Управленческий учет

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Цели и место управленческого учета в системе учетов

1.1 Определение "управленческий учет"

1.2 Цель и задачи управленческого учета

1.3 Методы решения задачи планирования

1.4 Методы решения задачи определения и контроля затрат

1.4.1.Анализ и построение системы управления затратами

1.4.2 Группировка затрат согласно выбранной классификации

1.4.3.Методика распределения затрат

1.4.4. Анализ

1.4.5 Затраты

1.4.6 Классификация затрат для принятие управленческих решений и планирования

1.4.7. Классификация затрат для контроля и регулирования

1.5 Принятие решений

2. Предмет управленческого учета

2.1 Информация управленческого учета

2.2 Внедрение управленческого учета

2.3 Управленческий учет на "плечи" компьютера

3. Управленческий и финансовый (бухгалтерский) учет

Заключение

Глоссарий

Список использованной литературы

Введение

Согласно данным научной экономической литературы, управленческий учет появился на Западе, под влиянием развития и углубления рыночных процессов как элемент практической деятельности предприятий и фирм. Таким образом, управленческий учет представляет собой систему учета, планирования, контроля, анализа данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности в разрезе управляемых объектов, оперативного принятия на этой основе различных управленческих решений в целях оптимизации финансовых результатов деятельности предприятия в краткосрочной о долгосрочной перспективе.

Можно задаться вопросом, какое значение имеет управленческий учет для компаний, предприятий и организаций? Управленческий учет, несомненно, важен, так как является основой принимаемых решений о стратегическом развитии предприятия и о его текущей деятельности. Ведь управленческий учет - это в первую очередь, система информационного обеспечения бизнеса. В него входит технология сбора и обработки первичной информации, методика формирования показателей, а также регламенты процессов и процедур. Внедрение системы управленческого учета необходимо, если на предприятии отсутствует или запаздывает информация, необходимая для принятия управленческих решений, или затруднен анализ эффективности работы компании. Данные системы учета помогают определить стратегию бизнеса, рассчитать его эффективность и организовать систему внутреннего контроля. Естественно, управленческий учет не представляет собой учет в узком смысле слова как систему сбора, регистрации и обобщения информации. Это скорее система управления предприятием, интегрирующая в себе различные подсистемы и методы управления и подчиняющая их достижению единой цели.

Тогда возникает следующий вопрос: каким образом должны взаимодействовать бухгалтерский и управленческий учет? Идеальный вариант, когда управленческий учет представляет собой комплексную систему, включающую, в том числе, и бухгалтерский учет, что в российской практике встречается довольно редко.

Существует несколько вариантов взаимодействия бухгалтерского и управленческого учетов:

· в том случае, когда бухгалтерский учет идентичен управленческому, достаточно провести настройку системы управленческого учета, введя дополнительные аналитические разрезы и учесть необходимую оперативность предоставления отчетности.

· когда бухгалтерский учет отличается от управленческого, то для ведения бухгалтерского учета логичнее всего использовать данные управленческого учета.

Хотя, на практике чаще всего два учета ведутся параллельно разными сотрудниками в разных информационных базах, соответственно данные дублируются, а возможно, и не один раз. Предметом управленческого учета является производственная деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений. Что же является его объектами?

Объекты управленческого учета:

· Издержки в целом по предприятию и по структурным подразделениям;

· Результаты хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;

· Финансовые результаты центров ответственности;

· Внутреннее ценообразование;

· Бюджетирование и внутренняя отчетность.

Основной целью управленческого учета является калькулирование себестоимости.

Учитывая все вышеизложенное, целью курсовой работы будет следующее: четкое определение терминов и словосочетания "управленческий учет", с последующим подробным его раскрытием, а также углубление и закрепление знаний, полученных в процессе теоретического изучения материалов данной темы.

