Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" является целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаемся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления, стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по отношению к окружающим. Автократ "все знает сам" и не терпит возражений. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как: взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей; ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным, и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как: "консультативный" стиль руководства и партисипативный" стиль руководства. При этом "консультативный" стиль подразумевает, что руководитель в значительной мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все лучшее из того, что они предлагают. "Партисипативный" стиль подразумевает, что руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно.

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Между тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.



Глава 2. Анализ стиля и методов принятия решений руководителем на примере МУП "Водоканал"

2.1 Краткая характеристика МУП "Водоканал"

В октябре 1973 году на базе производственного управления водопроводно - канализационного хозяйства (ПУВКХ) было создано ПУВКХ "Водоканал". "Водоканал" первоначально входило как структурное подразделение в систему краевого объединения "Крайводоканал". Оно было создано на базе участка по подъему и подаче воды, очистных сооружений и участка по эксплуатации сетевого хозяйства Рубцовских городских электросетей.

В период с 1973 - 1990 г.г. "Водоканалу" были переданы инженерные коммуникации водоснабжения и водоотведения ведомственной принадлежности от Министерства путей сообщения (МПС) и заводов АСМ, АЗТЭ, "Тракторозапчасть" и АТЗ. Из небольшой организации к концу 1990 года "Водоканал" превратился в предприятие, охватывающее все водопроводные и канализационные сети города.

В 1989 году была введена первая часть очистных сооружений по биологической очистке стоков, построено Склюихинское водохранилище в качестве резервной аккумулирующей емкости на случай перемерзания реки Алей в зимний период и обмеления в летний период, в паводок из - за мутности воды в реке Алей, Получило дальнейшее развитие строительство водопроводной сети, Началось строительство базы производственно технической комплектации (БПТК) в северной части города, представлявшей из себя комплекс складских и производственно - бытовых помещений, начата реконструкция водозаборных сооружений, строительство склада хлора, дополнительных резервуаров чистой воды.

Из небольшой организации к концу 1990 года "Водоканал" превратился в предприятие, охватывающее все водопроводные и канализационные сети города и был реорганизован в МУП "Водоканал", принадлежащее городу.

Основные сведения о предприятии содержатся в Уставе МУП "Водоканал".

МУП "Водоканал" (юридический адрес: 658200, г. Рубцовск, ул. Пролетарская,103) основано на муниципальной форме собственности и передаче коллективу в полное хозяйственное ведение обособленного имущества комитетом по управлению имуществом г. Рубцовска. МУП "Водоканал" осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, нормативными актами, регулирующими деятельность предприятия и Уставом. Предметом деятельности предприятия является:

а) выполнение работ и оказание услуг по обеспечению населения, предприятий и организаций г. Рубцовска питьевой и промышленной водой;

б) прием в канализационную сеть и очистка сточных вод.

Вся производственная деятельность предприятия ориентирована на внутренний рынок города Рубцовска. Потребителями услуг являются:

1 группа потребителей - население 36%;

2 группа потребителей - организации, финансируемые из местного бюджета 2%;

3 группа потребителей - организации, финансируемые из краевого и федерального бюджетов, а также крупные и мелкие промышленные и коммерческие структуры 62%.

На основании Закона Алтайского края № 21-ЗС от 10.04.2001г. цены и тарифы на услуги водоснабжения и водоотведения, оказываемые предприятием, регулируются органами местного самоуправления г. Рубцовска.

Для осуществления производственных процессов на предприятии создано три основных цеха и обслуживающие хозяйства. К основным структурным подразделениям относятся:

-Гидроузел - осуществляет забор воды из реки Алей, ее очистку и подачу в город;

-Очистные сооружения - осуществляют прием стоков из городских канализационных сетей и их очистку;

-Цех водопроводно-канализационных сетей (ВКС) - осуществляет содержание и обслуживание сетей водопровода и канализации.

Два вспомогательных подразделения:

-Транспортно-хозяйственный цех;

-База производственно-технической комплектации.

