Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы анализа среды организации

2. Методы анализа внутренней среды организации

3. Анализ внутренней среды ООО "Ремдизель"

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В условиях мирового экономического упадка российские компании обязаны научиться существовать в соответствии с требованиями рыночной экономики, важным условием для этого считается анализ и управление внутренними факторами организации. Однако при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей компании, следить за созданием и предложением услуг на высшем уровне. И таким образом поддерживать собственную конкурентоспособность. Формирование рыночных взаимоотношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, нраву решаемых при этом задач, а также способам их решения. Подходить к новым веяниям экономической деятельности со старыми нормами просто недопустимо.

Не существует стратегии, которая бы подходила для всех компаний, это связано с тем, что каждая компания имеет свои тонкости и особенности. Именно по этой причине необходима разработка стратегии с учетом всех сторон компании, стратегия зависит от позиции компании на рынке, динамики ее становления, ее потенциала, наличия и деятельности конкурентов, особенностей производимого ею продукта либо оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов. И в то же время существуют некоторые основные факторы, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Умение выделить и проверить составляющие внутренней среды организации является залогом успеха компании. Исследование внутренней среды фирмы дает управлению возможность оценить внутренние ресурсы и способности фирмы. Выявляя мощные и слабые стороны фирмы, руководство имеет возможность увеличивать и укреплять конкурентоспособность и, поэтому, предотвратить возникновение возможных проблем.

Целью работы является изучение порядка проведения анализа внутренней среды, для этого необходимо решить несколько задач:

1. изучить теоретические основы анализа внутренней среды;

2. определить необходимость проведения анализа;

3. рассмотреть основные методы анализа внутренней среды.

Предметом изучения является анализ внутренней среды, объектом методы его проведения, необходимость, особенности.

Информационной базой для написания курсовой работы является учебная литература, законодательные документы и интернет - источники. В работе имеется иллюстрации в виде таблиц.



1. Теоретические основы анализа среды организации

Внутренняя среда организации - это часть среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает неизменное и наиболее конкретное действие на функционирование организации. Когда речь идет о внутренней среде компании, имеется в виду массовая структура фирмы, охватывающая финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в состав предприятия, независимо от их расположения и сферы деятельности.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те способности, которыми располагает организация. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: менеджмент, финансы и учет, материально-техническое снабжение, персонал.

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре главные вопросы: структуру продукции, стоимость, продвижение и методы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры денежных средств, действенный контроль над издержками, вероятность их понижения, система учета потерь, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях денежных характеристик деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных издержек в соответствии с будущими производственными нуждами.

К материально-техническому обеспечению относится деятельность, относящаяся к получению, хранению и управлению вкладами. Оно включает в себя функции складирования, управления запасами. Это производственный срез внутренней среды, относящийся к производству продукта, снабжению и ведению складского хозяйства и обслуживанию научно-технического парка. Усовершенствование в любой деятельности, имеющей отношение к материально-техническому обеспечению, отражается в понижении цен и повышении продуктивности.

Люди являются основой любой организации. В отсутствии людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них находится в зависимости то, чем является организация. Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение сотрудников, оценку итогов труда и стимулирование, создание и поддержание взаимоотношений между работниками.

Для анализа данного среза внутренней среды нужно рассматривать стиль управления высшего управления, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Глубокий и кропотливый анализ внутренней среды является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Финансовая информация - это определенное представление происходящих внутри компании действий. В отсутствии такой информации и ее анализа невозможно действенное функционирование и формирование производственно-сбытовой деятельности компании.

Исследование внутренней среды ориентировано на выяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Мощные стороны служат основанием, на которое организация опирается в конкурентной борьбе и которую она обязана расширять и усиливать.

Слабые стороны -- это объект пристального интереса со стороны управления, которое обязано делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Чтобы найти стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство обязано иметь углубленное понятие о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях становления, так и о внешней среде, тенденциях становления и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение исследуется стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы открыть те опасности и возможности, которые организация должна учесть при определении собственных целей при их достижении.

Внутренняя среда организации оказывает неизменное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Менеджер формирует и изменяет, когда это нужно, внутреннюю среду организации, которая представляет собой сочетание внутренних факторов, обеспечивающих стабильное развитие компании.

Внутренние переменные - факторы внутри организации, влияющие на ее деятельность. Так как организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются итогом управленческих решений.

