Стратегическое планирование на предприятиях РБ на примере КУП "Жилкомуслуги-Свислочь"

Одним из важнейших факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно четко и убедительно сформулировать необходимость организационных преобразований. Все работники компании должны почувствовать свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. Следует отметить, что если в ходе разработки стратегии можно использовать конкретные модельные технологии, то выполнение стратегии - это наименее формализованная часть стратегического управления. Соответственно способы руководства выполнением стратегии - множество способов, используемых менеджерами, зависящих от опыта, взаимоотношений, навыков власти, стиля, видения своей роли.

Основные задачи реализации стратегии - создание организации, пересмотр бюджетов, установление курсов и процедур, соответствующих стратегии, обеспечение постоянного совершенствования, формирование поддерживающих подсистем, увязка системы стимулирования с выполнением стратегии и организационной культурой, обеспечение внутреннего руководства для реализации стратегии.

Рассмотрим некоторые задачи реализации стратегии конкретней.

Установление приоритетности среди административных задач - чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами - чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правил поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п.

Все эти задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления деятельности соответствующей выбранной стратегии.

Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведение изменений; бывают же ситуации когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований.

В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состояние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состояние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа изменений. [3]

1. Перестройка организации предполагает основательное изменение организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Подобные изменения могут возникнуть тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации наблюдаются самые большие трудности с выполнением стратегии. Серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также нарынке рабочей силы.

2. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно четко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства -- постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.

Менеджер должен знать, что стратегическое планирование -- это непрерывный процесс, и поставленные перед предприятием задачи обычно пересматриваются не один раз. Связано это с появлением новых обстоятельств, вынуждающих вносить коррективы. Иногда могут быть изменены даже долгосрочные цели деятельности предприятия. Изменение прогноза развития предприятия, разработка новых целей, а также колебания на рынке влекут за собой корректировку стратегии.

По данному разделу можно сделать вывод, что задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.

2. Анализ опыта стратегического планирования (на конкретных примерах)

2.1 Особенности стратегического планирования фирм США и Японии

Существование различных моделей менеджмента обусловлено объективными различиями в национальной культуре, развитии экономики, политики, корпоративной культуры предприятий. Определённые традиции и привычки накладывают отпечатки на сферу деловых отношений. Однако существуют исторически сложившиеся модели, которые определяют основную стратегию принятия решений. К таким основным моделям относятся американская модель, японская и европейская. Рассмотрим некоторые принципы менеджмента в США и Японии.

Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках:

1) наличие рынка;

2) индустриальный способ организации производства;

3) корпорация как основная форма предпринимательства.

Можно выделить некоторые закономерности в системе менеджмента:

- собственник и управляющий компанией (менеджер) представлены в одном лице;

- происходит отделение капитала от производства, тем самым возникают две группы: акционеры и наёмные руководители (менеджеры);

- на следующем этапе происходит закрепление за каждым менеджером отдельных функций;

- по мере увеличения обязанностей функции менеджера дробятся, что приводит к появлению сообщества специалистов, координацию и контроль за которыми осуществляет менеджер, используя для этого специальные инструменты координирования (например, система принятия решений, цели политики компании и многое другое).

Все это приводит к формированию американской модели менеджмента.

В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует формализованная структура управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения принимаются самостоятельно, и ответственность за эти решения несет конкретный работник.

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

За последние десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. И одной из главных причин столь стремительного успеха Японии на международном поприще является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. За весь период развития Японии как сверхдержавы, а также за период всего ее исторического развития сложились определенные принципы и методы труда, соответствующие специфическим чертам национального характера. Японцы уверены, что основное богатство их страны составляют человеческие ресурсы. Их система хозяйствования опирается на древние традиции групповой сплоченности и прирожденное стремление к созданию продукции наивысшего качества. [6]

Японская система управления - это система, в которой успех фирмы связывается с гармонией человеческих отношений внутри фирмы. Рабочая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в капиталистическом мире. Японский монополистический капитал умело использует современные формы организации труда и в то же время эксплуатирует национальные традиции и особенности рабочей силы. Японская система управления включает в себя: инновационность, постоянное обновление производственных фондов, выпуск продукции высокого качества, ориентация на конкурентность с другими фирмами, централизм и мягкость организационной деятельности фирмы. Управленческие решения внутри фирмы принимаются ее работниками коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к выработке политики компании. Ответственность за принятое решение также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства - сверху вниз, тогда как например, рациональные предложения определенного работника обязательно поощряются материально или в социальном плане.

