Основы менеджмента

· по степени новизны -- рутинные (традиционные), новатор ские (творческие);

· по сложности -- простые, сложные.

Индивидуальные управленческие решения, принимаемые од ним лицом, носят более творческий характер, затрачивают меньше времени на разработку, так как не требуют их согласования на промежуточных этапах. Такой подход в принятии решении используется в основном для решения проблем, которые требуют затрачивать много времени на сбор и обработку необходимой информации. При индивидуальном решении возникает вероятность принятия неоптимальных решений ввиду меньшего количества рассматриваемых альтернативных вариантов.

Групповое принятие решений характеризуется рядом преимуществ по сравнению с индивидуальным. Возрастает качество группового решения, так как предлагается большое количество альтернативных вариантов, уменьшается возможность ошибочных подходов принятия решений. Групповой подход повышает вовлеченность работников в процесс реализации решения усиливает мотивацию участников этой работы и психологически лучше воспринимается коллективом предприятия.

К недостаткам группового принятия решений относят: выработка решения требует значительных затрат времени для создания группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления, обсуждения и согласования. Специалисты рекомендуют создавать группы не более семи работников.

По степени формализации управленческие решения делятся:

1. Запрограммированные решения.

2. Незапрограммированные решения.

Интуитивные решения -- это выбор, основанный только на ощущении того, что он правилен.

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осмысленный выбор, подкрепленный знаниями и опытом.

Рациональное решение обосновываются на объективных аналитических действиях, полной информации, описывающей проблемную ситуацию, возможные последствия вариантов реше ния. Такие решения могут обосновываться формализованными методами с использованием информационных технологий.

В.24. Этапы принятия и реализации решений.

Процесс принятия управленческих решений многосторонен, представляет собой последовательность этапов и процедур, свя занных между собой прямыми и обратными связями.

Содержа ние процесса во многом будет зависеть от квалификации лица принимающего решение, его стиля, ситуации и культуры орга низации. Важной задачей руководителя является выявление сильных сторон и ограничений, выбор оптимального варианта с учетом возникшей ситуации.

Этапы принятия и реализации решений:

1. Постановка проблемы.

2. Разработка вариантов решения.

3. Принятие решения.

4. Организация выполнения решения.

5. Контроль за исполнением решения.

В.25. Методы принятия решений

1. Неформальные (эвристические) представляют собой совокупность ло гических и методических приемов выбора эффективных реше ний на основе теоретического сравнения вариантов с учетом на копленного опыта, аналитических способностях лица, прини мающего решение. Использование неформальных методов позволяет оперативно принимать решения, однако нет гарантии от выбора ошибочных или неэффективных решений.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений.

Суть этого метода состоит в том, что сначала определяются участ ники по выработке и принятию решений, чаще всего это вре менный коллектив, состоящий из руководителей, исполнителей, а также компетентных, коммуникабельных, творчески мыслящих специалистов.

2.1. Суть метода номинальной групповой техники сводится к тому, что все члены объединенные во временный коллектив, сначала излагают в письменном виде свои предложения самостоя тельно. После чего каждый участник докладывает суть своей идеи членам коллектива, и только после этого каждый участник в письменном в виде представляет ранговые оценки выносимых проектов. Вариант, который получил наивысший балл, принимается за основу решения.

2.2. Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами-предсказателя ми будущего. Этот метод групповой экспертной оценки не тре бует совместной работы членов группы, и, в основном, исполь зуется, когда участники решения размещаются в различных географических подразделениях. При этом членам временного коллектива в соответствии с этой методикой не разрешается обмениваться мнениями по вопросам решаемой проблемы.

2.3. Метод мозговой атаки (мозговой штурм), суть этого метода заключается в том, что каждому члену временного коллектива представляются права высказывать самые различные идеи по вопросу вариантов решения проблемы. Полу ченные оценки являются основой для выбора оптимального управ ленческого решения.

2.4. Метод дерева решений используют для разрешения слож ных проблем, требующих точной технологической последова тельности процедур решений. По содержанию дерево решений пред ставляет схематичное изображение процесса принятия последо вательных решений, состоит из ветвей, как вариантов решений и узлов, как соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления, а расходы на его осуществление проставляются на соответствующей ветви.