Основные переменные в самой организации, которые требуют интереса управления, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям исполнить коллективно то, что они не имели возможность бы исполнить отдельно. Цели есть определенные конечные состояния либо желаемый итог, которого стремится достигнуть группа, работая совместно. Специалисты говорят, что верное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют удачливость решения.

В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Данный процесс представляет собой мощнейший механизм координирования, потому что он дает вероятность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут существовать разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сконцентрированы, основным образом, на разработке конкретных товаров либо услуг в рамках специфических ограничений - по расходам и получаемой прибыли. Данная их задача отражена в таких целях, как рентабельность и производительность. Бюджетные организации не стремятся получать прибыль, Но их волнуют издержки. И это обретает отображение в наборе целей, сформулированных как предоставление определенных услуг в рамках конкретных бюджетных ограничений.

Главной целью работы основной массы организаций считается получение прибыли. Прибыль - это главной показатель организации. Выделяют три основных вида ориентации организации на прибыль:

1. ее максимизацию;

2. получение "удовлетворительной" прибыли

3. минимизацию прибыли. Данный вариант означает максимизацию минимума прогнозируемых доходов наравне с минимизацией максимума потерь.

Однако не у всех организаций получение прибыли является основной целью.

Структура организации отображает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, взаимосвязи между данными подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это закономерные отношения уровней управления и многофункциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет более эффективно достигать целей организации.

Одной из главных концепций, имеющей отношение к структуре, считается специализированное деление труда. В большинстве передовых организаций деление труда вовсе не значит случайного разделения работ между имеющимися людьми. Отличительной индивидуальностью считается специализированное деление труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как одного целого. В пример можно привести разделение труда между профессионалами по менеджменту, финансам и производству.

Не существует безупречной сферы контроля. Почти все переменные внутри организации и снаружи могут воздействовать на нее.

Если руководство не создаст формальных устройств координации, люди не сумеют выполнять работу совместно. В отсутствии соответственной формальной координации разные значения, многофункциональные зоны и отдельные лица легко могут сконцентрироваться на обеспечивании собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Еще одним направлением разделения труда в организации считается формулирование задач. Задача - это то, что в оговоренные сроки и в определенных условиях должно быть выполнено сотрудником, в соответствии с его должностью. На базе решения руководства о структуре любая обязанность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в получение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким методами и в эти сроки, как это указано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации обычно делятся на три группы. Это работа с людьми, предметами, информацией.

Технология как фактор внутренней среды имеет еще наибольший смысл, чем многие думают. Она предполагает стандартизацию и механизацию, то есть внедрение обычных подробностей может значительно упростить процесс изготовления и ремонта. В наше время существует совсем мало продуктов, процесс изготовления которых не стандартизован.

Технология, как фактор, сильно оказывающий большое влияние на организационную эффективность, требует кропотливого исследования и классификации.

Классифицирование технологии по Джоан Вудворд пользуется большей известностью. Она выделят три группы технологий:

1) Единичное, мелкосерийное либо личное производство, где сразу изготавливается только одно изделие.

2) Общее либо крупносерийное производство используется при производстве большого количества продуктов, которые схожи.

3) Непрерывное производство использует автоматизированное оснащение, которое работает круглые сутки для постоянного производства схожего по характеристикам продукта в больших объемах.

Нельзя назвать какой-то один вид технологии лучше другого. Люди определяют качество товаров и услуг лишь в момент покупки товаров, получения услуг. Внутри организации люди являются принципиальным решающим фактором при определении условного соотношения определенной задачи и содержания операций избранным технологиям.

С целью обследования рекомендовано в процессе стратегического планирования изучить пять областей хозяйственной деятельности: маркетинг; финансы; производство; персонал; культуру и имидж компании. Рассмотрим данные области.

1. Маркетинг. Данный анализ охватывает все процессы, связанные с планированием изготовления и реализации продукции и включает следующее:

1. стратегию продукта;

2. стратегию ценообразования;

3. стратегию продвижения продукта на рынке;

4. выбор рынков сбыта и систем распределения продукции.

Объектами анализа становятся конкурентоспособность продукции компании разнообразие ассортимента и свойство продукции.