Таким образом, стиль американской системы управления отличается от японской тем, что фирма не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии; не наблюдается здесь и большой зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые неверные решения.

Особенности стратегического планирования в фирмах США.

Стратегическое управление в США стало входить в практику управления американскими компаниями с конца 60-х годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.

Главным в современных условиях стала не столько разработка фирмы в целом, сколько на конкурентном сегменте рынка - в данной отрасли или подотрасли.

Стратегическое планирование в американском менеджменте состоит из:

- разработки долгосрочной стратегии;

- осуществления управления в реальном масштабе времени.

То есть разработанная стратегия управления в дальнейшем становится производственно-хозяйственными планами, которые необходимо реализовать на практике.

В рамках стратегического планирования определяются пути, по которым предстоит идти обществу, решаются и другие важные вопросы -- на каких рынках лучше действовать, какую новейшую технологию осваивать, как обеспечить социальное единство страны, на какой сектор экономики и общественные структуры опираться. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический хозяйственный центр, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. [7]

Первым шагом разработки стратегии фирмы является определение соответствующих центров (секторов рынка) и их исследование вне связи со структурой фирмы и ее текущей деятельностью. Результатом анализа является оценка перспектив, которые могут открыться на рынке любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии. Второй шаг - решение вопроса о том, как данная фирма намерена конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Стратегические хозяйственные центры несут ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособности изделий и сбытовой политики, формирование номенклатуры изделий. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли в некоторых компаниях передается в соответствующие производственные отделения. Главными критериями образования стратегических хозяйственных центров внутри фирмы являются: эффективность развития по данному стратегическому направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

- сокращение планируемого периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

- прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

- сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

- установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Рассмотрим конкретный пример реализации стратегии на американской фирме «Toys'R'us». [8]

Фирма «Toys'R'us» является крупнейшей розничной компанией по продаже игрушек в США, объем продаж -- свыше 2,3 млрд. долл. в 1986 г., 295 магазинов в США, Канаде, Великобритании, Сингапуре и Гонконге. Эту фирму часто хвалят за революцию в отрасли игрушек в США и теперь она расширяет свою международную деятельность, что повлечет за собой строительство по меньшей мере 200 магазинов за рубежом в течение последующих 10 лет.

«Toys'R'us» имеет базовую формулу действий, которой она следует в США и использует при расширении своей международной деятельности. Фирма наращивает мощности на уровне 10% в год. Она завоевывает рынки в новых географических районах каждый год и в каждом районе строит склад с несколькими магазинами, сгруппированными вокруг этого склада. Региональный склад позволяет «Toys'R'us» пополнять запасы магазинов за ночь и хранить большие объемы товаров, которые закупаются у изготовителей по низким ценам в «мертвый сезон».

Компания всегда размещает свои магазины на основной транспортной магистрали около крупного торгового центра. Эта политика дает возможность привлекать покупателей торгового центра, но позволяет избегать высокой арендной платы за размещение на его территории.

«Toys'R'us» никогда не проводит дешевых распродаж, но предлагает «повседневно низкие цены», что стимулирует покупки в «мертвые сезоны». Компания придерживается умеренной рекламной практики. Она использует телевизионную рекламу, когда впервые попадает на новый рынок, но весьма ограниченную печатную рекламу после организации магазинов. Располагая по 18 тыс. изделий в каждом магазине и создав удобную для покупателей процедуру возврата товара, «Toys'R'us» претендует на то, чтобы стать единственным местом по продаже игрушек и сопутствующих товаров.

В компании практикуется процедура централизованного принятия решений. Все магазины построены в соответствии с точными инструкциями главного правления фирмы. Магазины имеют идентичную планировку, товары размещены на стеллажах по чертежам, полученным из главного правления. С помощью сложной системы автоматизированного прогнозирования и учета материальных запасов прослеживается объем продаж по каждому товару и каждому магазину. Данные об объеме продаж используются в главном правлении для прогнозирования будущих продаж и для принятия решений относительно повторных заказов ходовых товаров и снижения цен на неходовой товар. Так, тщательно следя за продажами, «Toys'R'us» могла закупать достаточное количество модных товаров, чтобы избежать отсутствия таких товаров на складе и избавиться от тех товаров, которые теряют популярность, и освободить полки для ходовых изделий.