Вспомогательные производства обеспечивают основные цеха необходимой техникой, материальными ресурсами, а также выполняют работы по капитальному ремонту запорной арматуры и насосного оборудования.

Все производственные мощности, загружены на 100%, кроме оборудования занятого подъемом и подачей технической воды. Фактически, установленные насосы, способны поднимать до 240000 м3 технической воды в сутки. Потребность города составляет не более 120000 м3 в сутки.

Руководство хозяйственной деятельностью всего предприятия осуществляет управленческий аппарат во главе с директором. Функции управленческого аппарата реализуются в виде планирования, организации труда, заработной платы, технического контроля производства и качества оказываемых услуг, ремонта, энергоснабжения, транспорта, материально-технического обеспечения и сбыта продукции, набора и подготовки кадров, учета и анализа хозяйственной деятельности, финансирования, охраны труда и др.

Численность работников, занятых в производственном процессе 625 человек, в том числе в основных цехах работает 392 человека:

-цех водопровода - 81 человек,

-цех канализационных очистных сооружений - 116 человек,

-цех водопроводных и канализационных сетей - 195 человек.

-во вспомогательном производстве занято 165 человек в том числе:

-транспортно-хозяйственный цех - 121 человек,

-база производственно-технической комплектации - 44 человека.

Управление МУП "Водоканал" насчитывает 68 человек, из них:

-25 человек - работники центральной лаборатории;

-12 человек - бухгалтерская, финансовая, экономическая служба;

-5 человек - отдел главного технолога;

-2 человек - отдел кадров;

-3 человека - юридический отдел;

-3 человека - отдел охраны труда;

-5 человек - отдел автоматизированных систем управления (АСУП);

-4 человека - здравпункт;

-5 человек - главные специалисты;

-4 человека - прочие работники.

Предприятие осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного ведения закрепленного за ним имущества, переданного на баланс предприятия, материальной заинтересованности работников и наиболее полного сочетания интересов предприятия в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли. Уставной фонд МУП "Водоканал" составляет 9482420 рублей. Он может быть увеличен за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, дополнительных вкладов комитета по управлению имуществом г.Рубцовска и иных поступлений. МУП "Водоканал" самостоятельно устанавливает формы, системы и размер оплаты труда работников, а также другие виды их доходов. Самостоятельно устанавливает для работников дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы, а также поощряет работников организации, обслуживающих трудовой коллектив и не входящих в состав предприятия. МУП "Водоканал" реализует свою продукцию и работы по ценам и нормам, установленным в соответствии с принятыми решениями Правительства РФ.

Ликвидация и реорганизация предприятия производятся по решению собственника или органа, уполномоченного создавать такие предприятия, с согласия трудового коллектива, либо по решению суда. Ликвидация предприятия происходит в случае признания его банкротом. Принятия решения о запрете, деятельности предприятия из-за невыполнения условий, установленных законодательством РФ, если в предусмотренный решением срок не обеспечено соблюдение этих условий или не изменен вид деятельности.

2.2 Анализ показателей по персоналу в МУП "Водоканал"

Для того чтобы правильно организовать управление персоналом на предприятии, необходимо проанализировать количественную и качественную составляющую категории персонала. Это можно осуществить при помощи анализа кадрового состава и движения кадров. Анализ кадрового состава сводится к анализу персонала организации по половозрастному признаку, по категории работников, стажу, образованию.

Данные, приведенные в таблице 1, указывают на то, что общая численность персонала увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 72 человека и составила на конец 2013 года 692 человека. Данное увеличение произошло, в основном, за счет промышленного персонала, который увеличился с 540 человек в 2011 году до 606 человек в 2013 году, что объясняется расширением деятельности предприятия.

За период с 2011 года по 2013 год предприятие осуществило ввод в действие ряд сооружений, машин и оборудования (котлы, гидранты, водопроводные сети и другие), что привело к возникновению новых вакантных мест и, следовательно, к дополнительному привлечению персонала. Непромышленный персонал за три года увеличился незначительно - всего на 6 человек. Удельный вес по категориям работников в общем составе численности за три года существенных изменений не претерпел. В общем составе среднесписочной численности большую долю занимают рабочие (в 2007 году 78,5%). При чем их численность возросла в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 9% или на 57 человек и составила 476 человек.