При обследовании процессов маркетинга выделяются следующие объекты анализа:

1. послепродажное и предпродажное обслуживание населения;

2. эффективность сбыта, рекламы и продвижения продуктов;

3. эффективность каналов сбора информации о рынке;

4. жизненный цикл товаров компании и вероятность расширения продаж;

5. каналы распределения: численность, охват, контроль;

6. стиль и репутация продуктов;

7. ценовая политика.

2. Производство. Принципиальной составляющей анализа достоинств и недочетов компании считается производство. Сюда входят: изготовление продукции; обеспечение и ведение складского хозяйства; обслуживание научно-технического парка.

Анализируются все стадии производственного процесса, эффективность использования всех видов ресурсов, выявляются неиспользованные возможности и резервы понижения потерь изготовления. Особый интерес при этом уделяется: расходам на покупку сырья; эффективности применения производственных мощностей; эффективности цикла.

3. Финансы. Анализ финансового состояния считается важным шагом стратегического планирования. Неизменный финансовый контроль имеет свои достоинства и недочеты, которые характеризуют его место в стратегическом планировании.

К преимуществам финансового анализа можно отнести следующее:

1. анализ финансовой деятельности позволяет обнаружить источники проблем;

2. многие тенденции в финансовой деятельности носят устойчивый характер, что просто отобразить в стратегическом планировании;

3. финансовый анализ позволяет открыть и оценить проблемы не только на качественном, но и количественном уровне;

4. состояние финансов отображает позитивные и негативные стороны хозяйствования.

Финансовый контроль имеет следующие недочеты:

1. на итоги финансового анализа может оказывать воздействие субъективный фактор;

2. быстрые изменения в технологии, рынках и экономике нередко делают финансовый анализ напрасным;

3. разрыв между временем проведения финансового анализа и временем происхождения финансовой ситуации бывает довольно большим, что не позволяет в ряде случаев принять значимые меры по оздоровлению финансов;

В процессе финансового анализа кроме выявления резервов исследуется следующее:

1. возможность получения кредитов;

2. возможность применения других денежных стратегий;

3. размер денежных средств компании, его структура в сравнении с отраслевыми признаками и признаками конкурентов; структура и размер налогов;

4. работа с собственниками имущества компании, инвесторами и акционерами;

5. эффективность контролирования за издержками.

При проведении финансового анализа могут использоваться как универсальные, так и особые способы.

4. Кадры. Кадровый анализ предугадывает обнаружение запасов в использовании кадрового потенциала компании. Исследование опыта работы, как процветающих компаний, так и компаний-банкротов указывает, что истоки серьезных проблем, как правило, скрываются в людях.

Исследование кадрового потенциала позволяет обнаружить ряд проблем, которые могут быть устранены средствами стратегического планирования.

5. Культура и стиль компании. Сюда входят факторы, которые создают образ компании. Климат в компании именуется культурой компании, которая отображает преобладающие обычаи и нравы. Высшее руководство обязано применять эту культуру в стратегическом планировании, чтоб притянуть в компанию работников определенного профиля, стимулировать определенный тип поведения, стимулировать покупателей к приобретению продуктов.

Если предприятие расширяет свою деятельность, увеличивает производственные мощности, создает новые рабочие места, то необходимо определить дополнительную потребность в трудовых ресурсах по категориям и профессиям и источники их привлечения.

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

2. Методы анализа внутренней среды организации

В процессе анализа внутренней среды особый интерес следует уделить организационной структуре, ведь именно она может содействовать тому, что организация выступает мощной, стабильно выживающей в конкурентной борьбе структурой. В другом же случае организационная структура может способствовать ослаблению организации, негативно сказываться на ее развитии, даже не смотря на то, что финансовые и технические характеристики находятся на достаточно высоком уровне. Также следует учитывать и тот факт, что организационная структура оказывает влияние не только на отношения людей внутри организации, но и определяет взаимодействие с внешней средой.

Для того чтобы удачно выживать в долгосрочной перспективе организация обязана уметь предсказывать то, какие проблемы могут появиться на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут раскрыться для нее.

Мощные и слабые стороны внутренней среды организации характеризуют условия успешного существования организации. Потому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление конкретно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, ориентирован на обнаружение угроз и возможностей, которые могут появиться во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми владеет организация. Конкретно для решения данной задачи и изобретены определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Рассмотрим некоторые методы анализа внутренней среды:

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон компании, а также способностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально усугубить состояние организации на рынке.