Задачами курсовой работы будут являться:

- выработка навыков самостоятельной работы и умение применять полученные знания на практике для учёта и группировки затрат на производство продукции (выполненных работ, оказанных услуг);

Для выполнения курсовой работы были изучены и использованы нормативные акты, Постановления Правительства РФ №№ 661, 552, закон РФ № 35 "О налоге на прибыль…", Инструкции Госналогслужбы РФ № 35, Приказ Минфина № 115, 100,а также научная литература следующих авторов : О.Н.Волковой, Т.П.Карповой, И.Е Глушкова, Т.В.Киселевой, использованы материалы экономический Интернет - форумов, статистика.

1.Цели и место управленческого учета в системе учетов

1.1 Определение "управленческий учет"

В электронном справочнике "Википедия" дано следующее определение управленческого учета.

Управленческий учёт (Management Accounting) -- упорядоченная система выявления, измерения, сбора, регистрации, интерпретации, обобщения, подготовки и предоставления важной для принятия решений по деятельности фирмы информации и показателей для управленческого звена компании (внутренних пользователей -- менеджеров). Это процесс в рамках организации, который обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.

Нельзя не согласиться с данным определением, но можно рассмотреть данный вопрос с практической точки зрения. Вести бизнес вслепую невозможно. Важно знать, какая продукция лучше расходится, во сколько обходится ее выпуск, какой доход приносит ее продажа. Эту информацию фиксируют все фирмы и предприятия без исключения. Одни - в обычных школьных тетрадях, другие - в таблицах на базе компьютерной программы типа Excel. Третьи идут дальше и внедряют системы управленческого учета, позволяющие автоматизировать сбор данных и в любой момент получить целостную картину деятельности предприятия в цифрах. Каким должен быть учет "по всем правилам" и с чего начинать его построение?

И самое главное, когда пора сказать "пора"? Бытует мнение, что управленческий учет - штука непомерно сложная и потому доступная и необходимая только крупным компаниям. Действительно, "по-настоящему" такие системы внедряют не более 10% предприятий. Но даже владелец небольшой сети киосков или отделов, в какой-то момент может обнаружить, что записывать данные о продажах в тетрадку уже недостаточно. Емельянова Анжела, торгующая парфюмерией и косметикой в сети магазинов, столкнулась с этим воочую.

"…В каждом из наших отделов - более тысячи наименований духов, губной помады, кремов и другой мелочи. Всего "в портфеле" фирмы около 10 тыс. позиций. Пока у нас были всего одна-две точки, работа была построена на доверии: продавец записывал название проданного товара в тетрадку, а потом время от времени отчитывался о продажах. Но когда бизнес начал расти, мы стали каждые две недели проводить в отделах инвентаризацию, чтобы анализировать ход торговли. И оказалось, что получить достоверные данные почти невозможно," - поделилась Анжела своими соображениями. Такая ситуация типична для любого вида бизнеса. Кустарная учетно-финансовая технология тормозит развитие любого предприятия. Ведь если товаров или торговых точек становится много, приходится тратить уйму времени на инвентаризацию. Кроме того, при такой системе нельзя оперативно анализировать то, как меняется спрос на отдельные товары. А это, в конечном счете, сказывается на прибыли. Выход один - наладить управленческий учет по всем правилам. Управленческий учет присутствует в любом бизнесе, и его элементы появляются с началом деятельности любой компании. Вопрос - есть или нет на предприятии управленческий учет - не полностью правомерен. Учет есть всегда (иначе предприятие терпит крах и гибнет). Другое дело, на сколько он адекватен объективным требованиям бизнеса и экономической ситуации. Вопрос постановки управленческого учета - это, прежде всего, вопрос совершенствования качества учета и его экономического содержания.

Три кита эффективного учета.