3. Количественные методы принятия решения. Эти методы базируются на научно-техническом подходе выбора оптимальных решений в результате обработки на ЭВМ больших массивов информации с использованием следующих экономико-математических методов и моделей:

· линейного моделирования;

· вероятностных и статистических моделей;

· теории игр;

В.26. Понятие «стиль управления». Классификация и характеристика основных стилей управления

Под стилем управления понимают совокупность конкретных приемов, методов и действий руководителей по отношению к подчиненным.Следовательно, стиль руководства отражает используемые приемы и методы, которыми руководитель побуждает работников к инициативному и творческому выполнению своих обязанностей, какими средствами контролирует выполнение поставленных целей и задач. Используемый стиль может служить характеристикой авторитета руководителя, создавать в коллективе хороший морально-психологический климат. На формирование стилей руководства влияют как объективные, так и субъективные факторы. Объективная составляющая стиля выражается совокупностью социальных и экономических требований к руководящей должности, стилем вышестоящего руководства, специфическими особенностями организации и технологий решаемых задач, состоянием внутренней и внешней среды предприятия. Субъективные факторы обуславливаются чертами личности руководителя, деловыми качествами, здоровым и физическим состоянием.

В работе руководителей можно выделить следующие основные стили - авторитарный, демократический, либеральный.

1. Авторитарный (директивный) - это чрезмерная централизация власти, приверженность к единоначалию и административным методам управления, самоличное решение большинства как крупных, так и мелких вопросов, сознательное ограничение контакта с подчиненными и пренебрежение их мнением. В таких коллективах создается атмосфера для возникновения различных конфликтов, нагнетается страх, злость. Главное оружие - "железная" требовательность, угроза наказания.

Разновидности авторитарного стиля:

· Абсолютский (диктаторский).

· Автократический. Бюрократический.

· Харизматический. Патриархальный.

· Матриархальный. Благосклонный.

2. Демократический - это децентрализация полномочий, максимальное участие подчиненных в процессе принятия решений, атмосфера сотрудничества, уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Руководитель использует приемы и методы убеждения и стимулирования, воспринимает критику, охотно общается с подчиненными. Организации с таким стилем характеризуется активным участием работников в решении стоящих проблем, отсутствуют конфликты, высок престиж руководителя.

Разновидности демократического стиля:

· Коллегиальный.

· Сопричастный. Корпоративный.

· Кооперативный. Коммуникативный.

· Консультативный. Делегирование полномочий.

· Совместным решением и т.д.

3. Либеральный стиль - представляет подчиненному полную свободу в определении своих целей и контроля за ходом выполняемых своих работ. Группа имеет право принимать собственные решения. Задача руководителя сводится к обеспечению сотрудников информацией, оценке их деятельности, поддержке и обучении. Т.о. данный стиль - это отсутствие размаха деятельности, безынициативность, постоянное ожидание указаний, нерешительность, осторожность, неуверенность и т.д.

В.27. Понятие «конфликт» и причины его возникновения

Конфликты - это столкновение противоположных целей, позиций, мнений, взглядов оппонентов или субъектов взаимодействия.

Субъектами конфликта могут быть:

- Индивиды - персональные конфликты.

- Группы индивидов, объединенные общей целью - коллективные конфликты.

Конфликт может быть:

1. Целевым - достижение цели одной стороной делает результат безусловным и абсолютным.

2. Статусным - в конфликте обязательно присутствуют различные мотивы, в том числе и не связанные прямо с целями противоборства.

Коллективный конфликт, возникающий в организации, называется организационным (диспуты, конфронтация, противоречие и т.п.) Конфронтации в конечном итоге приводит к деградации всей организации в целом.

Каждый конфликт имеет свою причину возникновения:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельной группы и работников.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3. Ограниченность ресурсов.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала других сотрудников.

6. Противоречие между функциями, входящие в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя.

7. Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8. Неопределенность перспектив роста.

9. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

10. Неблагоприятные условия труда.

11. Психический феномен и т.д.

В.28. Классификация конфликтов. Характеристика основных типов конфликтов

1. Внутриличностный конфликт.

2. Межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой.

4. Межгрупповой конфликт:

- группы интересов;

- группы этно-национального характера;

- группы, объединенные общностью положения.

5. Мотивационные конфликты.

6. Коммуникативные конфликты.

7. Целевой конфликт.

8. Статусный конфликт.

9. Конфликт выбора.