Таким образом, «базовая формула» компании представляет политику, которая направляет планирование и принятие решений, что позволяет ей эффективно развиваться и реализовывать намеченную стратегию.

Особенности стратегического планирования в фирмах Японии.

Система стратегического управления возникла в фирмах Японии намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, и применяется значительно шире. Особое внимание в системе стратегического управления придается разработке целей, которые затем составляют основу долгосрочного планирования. Одна из важнейших областей принятия решений в японских компаниях - стратегия, направленная на разработку новых видов продукции. Стратегия инновации предусматривает ориентацию фирмы на производство продукции, требующей самой передовой, новейшей технологии. Разработка новой продукции дает возможность компании повышать свою конкурентоспособность благодаря выпуску изделий, отличающихся по назначению и использованию от ранее производившихся.

В японских фирмах широко распространены системы долгосрочного планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке долгосрочных планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Все крупные японские фирмы имеют плановые отделы; подготовка плана централизована, планирование осуществляется сверху - вниз.

В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы (носящие индикативный характер). Они разрабатываются по заданию правительства, в котором сформулированы важнейшие стратегические цели. Планы представляют собой совокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономики на достижение общенациональных целей. Планы-программы дают, во-первых, представление о наиболее вероятных путях развития национальной экономики, во-вторых, показывают проблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и за пределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем. Для разработки планов изучаются статистические данные, конкурентоспособность продукции, спрос и предложение. На основании этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стратегию.

Среди средств и путей достижения поставленных целей в планах-программах, применяемых в Японии, представляют интерес следующие экономические рычаги и стимулы: льготное кредитование, льготное налогообложение, ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование, поддержка рискованных инновационных проектов; госзаказ. Льготное кредитование - основной источник финансовых средств для технологического обновления в Японии. Основным источником займов на цели разработки и освоения новой технологии является Японский банк развития. В последние годы повысилась роль налоговых льгот. По предприятиям, выпускающим новую продукцию, они могут колебаться от 25 до 50 %. Система ускоренной амортизации введена в Японии для компаний, применяющих либо энергосберегающее оборудование, либо содействующее эффективному использованию ресурсов. Бюджетное субсидирование осуществляется для поддержки исследований и разработок, проводимых государственными институтами, а также исследовательскими центрами совместно с частными компаниями. [7]

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, т.е. является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. В системе долгосрочного планирования у специализированных компаний придается наибольшее значение объему продаж, темпам роста, массе прибыли, доле на рынке. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от средних уровней управления или из отделений. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой диверсифицированной компании является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании обычно используют среднесрочное планирование (на три года).

Сегодня Япония выступает с новой стратегией экономического роста, учитывающей реалии современного состояния японской и мировой экономики, перспективные угрозы и вызовы развития мировой экономики в будущем. В стратегии дается откровенный анализ существующих проблем, во многом обусловленных недавним финансовым и управленческим кризисом в Японии.

В стратегии ставятся на перспективу амбициозные задачи дальнейшего усиления японской экономики с ее национальной спецификой, которая сможет противостоять всем рискам и неожиданностям, повышения ее мировой роли в качестве привлекательной экономики, привлекательной страны и привлекательного народа -- всемерного развития человеческого и социального капитала Японии.

Предполагается, что Япония в перспективе будет создавать новые ценности, систему ценностей, привлекательную для всего мира. Таким образом, Япония предстает не только как мощный экономический центр, но и генератор новых социально-экономических идей и ценностей, что, в свою очередь, опять же усиливаете ее экономический и политический статус в мире. [9]

Рассмотрим этапы стратегического планирования на примере японской компании «Мацусита» - компания-производитель электротехники. Компании принадлежит ряд известных торговых марок -- Panasonic, Technics, National, Seiko, JVC. Головной офис расположен в Кадоме (префектура Осака).

Шаг первый - провозглашение стратегии компании. Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацусита", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: "Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании" (1978 г.), "Прицел на вершины электронной промышленности" (1979 г.).

Шаг второй - директивы о планировании в филиалах. Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий - определение политики планирования филиала. Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый - подготовка плана каждого отделения. Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Таким образом, мы видим, что основной упор в планировании делается на координацию деятельности производственных отделений, планирование осуществляется «сверху - вниз», большое внимание уделяется человеческому фактору.