Чтобы действительно эффективно управлять предприятием, необходимо оперативно получать информацию по трем позициям, а именно: себестоимость товаров, ассортимент товаров и движение денежных средств. Эти три раздела управленческого учета тесно связаны друг с другом, между ними постоянно происходит информационный обмен. Если предприниматель или руководитель будет вести учет только по одному из направлений, то никогда не увидит объективную и, главное, целостную картину. Скажем, какой прок от того, что составляется только финансовый отчет о продажах? Глядя в него, все равно не увидишь, как изменялся спрос на конкретные товары и какое их количество было продано.Основа управленческого учета - структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговом режиме. [1] Хорошо известно, что поиск и анализ данных - одна из прямых обязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваются сбором только внешней информации - о конкурентной среде, ценах на отраслевом рынке и т. д. Цель управленческого учета - так называемый внутренний маркетинг, подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С его помощью можно составить полную картину финансово-экономического состояния предприятия в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определить потенциал и перспективы развития.

Управленческий учёт внедряется именно для повышения эффективности управления предприятием, а не для отчёта перед контролирующими инстанциями, например налоговой инспекцией. Это принципиальное отличие. Поэтому нельзя поручать вести управленческий учёт бухгалтерии. Эту работу должен возглавлять планово-экономический отдел или финансовый директор компании.

На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет - это система:

· планирования расходных и доходных показателей;

· привлечения финансовых средств;

· распределения поступивших средств в соответствии с планом;

· учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

· формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

· контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

На основании вышеизложенного, можно вывести следующее определение:

Управленческий учет - это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности.

1.2 Цель и задачи управленческого учета

Главной целью управленческого учета является обеспечение предпринимателей, руководителей и менеджеров необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием. Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели:

· планирование;

· определение затрат и контроль;

· принятие решений.

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. [2]. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование. Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений. Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

1.3 Методы решения задачи планирования

Основным методом, используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование.

Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.[3].

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:

· прогноза отчета прибылей и убытков;

· прогноза отчета о движении денежных средств;

· прогноза балансового отчета.

С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

· подготовка операционного плана (бюджета);

· подготовка финансового плана (бюджета).

Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:

· основной бюджет торговой организации;

· основной бюджет производственного предприятия.

Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров.

От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков.

Операционный бюджет производственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов:

Бюджет продаж - отражает месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств.

Производственный бюджет - это план выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

Бюджет производственных запасов - содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции и прогнозного балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

Бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы) - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж.

Бюджет общепроизводственных расходов - отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

Бюджет трудовых затрат - учитывает расходы на персонал. Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть оплаты труда и сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.

Бюджет коммерческих расходов - учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара. Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов. Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объема продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов. Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей. При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента.

Бюджет общих и административных расходов - показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д. Общие и административные расходы носят постоянный характер. Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие затраты были понесены. Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объема продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.

Назначение финансовых планов - прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов предприятия. Важнейшими объектами финансового планирования являются:

· выручка от реализации продукции (работ и услуг);

· прибыль и ее использование по соответствующим направлениям;

· фонды специального назначения и их использование;

· объем платежей в бюджет и во внебюджетные фонды - налоговое планирование.

В современных условиях предприятие с помощью финансового плана само определяет направление использования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов. Цель составления финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей.[4]. В случае недостатка финансовых средств, руководство может обратиться к заемному капиталу. В этом случае необходимо учесть связанные с этим дополнительные расходы - проценты по кредиту. К примеру, в случае дополнительного строительства можно прибегнуть к реинвестированию. Говоря простыми словами можно взять дорогой краткосрочный кредит на непосредственное строительство. А затем под залог построенного объекта получить менее дорогой долгосрочный кредит.

Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе. Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

· договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

· прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

· экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).

В финансовый план входят:

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) - представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.

Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) - это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

Прогнозный баланс - показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства. Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу. Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип - платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип - платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.

Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции. Результаты налогового планирования необходимо оценивать не только суммами уменьшенных налогов и полученных выгод, но и с точки зрения уменьшения возможного ущерба и издержек, которые были бы неизбежны при ведении хозяйственной деятельности без учета существующих особенностей налогообложения. Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.[5].