Инженерно-технические работники занимают незначительную долю в общей численности персонала, их удельный вес за три года изменился незначительно (с 20,8% в 2011 году до 21,4% в 2013 году), что может оказать негативное влияние на деятельность предприятия и на качество оказываемых услуг.

Таблица 1. Состав и структура предприятия по категориям работников.

Показатели	2011 год	2012 год	2013 год
	Абсолютная величина, чел.	Удельный вес, %	Абсолютная величина, чел.	Удельный вес, %	Абсолютная величина, чел.	Удельный вес, %
Среднесписочная численность, всего	620	100	667	100	692	100
Производственно промышленный персонал, всего	540	87,1	583	87,4	606	87,6
Из них по категориям	Рабочие	419	77,6	455	78,0	476	78,5
	ИТР	121	20,8	128	21,2	130	21,4
	Непромышленный персонал	80	12,9	84	12,6	86	12,4

Из таблицы 1, видно, что возрастной состав работников предприятия меняется в сторону омоложения, несмотря на то, что данная категория работников считается одной из многочисленных. Количество работников в возрасте до 30 лет в 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилось на 26,16% или на 28 человек и составило 135 человек.

За три года произошло хоть и незначительное увеличение работников в возрасте от 30 до 55 лет на 1,54% или на 8 человек. Данная категория персонала занимает наибольший удельный вес в общей численности, так как в данном возрасте работники в большинстве своем отличаются высокой степенью консервативности и дорожат своим рабочим местом. В 2013 году по сравнению с 2011 годом сократилось количество работников пенсионного возраста на 2 человека. Их доля в общей численности сократилась на 0,6%.

Таблица 2. Состав и структура работников предприятия по половозрастному и квалификационному составу.

Показатели	2011год	2012год	2013 год
	Количество, чел	% от абсолютной численности	Количество, чел	% от абсолютной численности	Количество, чел	% от абсолютной численности
Списочная численность на конец периода	667	100	686	100	717	100
из них женщин	259	38,8	261	38,0	270	37,6
Возрастной состав	Молодежь до 30 лет	107	16,0	110	16,0	135	18,8
	Работники в возрасте от 30 до 55 лет	504	75,6	519	75,6	527	73,5
	Работники пенсионного возраста	56	8,4	57	8,3	55	7,7
Квалификационный состав	Работники с высшим образованием	92	13,8	93	13,6	94	13,1
	Работники со средне-техническим образованием	161	24,1	166	24,2	174	24,3
	Работники со средне-специальным образованием	129	19,3	144	20,1	169	23,6
	Работники со средним образованием и ниже среднего	285	42,8	283	41,2	280	39,1

Количество работающих женщин увеличилось за три года на 11 человек, при снижении их доли в общей численности на 1,2%. Данное снижение объясняется спецификой деятельности предприятия, то есть работа на МУП "Водоканал" связана в основном с тяжелыми и вредными условиями труда.

В 2013 году по сравнению с 2011 годом увеличилась численность работников со средне-специальным образованием с 129 человек в 2011 году до 169 человек в 2013 году (или на 31%).

Численность работников остальных квалификационных групп осталась на прежнем уровне, но продолжает снижаться, хоть и незначительно численность работников, имеющих образование среднее и ниже среднего. Данное утверждение не совсем положительно характеризует предприятие. Недостатки в квалификационном составе могут привести к увеличению показателей брака. Это компенсируется тем, что в настоящее время 26 человек обучается в высших и среднетехнических заведениях, из них 4 человека получают второе высшее образование. Таким образом, предприятие пытается заботиться о повышении квалификации своих работников, так как обучение проводится по инициативе и за счет работника.