10. Конфликт выбора наименьшего зла.

11. Конфликт противоположного восприятия.

12. Конфликт потребностей и социальной нормы.

13. Мировоззренческий конфликт.

14. Конфликт распределения средств.

15. Конфликт мнений.

16. Конфликт несоответствия и несовместимости.

17. Конфликт неорганизованности.

18. Конфликт характеров, или эмоциональные конфликты и др.

Конфликты можно объединить в 2 основные группы:

1. Интраперсональные конфликты (психологические) - внутри одной личности:

- "Конфликт желаний" - несколько конкурирующих желаний.

- "Конфликт версий" - избежать два нежелательных результата.

- "Конфликт желания и версии" - страх перед исполнением желания из-за отрицательных обстоятельств.

2. Интерперсональные конфликты (социальные) - между различными группами, лицами, системами:

- между лицами (интериндивидуальные);

- между группами (интергрупповые);

- между системами (подсистемами) - учрежденческие или системные конфликты.

Особые разновидности конфликтов:

По степени проявления:

- Скрытый - основан на несовместимости в одной системе взаимоотношений, несовместимости чувств, решений и ценностей. Скрытый конфликт чаще всего перерастает в открытый.

- Открытый - борьба или часть борьбы за выживание. Здесь все средства называются уместными. Средствами реализации такого конфликта служат не только слова, но и действия.

В.29. Способы разрешения конфликтов

Существует несколько стратегий поведения в конфликте и возможные этапы выхода из него:

1. Наведение мостов - демонстрация уважения к друг другу.

2. Слушание чувств - которые испытывает собеседник, партнер.

3. Посредничество - установление сотрудничества.

4. Накопление потенциала согласия - расширение зоны контактов.

5. Дипломатия - тактичность и гибкость в общении.

Некоторые советы по решению проблемных ситуаций:

- избегайте вербальных обвинений, словесных раздражителей;

- не ищите виновных и никого не обвиняйте;

- не формулируйте предложение как требование;

- выражайте четко и конкретно суть дела;

- не делайте однозначных выводов.

Стадии разбора конфликта:

1. Анализ, диагноз, ситуация.

2. Стратегия планирования.

3. Стадия дискуссии.

Во время дискуссии по решению конфликтных ситуаций необходимо всегда помнить:

1. Каждый участник дискуссии преследует двойной интерес.

2. Надо отделять отношение к партнеру от сути дела.

3. Не делайте выводов, исходя из собственных взглядов.

4. Возложив на кого-либо вину, вы прочно увязываете людей с проблемой.

5. Не дайте партнеру просчитать ваши действия, ищите неожиданные решения.

6. Позвольте другой стороне "выпустить пар", освободиться от гнева, страха.

7. Используйте невербальные коммуникации - жесты, улыбку, рукопожатие.

8. Умейте слушать собеседника.

9. Составьте на бумаге перечень ваших интересов, сравните с партнерами.

Способы разрешения конфликтов условно делятся на 2 типа методов:

1. Прямые (административные) - силовое разрешение конфликтов, подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, приказ, решение суда и т.д.

2. Косвенные (педагогические) - беседа, просьба, убеждение, разъяснение.

Основные способы разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение.

2. Принуждение, противоборство.

3. Сглаживание, уступчивость.

4. Компромисс, сотрудничество.

5. Решение проблемы.

Слухи часто являются источниками конфликтов.

В.30. Понятие организационной структуры управления и их основные типы

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Уровень менеджмента определяют как совокупность звеньев, занимающих определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между уровнями находятся в вертикальной зависимости.

Виды звеньев:

1. Высшего управления (директор, президент, совет директоре и т. п.).

2. Линейного управления (орган руководства подразделениями основной деятельности).

3. Функционального управления (например, производственный отдел).

Концепция организационной структуры предопределяет мотивы и формы поведения как отдельных работников, так и всего коллектива, централизацию и децентрализацию функций управления, делегирование полномочий и ответственности.

В современном менеджменте сложилось два типа управле ния:

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Бюрократическая организационная структура характеризуется централизацией управления, большой сложностью и большим числом подразделений по горизонтали, глубокой регламентацией должностных требований прав и обязанностей, вертикальными потоками директивной информации, связанной с отдачей приказов, распоряжений и отчетами об их исполнении, низким уровнем участия работников в выработке и принятии управленческих решений.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, имеет большую самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях, небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, менее формализована. Формы и стиль общения в органических структурах преобладают партнерские, совещательные решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах, традициях.