1.4 Методы решения задачи определения и контроля затрат

Основным методом решения задачи является анализ затрат и построение системы управления затратами. "Расходы существуют не для того, чтобы их подсчитывать. Они существуют, чтобы их снижать" - сказал однажды Тайичи Оно - создатель производственной системы Toyota, направленной на тотальное снижение операционных издержек в организации, эта цитата размещена на экономическом форуме Интернет - сайта. Именно с этой позиции необходимо рассматривать систему управления затратами.

1.4.1.Анализ и построение системы управления затратами

Сбор всей возможной информации о затратах на предприятии - стоимостные (цены на ресурсы, ставки оплаты труда и т. п.) и операционные (расходные коэффициенты, нормативы затрат времени, характеристики выполненной работы) характеристики бизнеса. Все эти данные поступают в систему управленческого учета посредством, так называемых первичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются на местах возникновения затрат. Данные об издержках могут собираться вручную или с использованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная форма сбора данных предполагает использование программных продуктов обработки.

1.4.2 Группировка затрат согласно выбранной классификации

Процедура распределения затрат состоит из трех этапов:

1-й этап - выбирается объект учета затрат;

2-й этап - отбор и аккумуляция затрат, относящихся к данному объекту учета;

3-й этап - выбирается метод перенесения затрат вспомогательных служб на производственные подразделения.

1.4.3 Методика распределения затрат

· определение базы и принципов распределения затрат;

· разработка форматов первичных отчетных форм о затратах;

· разработка методики заполнения первичных отчетных форм;

· разработка методики обработки первичных отчетных форм, позволяющей распределить затраты между видами продуктов, объектами учета и видами деятельности;

· разработка форматов управленческих отчетов о затратах.

· выявление важных и контролируемых затрат.

· подробное изучение каждой статьи расходов.

· выбор метода калькулирования себестоимости.

1.4.4 Анализ

Рассмотрение возможности снижения затрат. Анализ возможности уменьшения влияния неблагоприятных факторов. Определение периодов и причин, по которым происходят резкие изменения:

Анализ "затраты-объем-прибыль" (CVP-анализ) - процесс объединения информации о поведении затрат с информацией о доходе от реализации с целью планирования доходов, затрат и прибылей для различных уровней объема.

What-if анализ - тип анализа, исследующий эффект изменения в параметре на результаты. Иными словами what-if анализ показывает как изменяются все параметры проекта (бюджета или плана) при изменении ключевого. Это может быть цена продукции, объем продаж, объем производства, заработная плата персонала, ставки налогов и т.д. Качество проведения what-if анализа зависит от используемой с этой целью модели проекта. Она должна быть полной, точно отражать взаимосвязи и использовать приемлемые оценки. Если модель полная и точно отражает взаимосвязи мощности, затрат и выручки, тогда оставшийся вопрос - это точность используемых данных. Специалисты по планированию испытывают модели путем варьирования ключевых оценок. Для этого используется анализ чувствительности;

Анализ чувствительности - анализ эффекта изменения параметра на решение, а не на результат. Иными словами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана. Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными для решений, базирующихся на этой модели. Например - рабочая сила, необходимая для изготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составления предварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собой значительные изменения в показателе прибыли.

Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат. В рамках управленческого учета затраты делятся на категории в зависимости от того, какую управленческую задачу надо решать: классификация затрат для расчета себестоимости произведенной продукции, оценка стоимости запасов и полученной прибыли: [6].

1.4.5 Затраты

Состав затрат регламентируется соответствующими нормативными актами, прежде всего -- "Положением о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли" (утверждено Постановлением правительства РФ 5 августа 1992 г. №552 с последующими изменениями и дополнениями).[7] Этим же документом установлен единый для всех предприятий перечень экономически однородных элементов затрат.

Входящие затраты - те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доход будущем (в активе баланса - запасы материалов, запасы в незавершённом производстве, запасы готовой продукции).

Истекшие - в течение отчетного периода были израсходованы и утратили способность приносить доход в дальнейшем. Необходимо учесть, что перераспределение денежных средств не является расходом.