Для проведения анализ нужно:

1. найти главное направление становления компании (его цель)

2. взвесить силы и оценить рыночную обстановку, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

3. определить перед предприятием цели, учитывая его настоящие возможности (определение стратегических целей компании)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы нужно внести сильные и слабые стороны компании, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны компании - то, в чем оно преуспело либо какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может содержаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, качестве издаваемой продукции.

Слабые стороны компании - это неимение чего-то принципиального для функционирования компании либо что-то, что пока не получается по сопоставлению с иными компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. К слабым сторонам могут относится: плохая репутация, маленький ассортимент выпускаемой продукции, плохое обслуживание.

Рыночные возможности - обстоятельства, которые могут способствовать тому, что организация улучшает свое состояние, получает преимущество. К возможностям можно отнести: ухудшение деятельности конкурентов, повышение спроса на выпускаемую продукцию, повышение покупательской способности населения.

Рыночные угрозы - действия, наступление которых может неблагоприятно повлиять на компанию, к угрозам можно отнести повышение налогов появление новых конкурентов.

С учетом определенной ситуации, в которой находится организация, оформляются перечень ее слабых и сильных сторон, угроз и возможностей. После этого начинается процесс установки взаимосвязи между данными характеристиками, для этого оформляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл. 1).

Слева располагают сильные и слабые стороны, в верхней части угрозы и возможности, все выявленные характеристики вносятся в соответствующие поля. После этого на пересечении разделов образуются четыре поля: СИВ (сила и возможности, СИУ (сила и угрозы), СЛВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы). По полученным данным проводятся исследования по выявлению всех возможных комбинаций, которые необходимо учесть в процессе разработки стратегии организации.



Таблица 1

Матрица SWOT

	Возможности: Выход на новые рынки. Расширение производственной линии.	Угрозы: Возможность появления новых конкурентов. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "Сила и возможности" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, упаковка. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "Сила и угрозы" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация, упаковка. Влияние на цены покупателями и поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: Старое оборудование, большие объемы отходов. Тесные производственные помещения и т.п.	ПОЛЕ "Слабость и возможности" Старое оборудование - расширение производственной линии. Тесные производственные помещения - вертикальная интеграция. Низкая прибыльность, дополнительные издержки.	ПОЛЕ "Слабость и угрозы" Конкурентное давление - старое оборудование, более низкая прибыль из-за высоких издержек.

Также следует учитывать то обстоятельство, что один и тот же фактор может быть угрозой для одних организаций и возможностью для других.

SNW-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ (Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона), Weakness (слабая сторона)).

SNW-анализ выявляет среднерыночное положение.

PEST-анализ - это инструмент, проектный для раскрытия политических (Policy), финансовых (Economy), социальных (Society), научно-технических (Technology) качеств внешней среды, которые могут воздействовать на стратегию фирмы. Политика исследуется потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду фирмы и приобретение ключевых ресурсов для ее деятельности. Основной фактор исследования экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне страны, которая считается важным условием деятельности компании. Не менее принципиальные потребительские предпочтения определяются с поддержкою социальной составляющей PEST - анализа.

PEST - Анализ не является всеобщим для всех организаций, так как для каждой из них есть собственный особенный набор основных факторов.

Иным вариантом анализа внешней среды чрез собирание списка наружных угроз и способностей организации считается способ взвешивания всякого фактора (для измерения значительности всякого фактора для определенной организации).

После анализа руководство обязано провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное понятие о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

3. Анализ внутренней среды ООО "Ремдизель"

Базой для написания курсовой работы является общество с ограниченной ответственностью "Ремдизель".

ООО "Ремдизель" было зарегистрировано 11.12.2001 г., однако эту дату можно считать только датой реорганизации и переименования прежней организации. Данная организация действует на российском рынке более пятнадцати лет, за годы работы компания заработала себе репутацию надежного поставщика качественной судовой дизельной продукции заводов России и Украины.

Общество с ограниченной ответственностью "Ремдизель" - одна из ведущих российских компаний осуществляющих реализацию, гарантийное и послегарантийное обслуживание судовых дизель-редукторных агрегатов и судовых дизельных электростанций.

ООО "Ремдизель"считается эксклюзивным дилером JINAN DIESEL по поставкам и сервисному обслуживанию судовых двигателей CHIDONG серии 190 на территории России и Украины, ООО "Ремдизель" поддерживает на своих складах большой модельный ряд двигателей и сменно-запасных частей к ним.