Недостаток инженерно-технических работников присутствует в цехе канализации и водопроводно-канализационном цехе. Недостаток молодежи до 30 лет присутствует в производственной базе и транспортном хозяйстве. Причиной этого является то, что работники в возрасте до 30 лет самая малочисленная возрастная группа, в силу ее наибольшей социальной активности в поисках нового места работы. На МУП "Водоканал" эта возрастная группа отличается относительно низкой квалификацией и отсутствием достаточного опыта работы.

Анализ показателей состава работников по стажу показывает, что на предприятии больше всего работников практически не имеющих стажа работы (менее одного года и менее трех лет), что объясняется текучестью кадров. Работники, имеющие большой стаж работы составляют наибольшую долю в общей численности, их количество остается стабильным и даже начинает незаметно расти. Наибольшее количество работников МУП "Водоканал" имеет стаж менее 10 лет - 202 человека.

Основные функции управления деятельностью МУП "Водоканал" реализуются с 12.07.2012 года внешнем управлением, подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют ее организационную структуру. Организационная структура управления - это состав отделов, служб, подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности друг другу и высшему органу управления предприятием.

Проведем анализ действующей организационной структуры. На МУП "Водоканал" используется линейно- функциональная структура управления. Она основана на разделении сфер полномочий и ответственности по функциям управления, на принятии решений по вертикали, то есть по линии подчинения нижестоящих звеньев вышестоящим, данный тип структуры эффективен лишь в части выполнения неизменных в течение длительного периода времени задач. Для постановки новых задач у предприятия могут возникнуть трудности межфункциональной координации деятельности. Использование данной структуры обеспечивает и ряд преимуществ, таких как: расширение возможности принятия компетентных управленческих решений, сокращение времени на принятие компетентных управленческих решений, ответственность руководителя за результаты работы. Исходя из этого, следует отметить, что самая большая нагрузка и ответственность ложатся на высшее руководство.

Каждый руководитель ограничен временем, знаниями и максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности, а также числом подчиненных (масштаб управляемости).

Четкая организация процесса управления производственно-экономической деятельностью обеспечивается с помощью методов управления, которые представляют собой способы воздействия на работников для достижения целей предприятия. На МУП "Водоканал" применяются следующие методы управления:

1. Административные (постановления, распоряжения, приказы, указания в устной или письменной форме, нормирование, регламентирование, Устав организации, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание);

2. Экономическое (получение заработной платы, доплаты за работу в ночное и сверхурочное время, доплаты за перевыполнение плана);

3.Социально-психологические (профессиональные праздники, чествование ветеранов, торжественные собрания, вечера, разработка и утверждение норм поведения, улучшение условий труда, охрана здоровья работающих, отдых в санатории).

Цель управления персоналом на предприятии МУП "Водоканал" реализация основных функций: организация, анализ, планирование, контроль, мотивация. Реализация этих функций заключается в эффективном отборе и продвижении кадров, подготовки кадров, обеспечение стабильности состава работников, выборе адекватных мер поощрения, создание благоприятного психологического климата в коллективе.

Таким образом, предприятию постоянно не хватает работников высокой квалификации, имеющих опыт работы по специальности. для того, чтобы удовлетворить потребности в персонале МУП "Водоканал", в основном, обращается в государственную службу занятости и дает рекламные объявления в газеты, телевидение (средства. массовой информации). Большой ошибкой является то, что отдел кадров предприятия не фиксирует случайных претендентов, самостоятельно обращающихся по поводу работы, так как обычно это активные и инициативные люди, найм работника чаще всего происходит по результатам небольшого собеседования и изучения стандартного набора документов: паспорта и трудовой книжки. При этом выясняется наличие дополнительной профессии и причины увольнения с предыдущего места работы, не используются письменные и устные тесты и результаты нескольких собеседований. Отсюда и увеличение количества работников, нарушающих, трудовую дисциплину.

Комплектование кадров в МУП "Водоканал" проводится отделом кадром в соответствии с требованиями профессии, с учетом образования, квалификацией и предыдущей трудовой деятельностью. В связи с тем, что на предприятии отсутствует свободный прием оформления на работу, трудоустройство осуществляется только после получения разрешения директора в форме приказа о приеме, который объявляется кандидату под расписку.