7. Постановление Правительства РФ от 05.08.1992 N 552 Об утверждении положения о составе затрат по производству и реализации продукции (работ, услуг), включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг), и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли

Прямые и косвенные. К прямым относятся затраты (условно-переменные), непосредственно связанные с процессом изготовления конкретного вида продукции и могут быть включены в себестоимость калькулируемых групп или отдельных заказов (материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, основная заработная плата производственных рабочих и др.). К косвенным (условно-постоянным) затратам относятся затраты, которые не могут быть отнесены прямо на калькулируемую группу или отдельный заказ (расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственные, общехозяйственные и прочие расходы). Эти затраты включают в себестоимость косвенным путем - по принципам, определенным инструкцией по планированию, учету и калькулированию себестоимости на полиграфических предприятиях.

Производственные и непроизводственные. Производственные затраты связаны с процессом производства. К внепроизводственным затратам относятся расходы на тару, упаковку, транспортировку, расходы по сбыту и коммерческие сборы.

Основные и накладные. Основные затраты непосредственно связаны с первичными факторами производства (основные и вспомогательные материалы, заработная плата основных и вспомогательных рабочих, электроэнергия и т.д. для основного оборудования). Накладные затраты связаны с организацией производственного процесса и управлением. Они обусловлены социально-экономическими условиями хозяйствования и организацией производства (потери от простоев, порчи материальных ресурсов и т.п.).

1.4.6 Классификация затрат для принятия управленческих решений и планирования

Постоянные и переменные. Переменные (пропорциональные) затраты могут изменяться в зависимости от объема выпускаемой продукции (основные материалы, заработная плата производственных рабочих, электроэнергия на технические нужды). Постоянные (непропорциональные) затраты не изменяются в зависимости от объема производства (заработная плата аппарата управления, электроэнергия, отопление).

Принимаемые и не принимаемые в расчет при оценке. Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать между собой только показатели второй группы. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Только они учитываются при принятии решений.

Безвозвратные и возвратные. Безвозвратные затраты - истекшие затраты, которые ни один альтернативный вариант не способен откорректировать (например, затраты на создание материальных запасов; не принимаются в расчет при принятии решений в будущем).

Вмененные (воображаемые) - упущенная выгода предприятия (могут реально не состояться).

Предельные (приростные) затраты - дополнительные затраты, возникают в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции.

Планируемые и не планируемые. Планируемые затраты - рассчитанные на определенный объем производства, в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции. Не планируемые затраты - не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции.

1.4.7 Классификация затрат для контроля и регулирования

Регулируемые и нерегулируемые. Регулируемые затраты - подвержены влиянию менеджера центра ответственности. Группировка и распределение затрат осуществляется в зависимости от того, что считается объектом учета. Затраты группируются по месту их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрам ответственности:

По месту возникновения. Затраты группируются по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия, по которым осуществляется планирование, нормирование и учет. Такая группировка затрат необходима для контроля эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом. А также для распределения накладных издержек между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости продукции (работ, услуг).

По носителям. Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг).

По видам расходов. Необходимое условие для итогового контроля издержек. Эта классификация затрат по существу определена гл.25 НК РФ: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие расходы. Позволяет предприятию рассчитать структуру себестоимости произведенной продукции - процентное соотношение отдельных элементов себестоимости в общей стоимости затрат на производство (резервы по ее снижению).

По центрам ответственности. Центр ответственности - структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса администрацией. Независимо от размера структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

Центр затрат - его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно, несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за производственные затраты. Система управленческого учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр, т.е. организовано нормирование, планирование и учет издержек производства. Результаты деятельности центра (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются;

Центр доходов - менеджер отвечает за получение доходов (поступлений), но несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения - в издательстве, отдел размещения привлеченных денежных средств - в банке). Задача управленческого учета - фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе;

Центр прибыли - руководитель отвечает как за затраты, так и доходы своего подразделения, принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах на выходе. Цель центра - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены;