Широкий ассортимент судовой дизельной продукции, долголетний опыт работы, сложившиеся отношения с поставщиками позволяет предприятию отменно и в срок выполнять задачи, поставленные покупателями.

ООО "Ремдизель" располагается по адресу: г. Омск, ул. Ишимская д. 2/1.

Основным видом деятельности общества является прочая оптовая торговля. Дополнительные виды деятельности:

1. предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию двигателей, турбин, кроме авиационных, автомобильных и мотоциклетных двигателей;

2. оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе);

3. деятельность агентов по оптовой торговле универсальным ассортиментом товаров;

4. прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах;

5. деятельность в области архитектуры;

6. инженерно-техническое проектирование;

7. геолого-разведочные и геофизические работы;

8. геодезическая и картографическая деятельность;

9. деятельность в области стандартизации и метрологии;

10. деятельность в области гидрометеорологии и смежных с ней областях;

11. видя деятельности, связанные с решением технических задач, не включенных в другие группировки;

12. исследование конъюнктуры рынка.

Общество вправе заниматься и другими видами деятельности.

Учредителями ООО "Ремдизель" являются физические лица. Имущество состоит из вкладов учредителей - это общая долевая собственность. Уставный капитал составляет 10000 рублей. Форма собственности - частная.

Высшим органом ООО "Ремдизель" является общее собрание его участников, осуществляющих свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора ООО "Ремдизель".

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор ООО "Ремдизель". В непосредственном подчинении директору находятся начальники подразделений организации. Для предприятия ООО "Ремдизель" характерна линейно-функциональная организационная структура.

Организационная структура рассматриваемого предприятия представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура ООО "Ремдизель"

На предприятии ООО "Ремдизель" числится 50 работников. Самыми многочисленными отделами являются отдел продаж, технический отдел, отдел снабжения, что объясняется особенностью деятельности предприятия (коммерческая деятельность и предоставление услуг технического характера). У всех работников на предприятии заработная плата начисляется в соответствии с должностным окладом. Кроме менеджера по продажам, его заработная плата состоит из оклада и процента от продаж.

В ООО "Ремдизель" для менеджера по продажам установлена повременно-премиальная система оплаты труда, оклад плюс надбавки и премии в зависимости от прибыли или ее составляющих, непосредственно зависящих от деятельности соответствующего работника.

Исходя из выше проделанного исследования можно обнаружить сильные и слабые стороны организации. Способ, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно базируется на комплексном исследовании разных многофункциональных зон организации и в зависимости от установленных задач имеет возможность существовать методически обычным либо более трудным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендовано включить 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бухучет), производство, персонал, стиль организации. Все данные внесем в таблицу 2.

Таблица 2.

Сильные и слабые стороны компании ООО "Ремдизель"

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
1.Маркетинг	имидж компании; эластичное ценообразование; высокий уровень сервиса.	В компании не проводятся маркетинговые исследования, отсутствует реклама
2. Финансы	В компании достаточный объем товарных запасов и собственных средств, проводятся мероприятия по снижению издержек	Снижение уровня объема продаж
3. Производство	Высокое качество предоставляемой продукции	дефицит продукции
4. Персонал	В компании сплоченный и постоянный коллектив,	недостаток квалифицированного персонала;

Гибкая ценовая политика - за счет налаженных и отработанных контактов с основными поставщиками, являющимися официальными дилерами компаний-изготовителей, что позволяет предлагать продукт дешевле, нежели у конкурентов и обеспечивать его качество. Качество поставляемых товаров доказано сертификатом качества, кроме того, качество продуктов отмечено позитивными отзывами у постоянных клиентов.

Качество обслуживания - за счет индивидуального подхода к каждому покупателю и гибкой ценовой политике, что позволяет привлекать покупателей и существовать конкурентными в своем секторе рынка.

Стиль фирмы, придерживающейся морально-этических норм - за счет соблюдения правил торговли, предоставления гарантии на товары и услуги и выполнения обязательств по ним.

Таким образом, нашему покупателю не нужно думать, что и как нужно сделать, какое оснащение приобрести, как его установить.

Присутствие специалиста-маркетолога, главными функциями которого является сбор информации о конкурентах, вывод новых продуктов и услуг на рынок.