В.31. Линейные, линейно-функциональные и линейно-штабные орг. стр-ры. Их достоинства и недостатки

Сущность линейного управления:

· Во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный определенными полномочиями.

· Линейная система структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает реализацию в полном объеме принципа единоначалия.

· Сам руководитель подчинен вышестоящему начальнику. При этом аппарат специалистов по выполнению отдельных функций отсутствует.

· Структура организуется только на вертикальных связях, через которые проходят все команды управления.

· Используется в небольших организациях на низшем уровне управления, выполняющем элементарные функции.

· Является стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

· Структура эффективна для простых видов деятельности однотипных заданий.

· Необходима высокая компетентность руководства на всех уровнях.

Преимущества линейной структуры:

· Единство и четкость распорядительства.

· Согласованность действий исполнителей, отсутствие противоречивых команд.

· Простота управления.

· Четко выраженная ответственность.

· Оперативность в принятии решений.

· Личная и полная ответственность руководителя.

· Строгая дисциплина.

· Точное определение и разграничение функций и др.

Недостатки линейной структуры:

· Постоянная загруженность руководителя, перегрузка его информацией и недостаточная представительская деятельность.

· Высокие требования к квалификации руководителя.

· Концентрация власти в управляющей верхушке.

· Отсутствие специалистов по реализации отдельных функций управления.

· Недостаточная гибкость структуры, и ее адаптация к изменяющимся условиям и т.д.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления.

Линейно-функциональная структура представляет результат синтеза понятий линейной и функциональной структур.

Сущность линейно-функционального управления:

· При линейно-функциональном управлении у линей ного руководителя появляется специальный штаб, состоящий из функциональных служб и отделов.

· Эти службы не обладают правом принятия решения и являются консультативными орга нами.

· Предложения функциональных подразделений реализуют ся через каналы линейных руководителей.

Преимущества:

· Возрастает возможность более глубокой подго товки управленческих решений и плановых заданий.

· Создаются хорошие условия для профессионального и служебного роста сотрудников.

· Высвобождаются линейные менеджеры от глубокого анализа проблем и др.

Недостатки:

· Усиливаются тенденции к выполнению только своих функций.

· Возникает тенденция к чрезмерной централизации.

· Возникает необходимость координации работы функциональных служб и др.

В.32. Дивизиональные (дивизионные)орг. стр-ры управления. Их достоинства и недостатки

Сущность дивизионного управления:

· Ключевыми фигурами в управлении организаций становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие производительными подразделениями.

· С ростом размеров, развитием диверсификации, расширением рынков сбыта продукции, внедрение новых технологий, повышением изменчивости внешней среды в организации, происходит выделение управленческих звеньев, которые специализируются по видам товаров (продуктовая структура), группам потребителей (структура, ориентирована на потребителя), географическим районам (тер риториальному признаку).

· При таком подходе внутри каждого отделения формируется собственный функциональный аппарат управления, который взаимодействует с центральным штабом и функциональным аппаратом в центре. Все это приводит к росту иерархичности, усложнению отношений и связей по управлению производственно-хозяйственной деятельностью.

· Следует иметь в виду, что продуктовая структура становится полезной, если для предприятия возникает объективная необ ходимость в координации различных видов деятельности по про изводству какого-либо продукта, так как она позволяет достичь большей согласованности действий и более оперативного об служивания потребителя продукции.

· Территориальная структура полезна для крупных организа ций, когда аналогичные деловые операции проводятся в различ ных регионах.

Преимущества:

· Организация дивизиональных структур ори ентирована на освоение новых рынков и новых технологий.

· Спо собствует росту организации, повышает самостоятельность и степень ответственности менеджеров за свою деятельность.

· Соз дает хорошие предпосылки для расширения знаний и служеб ного роста и др.

Недостатки:

· Возникает вероятность дублирования деятельности.

· Недостаточная информированность и общение между специа листами различных подразделений и центральными службами.

В.33. Матричные организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Одной из наиболее распространенных разновидностей про ектных структур является матричная структура. Она представ ляет собой организацию, в которой линейно-функциональная структура дополняется особыми штабными органами, координи рующие существующие горизонтальные связи по выполнению проекта, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойст венные данной структуре.