Центр инвестиций - менеджер контролирует доходы и расходы, следит за эффективностью использования инвестированных средств (собственные инвестиционные решения);

По центрам ответственности затраты распределяются для накопления данных о затратах и контролю отклонений от сметы. Фактические данные отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени бухгалтером - аналитиком. Из отчетов руководители получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

В рамках финансового контроля производится сравнение фактических и плановых показателей затрат для установления отклонений. Неблагоприятные отклонения служат предостерегающим сигналом, и должны инициировать последовательность действий по идентификации, изучению и устранению причин их возникновения. Такой анализ ценен по нескольким причинам. Если менеджеры узнают, что конкретные действия, предпринятые ими по отношению к некоторым заказам (работам), помогли снизить фактические затраты на эти заказы, то они могут достичь большей экономии затрат, повторяя эти действия в будущем по отношению к аналогичным заказам. Если менеджеры установят факторы, способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, то смогут предпринять необходимые действия для предотвращения повторного их возникновения в будущем.

1.5 Принятие решений

Каждый день руководители сталкиваются с необходимостью принимать ряд решений, каждое из которых может непосредственно влиять на результаты деятельности их предприятия. Эффективные решения -- залог существования коммерческого предприятия. Решение -- это акт выработки окончательного суждения. Применительно к управленческим решениям это означает выбор определенного курса действий из возможных альтернатив. [8]. Наибольшее число управленческих решений связано с себестоимостью единицы продукции:

· какую цену установить на продукцию;

· выпуск какой продукции продолжать или прекратить;

· производить или покупать комплектующие изделия;

· покупать ли новое оборудование;

· менять ли технологию и организацию производства.

· решения, связанные с персоналом:

· решение по найму или увольнению кадров;

· подготовка кадров и повышение квалификации работников предприятия;

· разработка системы мотивации персонала;

· увеличение или уменьшение фиксированной оплаты труда;

· увеличение или уменьшение сдельной части оплаты труда.

· Решения в потребности в материальных ресурсах:

· увеличить или уменьшить складские запасы и резервы;

· увеличить или уменьшить размеры закупаемых партий материальных ресурсов;

· достаточна ли мощность предприятия по ресурсам.

Существует бесконечное количество управленческих решений. Они охватывают все направления деятельности предприятия. По степени глобализации принимаемые решения могут быть перспективными, охватывающими период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет) и предусматривающими разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития). Такие решения определяют стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Управленческие решения могут быть текущими (оперативными) - решения, принимаемые в режиме on-line, направленные на обеспечение текущей деятельности в оптимальном режиме, являющиеся реакцией на возникающие изменения или существующие тенденции.

Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих случаях.

2. Предмет управленческого учета

2.1 Информация управленческого учета

Предметом управленческого учета является управленческая информация. Традиционно информация управленческого учета носила финансовый характер, то есть она представлялась в долларах, рублях, иенах или других денежных единицах. Однако в последнее время область управленческого учета была существенно расширена дополнением операционной и физической (нефинансовой) информацией, такой как качество продукции, показатели продолжительности процесса, и субъективными оценками, как например удовлетворенность клиентов, творческий потенциал сотрудников и эксплуатационные качества нового продукта.

Информация управленческого учета - финансовые и операционные данные о видах деятельности и процессах, осуществляемых в организации; функционировании ее структурных подразделений; выпускаемых ею продуктах и услугах; клиентах организации.

Итак, информация управленческого учета может быть:

· "количественной" (то есть связанной с цифрами, как, например, документация по товарным запасам, управленческие отчеты и т.д.);

· "качественной" (то есть информация нефинансового характера, которая дополняет картину, привлекая внимание руководства к соответствующим проблемам, не имеющим денежного выражения).