Поверхностный наблюдатель впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание прежде всего на технологию. Он усматривает в ней первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. Технология занимает подчиненное положение, а на первом месте - персонал. Так всегда оценивал его роль Коноскэ Мацусита (основатель компании), так его оценивают сейчас все японские предприниматели. [10]

2.2 Сравнительный анализ опыта стратегического планирования фирм США и Японии

В американской промышленности в течение длительного периода наблюдался стабильный рост производительности. В течение 20 лет после второй мировой войны увеличение производительности труда составляло ежегодно 3%, то есть на 0.6-0.8% больше, чем в Японии, Англии, Германии. В 1960 г. 95% автомобилей, стали и бытовой электроники на рынках Америки было произведено в США, а американский бизнес имел 25% мирового рынка промышленной продукции.

Внезапно картина мировой экономики и лидерства в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983 г. рост производительности в США падал приблизительно на 0.4% в год. В 1979 г. падение производительности составило фактически уже 2%. Доля американского экспорта на мировом рынке снизилась на 11%. Еще больше озадачивал тот факт, что доля американской промышленности на внутреннем рынке автомобилей упала до 79%, стали - до 86%, а бытовой электроники - до 50%. По темпам роста производительности труда США отстали от многих торговых партнеров и конкурентов. В Японии же рост производительности труда был значительно выше среднемирового показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Однако в 1983 г. эта тенденция повернулась вспять.

Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск виновных. Япония, считали они, ведет нечестную конкуренцию, поскольку там дешевый труд и правительство дает субсидии; чрезмерное правительственное регулирование подрывает американскую промышленность; у профсоюзов слишком много прав; инфляция; рост цен на энергию. В этих утверждениях была и доля правды. Но при внимательном и тщательном изучении проблемы вскрылись интересные факты. Например, положение со стоимостью энергии, правительственным регулированием, стоимостью рабочей силы в американской промышленности оказалось менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот факт, что американские потребители приобретают японские автомобили и электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников по менеджменту. Так робототехника была доступна любой американской фирме, которая захотела бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской промышленности: подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо более широким. В отличие от своих американских коллег, японские менеджеры не ищут быстрых путей решения проблем падения объема производства и прибылей. Они хорошо поняли, что одно увеличение производства не обеспечивает повышения производительности и что качество имеет не менее важное значение. К тому же, японские менеджеры не разрабатывали мероприятия по повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не «вываливали» их на головы ничего не подозревающих рабочих. Они осторожно проводили тщательно спланированные изменения.

Причина ведущей роли Японии в области производительности и ключ к ее повышению на производстве в США не представляет мистического секрета. Причина здесь одна - хорошее управление. Человек, с его слабостями и возможностями, был помещен в самый центр управленческой концепции.

В крупных компаниях США для разработки и реализации стратегии создана структура, не совпадающая с организационной структурой фирмы - система стратегических центров хозяйствования (СЦХ). Главный критерий образования СЦХ - эффективность развития по данному направлению; эффективное использование технологии; высокий уровень рентабельности. Сейчас в крупных американских фирмах насчитывается от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться на разных уровнях управления, включая подотрасли, группы производств или производство отдельных товаров. Все они имеют равный статус в системе стратегического управления независимо от масштабов деятельности фирмы.

В Японии в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб), подготовка плана централизована, планирование осуществляется сверху - вниз. Вопросами планирования социально-экономических процессов занимается Управление экономического планирования. В тех случаях, когда возникают возражения правительства или деловых кругов против каких-то положений плана, и Управление экономического планирования убеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ коррективы. Такое планирование в Японии принято называть адаптивным.

В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться, прежде всего, о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его, прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами. [11]

В разработке стратегии американские корпорации перешли от методов экстраполяции (т.е. роста производства от достигнутого на основе тенденций прошлого периода) к моделированию. Их стратегия стала разрабатываться на основе моделей стратегического развития: финансовой, управления сбытом, производственной, распределения капиталовложений.

Новое в планировании и стратегии в японских компаниях характеризуется переходом от количественных показателей плана к стратегическому качественному плану.

В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых, это производство по принципу «точно вовремя». В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный цех несколько раз в день.

Японцы более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем руководители производства в США. Японцы более успешно и эффективнее применяют эти системы. Японцы проделали огромную работу по интеграции своих систем управления материально-техническими запасами со своей философией бизнеса, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством.

Вторая важная идея, которой приходится учиться фирмам уже у своих международных конкурентов, относится к комплексному контролю качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего. Новый рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на производственном оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.

