию, оставшись наедине с собой, то есть шлифуют "мыслительный" стиль.

Как показывают наши данные, в основании корпоративной пирамиды стили принятия решений - как в публичном, так и в приватном вариантах - более или менее совпадают. Где-то на пути из менеджеров в директора руководитель обнаруживает, что прежние методы работы уже не годятся. Он вступает в так называемую зону конвергенции стилей, где они оказываются равноценными и ни один не кажется руководителю предпочтительным. Затем стили принятия решений снова обретают значимость, но теперь на первый план выходит стиль, резко отличающийся от того, которого руководитель придерживался прежде.

Как показывают наши исследования, самые талантливые менеджеры достигают зоны конвергенции раньше, нежели посредственные, и постоянно совершенствуют свои стили по мере карьерного роста. Их неудачливые коллеги застревают в зоне конвергенции; стили их почти не эволюционируют и смешиваются. Пребывая в растерянности, они пытаются быть одновременно авторитарными и демократичными, концентрироваться на одном направлении и действовать на разных. Примерно 20% руководителей застревают в этой "зоне неопределенности" до конца своей трудовой деятельности.

В карьере руководителя критическим оказывается второй уровень иерархии. На низшем уровне главное - следить, чтобы подчиненные выполняли свою работу. На более высоких уровнях - другие задачи. Менеджерам приходится отказываться от жестких стилей управления - решительного и иерархического - в пользу более демократических - гибкого и комплексного. Это очень опасный период: многие талантливые руководители терпят крах только потому, что по инерции придерживаются ранее результативной тактики.

Устойчивость к стрессу является неотъемлемой характеристикой лидера. Если человек не стрессоустойчив, то он лидером не может стать по определению, поскольку лидерская позиция предполагает более высокие, по отношению к последователям, психологические нагрузки.

Таким образом, стили принятия решений различаются по двум основным параметрам: как используется информация, и как выбираются варианты дальнейших действий.

Также предпочтение той или иной разновидности стиля - это не прихоть руководителя. Правильный выбор стиля руководства- одна из основных его обязанностей. "Иногда считают,- пишет В. А. Тихонов,-- что стиль руководства является субъективным, личным делом руководителя, чем более производство обобществляется, тем все более важным фактором производительности коллективного труда становится система межличностных отношений. Поэтому стиль руководства превращается в объективный фактор, способствующий повышению, а иногда-снижению результативности производственной деятельности". Стиль руководства есть "выбор приемов, правил и приемлемого способа действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и внешней адаптации предприятия". Однако отечественной и зарубежной наукой определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них, которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.3.).

Рис. 1.3. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями.

Трансформация стилей и методов управления - не спонтанный, а осознанно регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости) коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и индивидов. Каждый руководитель - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все более неприемлемым. В 21 веке автократия - это признак скорее слабости, нежели силы.

2) Либеральный - противоположен автократическому стилю, руководитель по каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический -принимая решение и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить конструктивные соображения.

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.