Нередко качественные факторы игнорируются руководителями. Это происходит, когда данные, подготовленные в качестве вспомогательного материала для принятия решения, указывают непосредственно на одно решение. Подобная практика не эффективна, так как качественные аспекты решений являются такими же важными, как и количественные, и самые квалифицированные решения могут быть приняты только при учете всей имеющейся в распоряжении информации. Для того чтобы управленческую информацию можно было эффективно использовать, она должна отвечать некоторым определенным критериям:

· Краткость - информация должна быть четкой, не содержать ничего лишнего;

· Точность - пользователь должен быть уверен, что информация не содержит ошибок или пропусков. Информация должна быть свободна от любых подтасовок;

· Оперативность - информация должна быть готова к тому времени, когда она необходима;

· Сопоставимость - информация должна быть сопоставимой по времени и по отделам/подразделениям;

· Целесообразность - информация должна подходить для той цели, для которой она приготовлена;

· Рентабельность - подготовка информации не должна стоить больше, чем выгоды от ее использования;

· Нетенденциозность - информация должна быть приготовлена и представлена таким образом, чтобы она была непредвзятой;

· Адресность - информация должна быть доведена до ответственного исполнителя; при этом следует соблюдать конфиденциальность.

На практике получаемая информация не всегда соответствует вышеизложенным требованиям. В результате возникает множество противоречий и ошибок при принятии управленческих решений. Одну из основных проблем можно описать следующим образом: как учитывать факторы, информация по которым поступила с опозданием? Решение этой проблемы может быть следующим:

· Информация, пришедшая с опозданием, фиксируется в бухгалтерском учете по дате ее возникновения (когда произошло событие, по дате документа);

· В управленческом учете информация фиксируется на дату ее поступления (когда информация была получена).

Это позволит решить обе задачи: проводить анализ финансовой деятельности (на основе бухгалтерского учета) и оперативно принимать решения (на основе управленческого учета). Нужно четко понимать, что управленческий учет направлен, прежде всего, на текущее управление, а правильно поставленный бухгалтерский учет позволяет проводить анализ деятельности в полном объеме.

Нередко руководители получают информацию, которая требует дополнительной обработки. Как следствие решения, принимаемые на основе данной информации, оказываются неточными либо принимаются с опозданием и теряют свою актуальность. Информация может быть обработана до попадания к руководителю, при этом используются определенные формы предоставления информации. Точность и краткость получаемой информации позволяет принимать решения оперативно и, как следствие, увеличивает скорость рабочих процессов. При этом важным моментом является квалификация руководителя. Поскольку система не может заменить личного опыта и суждения.

Спрос на информацию управленческого учета различен на каждом иерархическом уровне организации. На операционном уровне, где сырье или купленные детали и узлы преобразовываются в готовую продукцию и где обслуживаются клиенты, информация нужна преимущественно для контроля за операциями и для их совершенствования. Эта информация подробная и часто повторяющаяся; измеряется чаще всего натуральными, а не финансовыми показателями, и по природе своей скорее производственно-техническая, чем экономическая. По мере движения к более высоким уровням организации видно, что менеджеры среднего звена осуществляют мониторинг работ и принимают решения, касающиеся финансовых и материальных ресурсов, продукции, услуг и клиентов. Они могут получать информацию управленческого учета значительно реже, а сама информация будет более агрегирована и представлена в финансовых показателях. Менеджеры используют эту информацию как инструмент оперативной диагностики; она может предупредить их о существовании таких аспектов повседневной деятельности, которые отличаются от ожидаемых. Информация может использоваться также для совершенствования планирования и принятия более удачных решений.

Руководители, принадлежащие к высшим эшелонам организационного управления, получают итоговую информацию управленческого учета о хозяйственных операциях и событиях, происходивших на уровне отдельного сотрудника, клиента и подразделения. Они используют эту информацию для обоснования решений, имеющих долгосрочные последствия для организации (принятие стратегических решений).

Объектами управленческого учета, как отмечалось выше, являются затраты (текущие и капитальные) и доходы организации и ее отдельных структурных подразделений -- центров ответственности; внутреннее ценообразование, предполагающее использование трансфертных цен; бюджетирование и система внутренней отчетности. Объекты управленческого учета отражаются через совокупность приемов и способов, составляющих основу метода управленческого учета.