В соответствии с этой концепцией в американских компаниях качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Третий и тесно связанный с вышеназванными стратегический принцип заключается в комплексом профилактическом обслуживании. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки и отказы. Как в американских, так и в японских компаниях работники обладают высокой квалификацией для своевременного и качественного технического обслуживания оборудования.

3. Предложения по внедрению опыта стратегического планирования на отечественных предприятиях

Республика Беларусь является представителем стран с моделью переходной экономики. При переходе к рыночным отношениям в нашей стране большое внимание уделяется разработке многовариантных, альтернативных прогнозов, индикативных планов и выработке стратегии. Внедряются методики Международного валютного фонда (МВФ) по прогнозированию макроэкономических показателей. Основой для оценки и прогнозирования экономической деятельности является макроэкономическая статистика. Осуществляется переход к Системе национальных счетов (СНС). Межотраслевой и финансовый балансы интегрируются с СНС.

Особая значимость придается разработке финансовых программ и финансовой политики, прогнозированию спроса, инвестиций, структурным изменениям.

В советскую эпоху стержнем системы регулирования экономики являлись планы развития народного хозяйства. Функционировала целостная, хотя и не совсем эффективная управленческая система.

Первый в мире государственный стратегический план был разработан в 1920г. в Советской России Государственной комиссией по электрификации России во главе с Г.М. Кржижановским и утвержден VIII Всероссийским съездом Советов в декабре 1920г. Он был построен на основе научной методологии, включая два основных раздела (сводная программа развития и электрификация народного хозяйства на 10-15 лет и развитие производительных сил по 8 экономическим регионам).

Основной формой стратегического планирования в СССР (а затем и во многих других странах) стали пятилетние планы. Первый пятилетний план вступил в действие с IV квартала 1928г, реализовал идеи централизованного планирования на основе директив партии, основывался на балансовом методе и включал ряд новых методических положений (например, перспективное планирование цен). Безусловной задачей планирования было: обеспечение выполнения плана по объёмным показателям и перевыполнение по показателям эффективности и качества работы.

С конца 90-х годов разработка пятилетних планов в СССР, а затем в постсоветских странах была прекращена, что стало одним из факторов углубления экономического кризиса в 90-е годы.

Таким образом, во-первых, прежний сверхцентрализованный механизм государственного управления в экономике, присущий командно-административной системе, исчезает вследствие ее развала. Во-вторых, для белорусской экономики характерен высокий удельный вес государственного сектора, доставшийся по наследству от СССР. В-третьих, переход от планового хозяйства к рыночной экономике не может происходить стихийно: он нуждается в государственном регулировании. Также рыночная экономика требует длительного времени для своего становления. Поэтому государственное управление, особенно на первоначальном этапе, должно компенсировать неразвитость рыночного механизма регулирования и его институтов.

Государство в трансформирующейся постсоциалистической экономике выступает одновременно инициатором и субъектом экономических реформ: преобразования отношений собственности, смена методов поддержки малого бизнеса, реорганизации финансовой и кредитно-денежной систем и др. Кроме того, государство в связи с неразвитостью рыночных отношений берет на себя функции, которые в развитой рыночной экономике выполняют другие рыночные субъекты, например в финансовой, валютной, инвестиционной и других сферах.

Государственный сектор в переходной экономике претерпевает коренные изменения. Уходят в прошлое директивные плановые задания, заменяясь государственными заказами. Отсутствует централизованное прикрепление к предприятию поставщиков ресурсов и комплектующих, как и гарантированный сбыт продукции. Поэтому предприятия самостоятельно изучают спрос и ищут покупателей и партнеров по изготовлению своей продукции. Разрыв сложившихся связей, недостаток оборотных средств, взаимные неплатежи -- эти и другие трудности переходного этапа предприятиям предстоит преодолевать самостоятельно, одновременно постигая искусство выживания в рыночной экономике.

Особое внимание в переходный период государство должно уделить выработке экономической политики, стратегии и тактики реформирования экономики, т.е. направлений воздействия на хозяйственные процессы для достижения целей устойчивого развития общества.

Основные положения действующей политики государства по выработке стратегии и тактики реформирования отражены в важнейших государственных социально-экономических документах: Национальной стратегии устойчивого развития Республики Беларусь до 2015 года; Основных направлениях социально-экономического развития Республики Беларусь до 2010 года. В них зафиксированы направления и механизмы реализации выработанной стратегии реформирования и создания перспективной модели социально-экономического развития, которая определена как социально-ориентированная рыночная экономика. Кроме того, разработан целый ряд отраслевых программ: Национальная программа развития экспорта на 2000--2005 годы; Программа развития промышленного комплекса Республики Беларусь до 2015 года; Программа возрождения и развития села до 2010 года и др.