При такой организации менеджеру проекта приходится взаи модействовать как с постоянным членом группы, так и с други ми работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по определенному кругу проблем.

Различают два варианта матричной структуры:

1. Со спе циально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

2. Без спе циально созданного центра управления проектами.

Варианты матричных организационных структур могут быть детализированы применительно к конкретному разрабатываемо му проекту.



Матричные структуры позволяют быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности организации, нацелены на подъем творческой инициативы руко водителей и специалисты.

Основной недостаток этого типа структур является их сложность, способная породить различные конфликтные ситуации, из-за нечеткого определения реальных полномочий ее менеджеров.

В.34. Проектные (программно-целевые) организационные структуры. Их достоинства и недостатки

Под проектной (программно-целевой) структурой понимается временная организация, создаваемая по разработке проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизацию производства, освоение но вых изделий или технологий, строительство объектов и т. п.

Управление проектом сводится к определению его целей, формированию структуры, планированию и организации выпол нения работ, координации действий исполнителей.

В состав группы включают необходимых, как правило, высокоспециализирован ных специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется всей полнотой власти для решения задач, обязанных с разработкой и реализацией проекта, и охватывает ответственность за планирование, оперативное управление, фи нансирование всех работ по проекту, поощрение работников.

Успешность работы проектной группы во многом будет зави сеть от умения менеджера проекта сформулировать концепцию управления группой, распределить задачи и ответственность между лицами команды, четко наметить приоритеты и ресурсы, Установить тесные и дружеские связи в коллективе.

Когда проект завершен, группа распускается, а сотрудники уходят на свои прежние рабочие места, другие переходят на новую проектную команду. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Проектные структуры обладают большой гибкостью, дос таточно просты и экономичны, отличаются хорошей адаптив ностью к изменениям извне. Однако при одновременной разра ботки группой нескольких целевых программ происходит дроб ление ресурсов и заметно усложняется развитие организации как единого целого.

Для обеспечения проблем координации в проектных органи зациях создаются штабные органы из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

В.35.Механизм и принципы формирования организационных структур управления предприятием

Категория «структура» означает строение, единство устойчивых взаимосвязей между элементами, внутреннюю форму системы.

Под организационной структурой понимается совокупность звеньев, между которыми существует упорядоченная система взаимосвязей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих процесс управления как единого целого для достижения поставленных целей.

Организационная структура - одновременно способ и форма объединения людей для осуществления общих производственных и управленческих целей.

Оргструктура управления - взаимодействие подразделений в организации, распределение полномочий и ответственности между ними.

Механизм проектирования организационных структур - основные этапы:

1. Анализ оргструктуры своего предприятия, партнеров и конкурентов. Изучение новейших научных достижений по проблемам формирования оргструктуры.

2. Проектирование оргструктуры.

3. Оценка эффективности спроектированной оргструктуры.

4. Внедрение и постоянная корректировка разработанной оргструктуры.

Основные задачи проектирования:

· Определение типа структуры управления.

· Уточнение состава и количества подразделений по уровням управления.

· Численность административно-управленческого персонала.

· Определение характера соподчиненности между звеньями организации.

· Расчет затрат на содержание аппарата управления.

Требования к организационной структуре:

· Оптимальность.

· Оперативность.

· Надежность.

· Экономичность.

· Гибкость.

· Устойчивость структуры управления.

Принципы проектирования:

· Целесообразное число звеньев управления.

· Максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до исполнителя.

· Четкая орг.стуктура подразделений.

· Способность к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.

· Предоставление полномочий подразделениям.

· Приспособление отдельных подразделений ко всей системе управления в организации и к внешней среде.

В.36. Сущность, функции и цели инновационного менеджмента

Сегодня на смену концепциям и принципам тради ционного менеджмента приходят новые модели инновационно го управления - инновационный менеджмент.

Инновационный менеджмент можно представить как сово купность принципов, методов и форм управления инновацион ными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и персоналом.

Инновационный менеджмент - разновидность функциональ ного менеджмента, непосредственным объектом его процесса выступают инновации во всех сферах народного хозяйства.

В управленческой литературе инновационный менеджмент рассматривается как наука и искусство управления инновация ми, вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений, аппарат управления инновациями.

