Технология принятия управленческих решений

В компании «СтройСила» работают 1530 высококвалифицированных работников. Большое внимание уделяется повышению профессиональных навыков и качеств персонала путем проведения различных курсов, тренингов и семинаров.

3.2 Внешняя среда компании

Основными поставщиками ОАО «СтройСила» являются компания «Ладный Дом», которая предлагает компетентно подобранный ассортимент строительных материалов для малоэтажного (загородного) и элитного городского строительства, а именно различные виды кирпича и кровли, ООО "Бетонные конструкции" ("БетонКон"), которое является официальным дилером строительных смесей «АЛИТ» , предлагает качественные строительные материалы для ремонтных, гидроизоляционных, монтажных и специальных работ, а также ЗАО «Завод металлоконструкций», поставляющее строительные металлоконструкции. Все поставщики являются надежными партнёрами, с которыми подписаны долгосрочные контракты.

Основу анализа ближайшего окружения фирмы составляет конкурентный анализ среды. Оценить положение конкурентной борьбы на рынке деятельности предприятия можно за счет снижения цены и повышения качества. Они является доминирующими методами ведения конкурентной борьбы за увеличение доли рынка.

В целом, строительная отрасль находится в стадии зрелости. Это влечет за собой необходимость совершенствовать методы менеджмента. Все фирмы поддерживают средний уровень цен и конкурируют по таким параметрам как реклама, обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги и т.п. В данной отрасли конкуренцию нельзя назвать жесткой, т. к. спрос на продукцию растет быстрыми темпами. Вместе с тем методы дополнительно стимулирования покупателей быстро копируются конкурентами, и приходится прилагать немало усилий для сохранения положения в отрасли.

Основным конкурентом ОАО «СтройСила» является ОАО «ЛидерСтрой» - компания, работающая на рынке недвижимости с 1992 года. До 2012 года компания-конкурент, также как и «СтройСила» работала на рынке загородного строительства Санкт-Петербурга и Ленинградской области. Однако, накопив достаточный опыт в этом сегменте загородной недвижимости, с 2012 года компания «ЛидерСтрой» вышла на новый рынок и стала заниматься строительством многоквартирных жилых домов и комплексов.

Компанией - конкурентом реализовано и введено в эксплуатацию два жилых комплекса, а также крупные торгово-деловые центры. На данный момент «ЛидерСтрой» продолжает реализацию проектов жилых комплексов в разных районах Петербурга: Красносельском, Кировском, Московском; ведет строительство нового высотного бизнес-центра, а также активно работает над новыми проектами жилого и коммерческого назначения. Жилые комплексы, построенные компанией «ЛидерСтрой» по индивидуальным проектам, рассчитаны на самого требовательного покупателя. Основным принципом работы компании «ЛидерСтрой» является высокое качество строительства объектов и профессионализм сотрудников. Собственные ресурсы дают возможность выполнять весь комплекс строительных работ по возведению дома: проектирование, согласование, строительство, продажи, управление.

Наличие собственного Проектного бюро позволяет организации активно участвовать в строительных и инвестиционных проектах. Высокое качество работ и учет интересов своих клиентов - вот главное в работе компании «ЛидерСтрой». На сегодняшний день компания-конкурент с успехом занимается проектированием и возведением жилых домов и бизнес - центров, а так же выступает в качестве инвестора.

3.3 Выявление стратегических проблем ОАО «СтройСила»

Организация «СтройСила» уже в течение нескольких лет является одной из ведущих фирм на рынке загородного строительства и имеет большой опыт возведения объектов любой сложности.

Данной компании присущи достаточно высокие показатели выручки, прибыли и товарооборота. «СтройСила» выделяет большие денежные средства на приобретение новых машин и оборудования, применяет новые технологии в области строительства, что позволяет снизить издержки производства услуг. Также на предприятии работают высококвалифицированные работники, качественно выполняющие свои обязанности. В связи с вышеперечисленными условиями на услуги фирмы в последние годы достаточно резко увеличился спрос и заказы на строительство.

Вследствие укрепления своих позиций на рынке загородного строительства и увеличения экономических показателей главной стратегической проблемой ОАО «СтройСила» стала проблема выхода на новый рынок строительства многоквартирных домов и комплексов в Санкт-Петербурге и ближайшем пригороде, а также поиск новых инвесторов и партнеров.

3.4 Решение проблемы с помощью метода SWOT-анализа

Проведя анализ внутренней среды компании «СтройСила», можно определить сильные и слабые стороны ее деятельности, которые представлены в Табл.3.

Таблица 3

После изучения внешней среды компании можно создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она может столкнуться. Они представлены в Табл.4.

Таблица 4

Так становится понятным, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на организацию.

После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней следует выделить наиболее значимые факторы и установить связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды. Следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия. Матрица SWOT-анализа представлена в Табл. 5.

Таблица 5

Матрица SWOT-анализа компании «СтройСила»

Исходя из сопоставления характеристик внешней среды и внутренней среды компании «СтройСила», для каждого из четырех полей матрицы следует выбирать свои базовые стратегии, являющиеся решением ключевых проблем организации.