В соответствии с положением о материальном поощрении работников в МУП "Водоканал" расчет и начисление премий производится по категориям работников в размере суммарного процента по выполненным оценочным показателям. Максимальный размер премирования составляет 30%.

Основными показателями для начисления и определения максимального размера премии является по МУП "Водоканал":

- Качественное выполнение производственных работ;

- выполнение планируемого объема производственных работ за отчетный месяц.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления, и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно- методическое инструктирование.

В результате все экономические методы: технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, оплата труда, ценообразование, налогообложение, установление материальных санкций и поощрений, объединены в технико-экономическом планировании. С помощью планирования определяется программа деятельности на месяц, квартал, год. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает текущие и перспективные планы по определенному кругу показателей. Так, мастер участка ежедневно получает производственное задание от выше стоящего начальства и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают получение материального поощрения или вместо поощрения получение полноценного отгула.

Планирование необходимо осуществлять как в интересах организации, так и в интересах ее непосредственного персонала.

Для предприятия МУП "Водоканал" важно располагать персоналом в нужном количестве с соответствующей квалификацией, т.е. таким персоналом, который необходим для решения производственных целей предприятия.

Планирование также должно учитывать сезонные колебания, увеличение объема или спада потребности относительно приема и найма персонала.

Важно учесть, что планирование только тогда эффективно, когда оно интегрировано в общем, процессе планирования на предприятии. Планирование на предприятии МУП "Водоканал" реализуется посредствам целого комплекса взаимосвязанных мероприятий объединенном в оперативном плане работы с персоналом.

Оперативный план работы с персоналом включает в себя следующие данные: о постоянном составе персонала; о структуре персонала; о текучести кадров; о потери времени по причине болезни; о продолжительности рабочего дня; о заработной плате всех рабочих.

Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению стратегических планов таким образом, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Планирование и контроль являются фактически неразделимыми на рассматриваемом предприятии. Планирование является первой частью управления персоналом. Этот процесс продолжается по мере того, как директор организует и руководит людьми и ресурсами, чтобы достичь целей предприятия и минимизировать издержки. Процесс затем проходит полный цикл, включая потребности и функции контроля, которые напрямую связаны с планированием, посредствам чего директор предприятия МУП "Водоканал" добивается результатов в ходе выполнения планов.

Управленческий контроль, в общем, на предприятии осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где руководитель сталкивается с использованием, физических, финансовых и информационных ресурсов для достижения организационных целей.

Контроль физических ресурсов на предприятии МУП "Водоканал" включает закупки (достижение соответствующего качества, цены и времени поставки), инвентаризацию (соответствие уровней запасов по позициям), контроль за оборудованием и контроль за качеством (поддержание необходимого уровня качества производимых услуг и работ).

Таким образом, контроль человеческих ресурсов на предприятии включает правильный отбор, оценку и оплату труда людей на МУП "Водоканал".

2.3 Анализ практики принятия решений в МУП "Водоканал"

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно качество должно повышаться от принимаемых решений в МУП "Водоканал" достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Умение руководителя правильно принять решение, выработать научный подход к нему, определяет его способности выполнять экономические функции, комплексный критерий его управленческой культуры. Обусловлено это тем, что решение служит направляющим и организующим фактором его деятельности, а правильность его принятия сказывается и проявляется в различных аспектах его труда.

Выработка научного подхода к принятию решения предопределяет необходимым разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль "продавать", т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

-некачественный труд;

-безынициативность сотрудников;

-неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

-чрезмерно высокая текучесть кадров;

-низкий уровень исполнительской дисциплины;

-высокая конфликтность между сотрудниками;

-негативное и халатное отношение к труду;

-организационная неразбериха;

-нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

-деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

-неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование "Администратор или лидер?" (Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. Предприятием МУП "Водоканал" было предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73 балла, по шкале администратора - 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей МУП "Водоканал":

Первый тип: Человек-иголка.