Основной рекламой считается реклама на сайте, что делает другие подразделения наименее рентабельными, так как на данный момент торговля через интернет является самой интересной формой ведения бизнеса, за счет способности предложения расценок существенно ниже, нежели в стационарных магазинах. И реклама остальных подразделений в этом случае не действует. Отсутствие масштабных и постоянных рекламных исследований.

Предприятие обладает товарными запасами и собственными основными средствами.

Понижение потерь за счет получения продукции от официальных дилеров. Понижение оборота продаж и в следствии этого понижение прибыли компании.

В связи с негативной финансово-экономической обстановкой в стране, недостаток основных средств на приобретение продукции.

Фирма нацелена на предоставление качественного продукта.

В связи с кризисом стали появляться сбои с продукцией на складах поставщиков и как следствие, возникновение товарного недостатка на складе фирмы.

Исследуем кадры организации. Квалифицированный руководящий состав; сплоченный коллектив фирмы, что позволяет действенно решать появляющиеся трудности; работники соответствуют стилю компании и поддерживают его; отсутствие текучки кадров. Слабой стороной можно считать недостаток обученных сотрудников; недостающее количество персонала в подразделениях

Проведем оценку рынка по ранее обозначенным факторам.

Рынок в России активно развивался до наступления финансово-экономического кризиса, темпы роста рынка составляли 20% в год. ООО "Ремдизель" считается эксклюзивным дилером JINAN DIESEL по поставкам и сервисному обслуживанию судовых двигателей

По итогам 2013 года ситуация на рынке изменится. Главная причина - мировой финансовый кризис, который в России, в первую очередь, отразился на финансовом секторе. На снижение спроса отреагируют производители, что повлечет снижение темпов роста производства.

Умение избежать давления со стороны конкурентов, позволяет компании ООО "Ремдизель" оставаться на рынке. Это вызвано тем, что работая без посредников, компания готова предложить своим клиентам продукцию по приемлемым конкурентоспособным ценам, и доставку в кратчайшие сроки. В период кризиса, когда мелкие компании не выдерживают конкуренции и уходят с рынка, при разработке и использовании грамотной управленческой стратегии, ООО "Ремдизель" имеет все шансы завоевать еще больший сегмент рынка.

Рынок данных услуг слабо развит, конкурентов мало, это связано со специфической особенностью компании.

Компания ООО "Ремдизель" работает с известными поставщиками, являющимися официальными дилерами фирм-производителей. Получая регулярные поставки товара, обеспечивает себе бесперебойную торговлю продаваемой продукции и наличие всех ходовых позиций на складе.

Проводимая в районе муниципальная программа по переселению населения из ветхого жилого фонда в новые постройки, дает возможность увеличения продаж продаваемой продукции.

В связи с экономическим кризисом, возможен ощутимый спад покупательской способности и как следствие потери клиентов. Возможны перебои с продукцией на складе у поставщиков, в связи с чем возникают сбои поставок на склад компании.

Продажа подразделений, ставшими нерентабельными и вложение полученных средств в более перспективное направление.

По итогам всего 2013 года рост потребительских цен в России составил 13,5 процента. Причиной роста цен стали последствия глобального финансового кризиса, вызвавшего увеличение инфляции и во многих других странах мира.

В связи с вышесказанным уже сейчас остро ощущается снижение объемов продаж и понижения покупательской способности, что влечет за собой недополучения запланированной прибыли. В связи с прекращением кредитования банками компаний среднего и малого бизнеса, явно ощущается нехватка финансовых средств для вложения в развитие компании.

Мировой финансовый кризис сказался на отрасли в целом: растущая инфляция повлекла за собой рост цен на продукцию у поставщиков; сокращение кредитования банками предпринимательского сектора.

На основании приведенных данных заполняем таблицу 3.

Получив полную информацию по интересующим нас параметрам составляем матрицу SWOT-анализа (табл. 4).

конкурентоспособность рыночный фирма стратегия



Таблица 3

Рыночные угрозы и возможности компании ООО "Ремдизель"

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Факторы спроса	Эксклюзивный дилер данного товара
Факторы конкуренции	Высокая конкурентоспособная компания, работа с клиентами имеет индивидуальный характер	Наличие экономически стабильных фирм-конкурентов
Факторы сбыта	надежные поставщики; расширение рынка сбыта;	нарушение сроков поставки продукции поставщиками;
Экономические факторы	окончание кризиса	инфляция, рост закупочных цен

Проведенный анализ является основой для разработки стратегии и построения механизма стратегического управления и указывает перспективы и направления дальнейшего становления фирмы. Составленная матрица SWOT-aнализа убедительно показывает, как воспользоваться возможностями (поле СИВ) и что препятствует производству в полном размере (поле СЛВ), за счет чего можно понизить угрозы (поле СИУ), в поле СЛУ указаны особенно важные угрозы.