Как наука и искусство управления инновационный менед жмент базируется на теоретических положениях общего менед жмента.

Вид деятельности и процесс принятия управленческих ре шений в инновационном менеджменте можно представить как совокупность функций и процедур, составляющих общий техно логический процесс управления инновациями на предприятии.

Аппарат управления в инновационном менеджменте пред полагает структурное оформление инновационной среды, инно вационные процессы в которой осуществляются людьми, созна тельно координирующими деятельность для достижения постав ленных целей.

Основная цель инновационного менеджмента - обеспечение долговременного функционирования предприятия на основе эф фективной организации инновационных процессов и высокой конкурентоспособности инновационной продукции.

Выделяются две группы фун кций инновационного менеджмента:

1. Специальные (предметные) функции отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью:

* научные функции обеспечивают управление разработкой научно-исследовательских работ по созданию новшеств для раз личных видов деятельности;

технические функции предусматривают решения комп лекса задач, связанных с техническим и технологическим обеспечением инновационной деятельности;

экономические функции управления инновациями сводятся к проведению маркетинговых исследований, определению необходимых инвестиций, доходов и прибыли, оплаты труда и других работ, связанных с реализацией новшеств;

организационные функции направлены на решение воп росов организации труда и управления по производству и реализации новшеств;

социальные функции обеспечивают повышение квалифи кации кадров, создание хорошего социально-психологического климата в коллективе, улучшение условий труда и быта, сня тие психологических барьеров к новшествам.

2. Обеспечивающие функции инновационного менеджмента объединяют управленческие процессы и инструменты, способ ствующие эффективному осуществлению предметных функций управления.

· Функция планирования.

· Функция процесса организации.

· Функция мотивации.

· Функция координация.

· Контроль.

В.37. Сущность, функции и цели финансового менеджмента

Финансовый менеджмент можно представить как специфи ческую систему управления денежными потоками, движением финансовых ресурсов и соответствующей организацией финан совых отношений, возникающий между хозяйствующими субъек тами.

Основные функции финансового менеджмента:

1. Воспроизводственная функция.

2. Распределительная функция.

3. Контрольная.

Основными компонентами в системе финансового менедж мента выступают:

цели управления;

функции управления финансами;

финансовые рычаги;

финансовые методы;

правовое обеспечение;

нормативное обеспечение.

Необходимым условием функционирования финансового ме неджмента являются:

предпринимательская деятельность;

самофинансирование;

рыночное ценообразование;

рынок труда;

рынок капитала;

государственное регулирование, основанное на системе ры ночного законодательства.

В.38. Особенности предпринимательского менеджмента

Предпринимательство (предпринимательская деятельность) определяется как основ ной вид самостоятельной хозяйственной деятельности, осуще ствляемой физическими и юридическими лицами, именуемы ми предпринимателями, от своего имени и за свой риск на постоянной основе и инновационной предпринимательской идее. Такая деятельность сводится к достижению прибыли или предпринимательского дохода путем наилучшего использования капитала и ресурсов.

Свобода субъектов предпринимательской деятельности сво дится к самостоятельному выбору вида и сферы деятельности, принятию решений, финансированию, каналов и методов сбы та, систем и размеров оплаты труда, уровню цен и тарифов, а также в распределении прибыли, остающейся после уплаты на логов и платежей.

Управление подразделением как стиль управления и фор ма организации, направленная на децентрализацию предпри нимательства внутри фирмы, необходима и целесообразна в тех ситуациях, когда на первый план выдвигается рентабельность как главное условие выживания фирмы.

Предпринимательство развивается в сложившихся опреде ленных условиях (факторах), которые в совокупности опреде ляют предпринимательскую среду.

Под предпринимательской средой следует понимать сово купность условий и факторов, которые воздействуют на функ ционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений, направленных на устранение возникающих проблем либо на приспособление к ним.

В целом предпринимательский менеджмент придерживает ся принятой классификации групп факторов, которые сводятся к следующим подсистемам:

экономическое положение в странах и регионах;

политическая ситуация в государстве;

правовая среда, четко устанавливающая права, обязаннос ти предпринимателей и других субъектов хозяйствования;

государственное регулирование и поддержка предприни мательства;

платежный спрос населения;

культурная среда, обусловленная уровнем образования населения, возможностями заниматься определенным видом пред принимательства;

научно-техническая, технологическая среда;

климатические условия и др.