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении "горящих" задач начальника.

Второй тип: Человек-ветвь.

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в "окне" между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу "Человек-иголка". Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских способностей руководителей по методике "Лидер" (приложение 2) . В тесте было предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа. Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

Степень выраженности лидерства:

-до 25 баллов - лидерство выражено слабо.

-26-35 баллов - средняя выраженность лидерства.

-36-40 баллов - лидерство выражено в сильной степени.

-свыше 40 баллов - склонность к диктату.

Директор МУП "Водоканал" набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия МУП "Водоканал" и сплочения коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства - целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в МУП "Водоканал" учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает "стать лидером", обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы:

-выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

-развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

-обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

-приобретения умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства - это большая производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе МУП "Водоканал" не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

Таким образом, можно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации (таб. 3).

Таблица 3. Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон.

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

По результатам проведенного теста видно, что стиль руководства в МУП "Водоканал" - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы.



Глава 3. Пути по совершенствования стиля и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

3.1 Основные рекомендации совершенствования стилей и методов принятия решений в МУП "Водоканал"

Для начала выделим основные недостатки, которые возникают на предприятии МУП "Водоканал":

-на производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную;

-отсутствие моральной мотивации;

-строгая вертикаль власти;

-обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения;

-слабая материальная мотивация.

Поэтому целесообразно будет рассмотреть рекомендации по улучшению управления МУП "Водоканал":

-усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста - продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании - вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам

- разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников предприятия МУП "Водоканал";

-сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для предприятия МУП "Водоканал" у персонала.

- ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.

- усилить материальную мотивацию сотрудников - учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Следовательно, морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию.

Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Для моральной мотивации работников предприятия МУП "Водоканал" предлагается:

- по итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).

- установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

- по итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров.

Проведенный анализ на предприятии МУП "Водоканал" позволили сделать следующие основные итоги.

В МУП "Водоканал" необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, эффективной для МУП "Водоканал", т.е. имеющей определенную стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на "омоложение" коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и инициативны.

Сотрудникам МУП "Водоканал" должно быть ясно, что они делают, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Также руководителю предприятия МУП "Водоканал" следует принимать такие управленческие решения, как:

1.Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Руководитель должен быть в курсе последних достижений в свой области, ему следует постоянно работать над повышением своей компетенции по специальности, создавать возможность посещать конференции, семинары, прослушивать специальные лекции и другие занятия.

2.Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения "существующего положения", ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности.

3.Обеспечение конкретности и оперативности. Если решение формируется и вырабатывается группой специалистов, скажем советом, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы. Причем размер группы должен быть оптимальным, поскольку большие группы оказываются малоэффективными.

4.Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Лучший результат при принятии решения достигается при большем числе умело разработанных смелых творческих вариантов.

5.Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя.

6.Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. В процессе выработки, формирования и создания предпосылок для ввода в действие решения важным является умение руководителя привлечь к нему действительный интерес, сознательное отношение своих коллег, сотрудников, общественных организаций. Необходимость этого обусловлена тем, что новое решение, по всей видимости, повлияет на существующие методы, приёмы и работы, потребует от сотрудников перейти к более целесообразным, прогрессивным приёмам и в какой-то мере изменить характер своего поведения, овладеть новыми навыками, изменить соотношение умственных, физических или психологических усилий.

7.Окончательное решение проблемы. Окончательное решение проблемы наступает после "проигрывания" различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях.

При решении важных проблем целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

-на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

-какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

-срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

-риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение принимается именно руководителем МУП "Водоканал" независимо от процедуры обсуждения и согласования.

Рассмотрим один из способов совершенствования стиля руководства в МУП "Водоканал", где совершенствования системы мотивации персонала является:

-стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

-регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива;

-поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

-учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется);

-уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

-обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

-постановление четких целей и задач;

-предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

-внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем комплексная оценка) проводится с целью:

-выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала;

-формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;