Анализ компании продемонстрировал, что у нее имеется как сильные стороны, так и слабые, необходимо учесть все данные факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего становления. Нужно воспринимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды фирмы, проводить эксплуатационный анализ и делать надлежащие выводы; формировать потенциал организации, то есть предопределять источники получения ресурсов, проникать в новые разделы рынка, и совершенствовать стратегические направления становления фирмы, разрабатывать собственную концепцию управления организацией.



Таблица 4

Матрица SWOT-анализа компании ООО "Ремдизель"

	Возможности эксклюзивный дилер данного товара, высокая конкурентоспособная компания, работа с клиентами имеет индивидуальный характер, надежные поставщики, расширение рынка сбыта.	Угрозы наличие экономически стабильных фирм-конкурентов, нарушение сроков поставки продукции поставщиками, инфляция, рост закупочных цен
Сильные стороны: имидж компании; эластичное ценообразование; высокий уровень сервиса; достаточный объем товарных запасов и собственных средств; высокое качество предоставляемой продукции: сплоченный и постоянный коллектив.	ПОЛЕ СИВ Низкие финансовые издержки + расширения ассортимента товаров и услуг; Высокий уровень квалификации руководящих сотрудников фирмы + конкурентоспособность предприятия Репутация компании и гибкая ценовая политика + наличие, постоянных клиентов	ПОЛЕ СИУ Предоставление полного перечня продукции+ сокращение уровня доходов населения. Надежные поставщики предлагаемых товаров + выход на рынок крупных компаний - конкурентов; Качество предоставляемой продукции и сервиса + рост числа конкурентов
Слабые стороны: отсутствие маркетинговых исследований, рекламы; снижение уровня объема продаж; дефицит продукции; недостаток квалифицированного персонала	ПОЛЕ СЛВ снижение оборота продаж; нехватка основных средств + продажа подразделений, ставшими нерентабельными; дефицит продукции + надежные поставщики ;	ПОЛЕ СЛУ отсутствие рекламной компании + выход на рынок крупных компаний - конкурентов отсутствие регулярных маркетинговых исследований+ рост числа конкурентов; снижение оборота продаж + нехватка оборотных средств + финансовая стабильность крупных предприятий конкурентов.



Таким образом, можно сделать вывод, что единственно безошибочным вариантом поведения фирмы для достижения действенного долговременного функционирования и удачного становления считается проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, что дает довольно ясное и объективное понятие о конкурентоспособном положении фирмы.



Заключение

Анализ внутренней среды - это очень принципиальный для выработки стратегии организации и очень непростой процесс, требующий осмотрительного отслеживания происходящих в среде действий, оценки причин и установления взаимосвязи между причинами и теми сильными и слабыми гранями организации, а также способностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что не развивая собственные внутренние компетентные стороны, фирма очень быстро начнет утрачивать конкурентоспособное превосходство, а потом может просто исчезнуть с рынка.

В данной работе был проведено исследование компании ООО "Ремдизель": исследована внутренняя среда организации, рассмотрены причины, влияющие на формирование фирмы, ее работоспособность в рыночной среде, проведен SWOT-анализ, обнаружены сильные и слабые стороны фирмы.

Анализ компании продемонстрировал, что у нее имеется как сильные стороны, так и слабые, все данные приведены в форме матрицы SWOT-анализа). Менеджеры компании обязаны учесть все данные факторы и на их основании разрабатывать стратегию дальнейшего становления. Нужно воспринимать во внимание постоянные изменения внутренней и внешней среды фирмы, проводить эксплуатационный анализ и делать надлежащие выводы; формировать потенциал организации, то есть предопределять источники получения ресурсов, проникать в новые разделы рынка, и совершенствовать стратегические направления становления фирмы, разрабатывать собственную концепцию управления организацией.