Успешному развитию предпринимательства способствует льготное кредитование проектов, сокращение числа налогов, сборов, обязательных платежей, поддержка отечественных то варопроизводителей, представление таможенных льгот и др.

В.39.Сущность и содержание антикризисного менеджмента

Антикризисный менеджмент можно рассматривать как про цесс управления, направленный на предотвращение или смяг чение кризиса, удержание функционирования в режиме вы живания в период кризиса, и выводить его из этого состояния с минимальными потерями.

При этом функционирование представляется как поддержа ние жизнедеятельности, сохранение работы в рамках достигну тых качеств. Развитие связывается с приобретением нового ка чества по обеспечению устойчивости жизнедеятельности пред приятия, его роста.

Концепция антикризисного управления вклю чает четыре блока проблем:

Первый блок обозначает проблемы, связанные с управлени ем на различных фазах цикличного проявления кризисного раз вития. В содержании антикризисного управления должны ре шаться проблемы распознавания, предотвращения, поддержа ния жизнедеятельности, выхода из кризиса и ликвидации его последствий.

Следует иметь в виду, что на каждой из фаз развития кри зисной ситуации целесообразно использовать адекватные меха низмы управления: мотивацию, ценностную ориентацию, уже сточенные организации, смягчение, неформальное управление и др.

Второй блок проблем включает процессы методологии и организации управления, функционирования финансово-эконо мических и социально-психологических проблем.

Решение этих проблем связывается с формированием мис сии и цели управления; определяются пути и методы менедж мента в условиях кризисной ситуации. При необходимости рас сматриваются подходы к диверсификации производства или проведения конверсии, что вызывает неопределенность поиска дополнительных вложений.

Третий блок проблем сводится к дифференциации техноло гии управления, к прогнозированию кризисов оценки кризис ных ситуаций, готовности к риску и предвидению возможных его последствий, разработке и осуществлению инновационных стратегий, способствующих выходу предприятия из кризисного состояния.

Четвертый блок проблем связывается с проблемами соци ально-экономического типа, которые сводятся к поведению пред приятия на рынке и управлению персоналом. Это вызывает мо дернизацию и реконструкцию предприятия на основе иннова ций, обновление маркетинговых процессов, обучение и привле чение персонала для работы по новым подходам организации управления.

В.40. Понятие, критерии и показатели эффективности менеджмента

Конечные результаты производственно-хозяйственной дея тельности во многом зависят от уровня организации процессов менеджмента, эффективности его деятельности.

Эффективность менеджмента можно представить в как со измерение полученных результатов с затраченными усилиями, ресурсами для их достижения.

Эффективность управления будет зависеть как от конкрет ной управляющей системы (субъект управления), так и соб ственно от управляемой системы (объекты управления), при чем показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измере ния экономической эффективности менеджмента.

В теории и практике выделяют два основных направления.

Первое сводит ся к определению критерия эффективности сопоставлением ре зультатов деятельности к затратам на его осуществление

Э_м - эффективность менеджмента;

Р_п - конечный результат деятельности;

Зм - затраты на осуществление.

Второе направление сводится к измерению, сопоставляя ре зультаты деятельности аппарата управления Р_у с затратами на его осуществление З_у

Показателями результатов при оценке эффективности ме неджмента могут служить величина ресурсов и экономические итоги деятельности предприятия за определенный промежуток времени. В последнее время становится популярной оценка эффективности по критериям динамики развития предприятия и роста производительности.

Результатами деятельности систем управления могут рассмат риваться экономия живого труда, финансовые показатели аппа рата управления, показатели экономии времени в продолжитель ности циклов управления, организационных процедурах и др.

Социальную эффективность менеджмента сложно характе ризовать количественными показателями, поэтому чаще всего ее характеризуют следующие качественные показатели: повы шение научно-технического уровня управления, повышение ква лификации менеджеров, формирование организационной куль туры, усиление социальной ответственности фирмы и др.

Как любая сфера деятельности, управленческая включает в себя следующие затраты:

основная и дополнительная заработная плата;

затраты, связанные с совершенствованием организации труда управленческих работников;

механизация и автоматизация процессов управления: ос нащение техническими средствами, расходами по использованию информационных технологий и др.;

накладные расходы.