Для области «Сильные стороны - Возможности» нужно прорабатывать оптимистическую стратегию поведения на рынке, являющейся ориентиром стратегического развития. Для компании «СтройСила» такой стратегией является выход на новый рынок строительства многоквартирных комплексов в Санкт-Петербурге, используя высокие денежные показатели, кроме того, фирме вследствие освоения новых областей строительство следует налаживать сотрудничество с банками и финансовыми организациями для реализации инвестиционно-строительных проектов, а также искать новых сильных партнеров. Налаживанию новых связей может способствовать высокий уровень репутации компании «СтройСила».

Для области «Слабые стороны - Возможности» применяется стратегия для внутренних преобразований на основе появившихся возможностей для преодоления или минимизации слабых сторон. В данном случае компании «СтройСила» следует обратить внимание на увеличение постоянного числа потребителей, которое может быть достигнуто вследствие значительного общего роста спроса на производство компании, а также в случае увеличения уровня доходов покупателей.

Для области «Сильные стороны - Угрозы» стратегия должна быть направлена на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам и дальнейшей их нейтрализации. Здесь главным направлением для «СтройСилы» является борьба с конкурентами путем внедрения новых технологий, не имеющих аналогов на рынке.

Для области «Слабые стороны - Угрозы» разрабатывается стратегия, связанная с попытками избавиться от слабых сторон предприятия и от внешних угроз. Для «СтройСилы» такой стратегией является развитие маркетинговой политики, направленной на изучение рынка, а также проведение эффективной рекламы. Осуществление данных действий значительно снизит конкуренцию со стороны других фирм, а также утвердит положение на рынке компании «СтройСила», сформируется сильный бренд.

Стратегия выхода на новый рынок применима для данной компании, при условии выполнения следующих мероприятий:

· налаживание связей с банками, частными и иностранными инвесторами, как источников дополнительных денежных средств;

· привлечение новых покупателей, увеличение постоянного числа потребителей;

· особое внимание стоит обратить на ведение маркетинговой политики для анализа конкурентной среды, а также выявления вкусов и предпочтений потребителей;

· внедрение современных, не имеющих аналогов, технологий возведения зданий и сооружений как одного из способов борьбы с конкурентами.

Выводы

Метод SWOT-анализа позволил оценить сильные и слабые стороны компании «СтройСила», а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. Метод способствовал решению проблемы выхода «СтройСилы» на новый рынок строительства многоквартирных домов и комплексов в Санкт-Петербурге и ближайшем пригороде, а также поиска новых инвесторов и партнеров.

Исходя из сопоставления характеристик внешней среды и внутренней среды компании, для каждого из четырех полей матрицы SWOT-анализа были выбраны базовые стратегии, являющиеся решением ключевых проблем организации.

Таким образом, SWOT-анализ оказался достаточно результативным и действенным способом разработки управленческого решения. Проблема выхода компании «СтройСила» на новый рынок строительства решается путем проведения соответствующей стратегии, принятой на основе SWOT-анализа.

Заключение

Таким образом, в данной курсовой работе были выполнены поставленные цели и задачи. Были изучены теоретический аспект SWOT-анализа, определены сильные и слабые стороны организации «СтройСила», возможности и угрозы со стороны внешней среды, выявлена главная проблема организации и принято управленческое решение на основе SWOT-анализа.

Управленческое решение представляет собой творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект, основанный на знании объективных законов и опыте и ведущий к практическим результатам.

Процесс принятия решения - это совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Как правило, выделяют три этапа разработки управленческих решений: подготовка, принятие и реализация решения. Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы.

SWOT-анализ является наиболее подходящим методом исследования как внешней, так и внутренних сред бизнес для определения возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании и последующего формулирования конкурентных стратегий.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т.д.

На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенциальных угроз.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Именно данный метод SWOT-анализа позволил разработать управленческое решение для ОАО «СтройСила».

Список литературы

1. Акмаева Р.И.. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2007. - 208 с.

2. Асаул А.Н., Князь И.П.,Коротаева Ю.В.. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса. Под ред. А.Н. Асаул. СПб.: АНО «ИПЭВ», 2007. -224 с.

3. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. М.: Проект, 2004.-304с

4. Виханский О.С.. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2000. - 296 с.

5. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. М.: Экономистъ, 2002. - 416 с.

6. Злобина Н.В.. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Учебное пособие. Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. - 80 с.

7. Лапыгин Ю.Н.. Теория организации. М.: Инфра-М., 2007. -- 311 с.

8. Литвак Б. Г.Разработка управленческого решения: Учебник. -- 3-еизд., испр. -- М.: Дело, 2002. -- 392 с.

9. Лукичёва Л.И., Егорычев Д.Н., Анискина Ю.П.. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» -- 4-е изд., стер. -- М.: Издательство «Омега-Л», 2009. -- 383 с

10. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008 г.-560 с.

11. Смирнов Э.А.. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 271 с.

12. Чуйкин А.М.. Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Калинингр. ун-т. - Калининград, 2000. - 150 с.

Размещено на Allbest.ru