Таким образом, можно сделать вывод, что единственно безошибочным вариантом поведения фирмы для достижения действенного долговременного функционирования и удачного становления считается проведение анализа внешнего и внутреннего окружения, что дает довольно ясное и объективное понятие о конкурентоспособном положении фирмы.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, необходимо сделать главные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном считаются управляемыми и регулируемыми. Главными переменными внутренней среды организации, которые требуют интереса управления, считаются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Модифицирование одной из них в определенной степени воздействует на остальные. Улучшение одной переменной, к примеру, такой, как технология, не обязательно может вести к увеличению производительности, если данные изменения сказываются негативно на иной переменной, к примеру, людях.

Внутренняя среда организации оказывает неизменное и наиболее конкретное действие на функционирование организации. Она имеет некоторое количество срезов, любой из которых включает набор главных действий и частей организации, положение которых в совокупности описывает тот потенциал и те способности, которыми располагает организация. Это профессиональный, производственный, маркетинговый и финансовый срез, суть которых была раскрыта ранее.

Анализ среды - важный для выработки стратегии организации и совсем непростой процесс, требующий осмотрительного отслеживания происходящих в среде действий, оценки причин и установления взаимосвязи между причинами и теми сильными и слабыми гранями организации, а еще способностями и опасностями, которые заключены во внешней среде. Разумеется, что, не понимая и не зная среды, организация просто не сможет существовать. Организация исследует среду, чтоб снабдить себе удачное продвижение к собственным целям, производит стратегию взаимодействия с внешней средой, обеспечивающую ей более удобное сосуществование.

Таким образом, основное, что нужно усвоить - то, что внешние причины в совокупности с причинами внутренней среды оказывают решающее действие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и воздействуют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все данные факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное заключение.



Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - М.: Гардарика, 2011. - 528 с.

2. Волков А.В. Торговая деятельность. - СПб., 2010. - 670 с.

3. Герасимчук В.Г. Маркетинг. Теория и практика. - К.: Высшая школа, 2010 г. - 328 с.

4. Глухов В.В. Менеджмент: для экономических специальностей / В.В. Глухов. - Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2009. - 600 с.

5. Гончаров, В. И. Менеджмент: учебное пособие / В.И. Гончаров. - Минск: Современная школа, 2010. - 635 с.

6. Горфинкель В.Я. Экономика фирмы: учебник для вузов. - Москва: ИД Юрайт, 2011. - 678 с.

7. Григорьева Т.И.: Финансовый анализ для менеджеров: оценка, прогноз. - М: Юрайт, 2012

8. Дашков Л.П., Памбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. - М., 2010.

9. Дейан А., Троадек А. Стимулирование сбыта - СПб.: Изд-во "Нева", 2011. - 128 с.

10. Диксон П. Управление маркетингом. Учебное пособие. - М.: Бином, 2010. - 289 c.

11. Дихтль Е., Хершген Е. Практический маркетинг. - М., 2010.

12. Дородников В.Н. Анализ торговой деятельности: практикум - Новосибирск, 2010.

13. Дородников В.Н. Основы коммерческой деятельности. - Новосибирск, 2010.

14. Дородников В.Н., Вернова Е.В. Анализ торговой деятельности: уч. пособие. - М., 2010.

15. Дубровский В.Ж., Чайкин Б.И. Экономика и управление предприятием (фирмой): учебник. - Екатеринбург, 2010. - 443 с.

16. Зиновьев В.Н. Менеджмент: учебное пособие / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - Москва: Дашков и Кє, 2010. - 477 с.

17. Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник / Г.Б. Казначевская. - Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. - 452 с.

18. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие / Под. ред. Козлова В.К., Уварова С.А. - СПб.: Политехника, 2009. - 322 с.

19. Кондрашов В.М. Менеджмент продаж: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2010.- 279 с.

20. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник для бакалавров / Э.М. Коротков. - Москва: Юрайт, 2012. - 640 с.

21. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2011. - 640 с.

22. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле: учебник. - М., 2010.

23. Любушкин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М., 2010.

24. Максимцова М.М., Комарова М.А. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 367 с.

25. Менеджмент: учебник / [С.И. Ашмарина и др.]; под редакцией С.И. Ашмариной. - Москва: Читай!: Рид Групп, 2011. - 572 с.

26. Моисеева А.К., Аниськин Ю.П. Современное предприятие, конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М., 2010.

27. Теория управления: учебник / [Ю.П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. - Москва: Издательство РАГС, 2010. - 557 с.

Размещено на Allbest.ru