С 2006 года наше государство находится на этапе активной структурной перестройки и модернизации экономики с формированием основных блоков социально ориентированной рыночной (смешанной) экономики. Приоритетными направлениями являются технологическое перевооружение производства на базе внедрения новейших технологий; стимулирование внутренних и внешних инвестиций и фундаментальных разработок, в том числе в области ресурсосбережения; обеспечение динамичного развития инвестиционных процессов.

До 2015 года должен наступить этап формирования основ постиндустриального информационного общества, приближения к уровню жизни населения экономически развитых государств в рамках социального рыночного хозяйства. В этот период начнет формироваться новый технологический базис, обеспечивающий переход к ресурсосберегающему типу воспроизводства. Экономическое развитие будет обеспечено за счет активизации процессов структурных преобразований частного бизнеса, внедрения достижений науки и техники, создания экологически чистых производств, сбалансирования развития территорий и населенных пунктов.

Разработку экономической политики осуществляют органы государственного управления. Реализуют ее различные институты государства: парламент, правительство, министерства и ведомства; местные органы власти и управления; центральный банк страны; различные союзы и ассоциации -- промышленные, торговые, аграрные, предпринимателей; страховые общества, фонды имущества, пенсионные кассы и др. [12]

Формирование смешанной экономики и ее движение к рынку требуют учета и использования всех возможных типов планирования исходя из их рациональной целесообразности по отношению к народному хозяйству в целом или отдельным экономическим структурам.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления социально-экономического развития страны. При этом правительство выбирает приоритеты развития национальной экономики, ведущую роль в реализации которых должно играть государство. При этом целью стратегического планирования можно считать обеспечение экономического потенциала страны, достаточного для устойчивого развития национальной экономики.

Рассмотрим стратегию развития белорусского предприятия КУП «Жилкомуслуги - Свислочь» Пуховичского района, которая обозначена в бизнес-плане развития на 2010-2014 гг. [13]. Главной целью и задачей перспективного развития предприятия на период 2010-2014 гг. является современное и качественное предоставление жилищно-коммунальных услуг не ниже норм социальных стандартов, снижение издержек, модернизация производства на основе современных технологий и материалов, развитие инженерной инфраструктуры населенных пунктов, внедрение новых видов услуг и освоение выпуска готовой продукции с конечным результатом получения прибыли.

Далее обозначен список основных направлений работы предприятия на указанный период, таких как: внедрение менее энергоемкого оборудования и прогрессивных технологий, завершение оснащения источников и потребителей приборами учета расхода воды, тепла и регулирования тепловой энергии, и т.д. Отмечены приоритетные направления развития жилищного и теплового хозяйства предприятия (тепловая модернизация жилищного фонда, предоставление населению стандартных услуг по утвержденным тарифам, реализация мероприятий по модернизации теплоэнергетического оборудования и энергосбережению и т.д.).

Также в бизнес-плане приведены оценка текущего состояния предприятия, наличие и оснащенность основными фондами, анализ рынков сбыта, производственная программа, организационный план, прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности и показатели эффективности. Таким образом, в плане представлены основные цели предприятия, ресурсы, которыми оно обладает для достижения поставленных целей, а также определенные мероприятия (план) для достижения необходимых результатов.

Для отечественных предприятий и фирм важно усвоить, что технологический потенциал и умение изготавливать качественные продукты еще не обеспечивают эффективных действий на рынке. Каким бы хорошим ни было предприятие и его активы, основную добавленную рыночную стоимость предприятия формируют нематериальные факторы: стратегия роста, квалификация менеджмента, наличие ноу-хау, технологий. При этом главную роль играет разработанная стратегия, которая позволяет мобилизовать необходимые ресурсы для достижения целей, максимизирует эффективность принятия управленческих решений.