В управленческом учете используются все элементы метода финансового учета, такие как документация и инвентаризация, оценка и калькуляция, счета и двойная запись, балансовое обобщение и отчетность. Кроме того, в управленческом учете широко применяются приемы экономического анализа, экономико-математические и статистические методы и т.д. Система управленческого учета состоит из множества процедур, которые могут меняться в зависимости от целей управления. Тем не менее, они должны отвечать определенным принципам.

К принципам, применимым в управленческом учете, можно отнести:

· непрерывность деятельности организации;

· использование единых для планирования и учета единиц измерения;

· оценку результатов деятельности подразделений организации;

· преемственность и многократное использование первичной и промежуточной информации для целей управления;

· формирование показателей внутренней отчетности как основы коммуникационных связей между уровнями управления;

· применение бюджетного (сметного) метода управления;

· полноту и аналитичность, обеспечивающие исчерпывающую информацию об объектах учета;

· периодичность, отражающую производственный и коммерческий циклы организации, установленные учетной политикой.

Совокупность перечисленных принципов должна обеспечить действенность системы управленческого учета, но никоим образом не должна унифицировать учетный процесс. В свете вышеизложенного управленческий учет можно определить как интегрированную внутрихозяйственную информационную систему, основной целью которой является информационно-аналитическое обеспечение менеджеров хозяйствующих субъектов о затратах и результатах деятельности как всей организации, так и ее отдельных структурных подразделений, предназначенную для принятия ими оперативных, тактических и стратегических управленческих решений.

Конечно, было бы ошибочно воспринимать управленческий учет как нечто новое для отечественной экономики. В первые годы советской власти функции бухгалтерских служб были значительно шире. Бухгалтер того времени по инерции занимался как учетной, так и планово-аналитической работой. Отмена коммерческой тайны и развитие социалистической системы хозяйствования, по существу, превратили бухгалтера в простого регистратора свершившихся фактов хозяйственной деятельности.

2.2 Внедрение управленческого учета

Приступая к внедрению управленческого учета, первым делом необходимо определить, кто возглавит эту работу. Наиболее целесообразно поручить ее финансовому директору компании. Он должен будет выполнить три задачи:

· разработать динамический метод расчета себестоимости и в дальнейшем применять его на практике.

· разработать систему классификации ассортимента и подсчета затрат. Эта задача потребует провести инспектирование всех производственных подразделений предприятия, чтобы изучить механизмы образования затрат на каждом участке, оценить их целесообразность и обоснованность.

· создать компьютерную систему учета и анализа данных о деятельности предприятия (программное обеспечение и рабочую модель учетных форм в Exel).

Однако владельцу бизнеса или топ-менеджеру, с головой погруженному в повседневные дела предприятия и опутанному сложными нитями межличностных связей, будет довольно трудно объективно оценить ситуацию. Очень важен квалифицированный взгляд со стороны. Да и не в каждой компании есть специалисты, которые могут выполнить весь сложный комплекс работ, связанных с постановкой управленческого учета. Поэтому если фирма намерена решить эту проблему действительно эффективно, не стоит изобретать велосипед. Лучше всего пригласить профессиональных консультантов. Благо в краевом центре сейчас немало консалтинговых компаний, которые предлагают свои услуги. Одна из них - "Гринвич".

Во сколько обойдется их помощь? Все зависит от масштаба бизнеса и сложности задачи. Внедрение "под ключ" сложной ERP-системы на крупном промышленном предприятии может стоить до $1 млн. Постановка управленческого учета в торгово-производственной фирме, совершающей в месяц 2000-3000 учетных проводок, в условиях Барнаула даже "по знакомству" будет стоить не менее $7-12 тыс., а обычно - еще дороже. Но, во-первых, для выполнения такого заказа потребуется как минимум два человека - финансист и программист. Во-вторых, они в течение полугода будут ходить в фирму как к себе на работу.