Стратегическое планирование на предприятии необходимо, поскольку потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Белорусские предприятия в настоящее время переживают непростой этап своего развития. Накапливая опыт работы в условиях рынка, они озадачены поиском новых рыночных ниш и эффективных механизмов внутрифирменного управления и планирования. В этих условиях большое значение имеет опыт стран, развитие которых происходит на рыночной основе. Учитывая масштабное государственное регулирование экономики, при планировании своей финансово-хозяйственной деятельности, предприятия в Республике Беларусь, как правило, опираются на те ориентиры и показатели, которые доводятся до них с помощью различных программ социально-экономического развития, а зачастую и просто звучат из уст ответственных руководителей республики, хотя эти ориентиры не всегда имеют под собой экономически обоснованную почву. Данное положение обусловлено не только экономической ситуацией в нашей стране, но и многими другими факторами (пережитки старой командно-административной системы, политическая ситуация, менталитет). Такую ситуацию можно и нужно исправлять, в том числе с учетом опыта ведущих зарубежных стран, а также опираясь на передовые научные разработки исследовательских институтов и консалтинговых компаний.

Стратегическое планирование деятельности современных предприятий должно:

- основываться на оценке перспектив в области политики, экономики, технологии;

- опираться на современные методы прогнозирования и анализа, помогающие отслеживать новые тенденции;

- выступать исходной функцией управления и важной задачей руководства.

Для того чтобы избавиться от ряда проблем при планировании в Беларуси, предприятию необходимо, в первую очередь, определить конкретные цели и стратегии. Таким образом, будет задана исходная система координат, в рамках которой должно осуществляться планирование, у менеджеров появится четкое понимание миссии компании.

Следуя из того, что белорусские компании испытывают трудности при определении реальных потребностей в текущих ресурсах (люди, мощности и т.д.), качество исходных допущений для планирования приобретает все большее значение, поскольку качество результатов планирования ограничено качеством входных данных. Логика рассуждений зачастую такова: «Мы увеличим в два раза объем производства, построив еще один цех, а для этого нам надо определенная сумма денег». К сожалению, при этом часто упускают из вида, что такой рост потребует роста инвестиций в оборотный капитал, а также, вполне вероятно, повлечет за собой рост некоторых статей «постоянных» расходов. Для того, чтобы компания не оказалась в тяжелой финансовой ситуации, следует учитывать все эти изменения.

Следующий аспект - это информация. На многих предприятиях отсутствует система представления достоверной информации в нужное время, в нужном месте, для нужных людей. Это приводит к «оторванности» системы планирования от общих информационных потоков, что сводит к нулю ее практическую полезность. США и Япония достигли существенных успехов в сфере внутрифирменных коммуникаций. Но если для американских компаний скорее характерен горизонтальный тип взаимоотношений (взаимоотношения внутри совокупности индивидов, которые обладают общими чертами, например, общей профессией), и основой мотиватор - это получение прибыли, то в японских компаниях характерен вертикальный тип взаимоотношений (взаимоотношения индивидов, связанных социально), и рабочая атмосфера стремится к гармонии.

Поэтому эффективной для наших предприятий могла бы оказаться система коллективного принятия решений. Для этого необходима достаточная степень мотивации работника, основанная не только на материальном вознаграждении, но и на моральном поощрении. В первую очередь, следует лучше присмотреться к идее создания философии корпорации. У компании должна быть четкая цель, учитывающая, в том числе, и интересы работников; приоритеты, известные общественности; но самое главное, компании необходимы внутренние «идеологические» правила, которые знали бы все сотрудники как заповеди.

Но при проведении анализа организации стратегического планирования на белорусских фирмах и внесении предложений по ее совершенствованию, опираясь на опыт зарубежных компаний, нужно иметь в виду, что экономическая и социальная ситуация, в которой работают отечественные предприятия, часто не позволяет им непосредственно использовать зарубежные методические разработки организации планирования. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены сущность и система стратегического планирования на предприятии. Было доказано, что стратегическое планирование обеспечивает основу всех управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования.

Необходимость стратегического планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

На конкретных примерах был рассмотрен опыт стратегического планирования фирм США и Японии, так как нашей стране в период становления рыночной экономики необходимо тщательно изучать зарубежный опыт для последующего внедрения на отечественных предприятиях.

В Беларуси существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились белорусские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что любой организации необходима система стратегического планирования, т.к. именно стратегия в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. В настоящее время фирма функционирует в постоянно изменяющихся условиях и ей необходимо обладать как можно большей гибкостью, оперативно принимать решения и максимально быстро проводить их. И именно задача стратегического планирования и управления состоит в том, чтобы своевременно готовить предприятие к возможным изменениям рыночной ситуации, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов. Стратегическое решение дает основу для принятия правильных решений, учитывающих признаки будущего в настоящем.