Управление персоналом в условиях развития организации (на примере ОАО "Племзавод им. Дзержинского")

Методы обучения персонала можно классифицировать следующим образом:

а) пассивные и активные; 

б) индивидуальные и групповые; 

в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.

К пассивным (традиционным) методам относятся: лекции, семинары, учебные видеофильмы и другие. 

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Но, несмотря на это, традиционные методы имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала. 

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Сейчас распространены такие активные методы как: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и другие. 

К наиболее распространенным методам обучения без отрыва от производства относятся:

- Наставничество, 

- Метод усложняющихся заданий, 

- Смена рабочего места, 

- Направленное приобретение опыта, 

- Производственный инструктаж, 

- Метод делегирования ответственности и другие методы. 

К основным методам обучения с отрывом от производства относятся:

- Чтение лекций, 

- Проведение деловых игр, 

- Разбор конкретных производственных ситуаций, 

- Проведение конференций и семинаров, 

- Формирование групп по обмену опытом, 

- Создание кружков качества и другие методы.

Эти методы не исключают друг друга, а порой даже дополняют, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы и в тоже время обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. 

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения[3].

Помимо вышеприведенных существует ещё множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Главное при выборе того или иного метода - это его эффективность необходимая для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

По видам обучение делится на:

Профессиональная подготовка.

Повышение квалификации.

Переподготовка кадров.

Послевузовское профессиональное образование[1].

3.Осуществление обучения строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

4. Заключительным этапом процесса обучения является оценка результатов. Оценить полученные результаты можно используя следующие подходы:

1. Easterby - Smith (1994):

- Проверка - ценность вклада обучающей программы.

- Улучшение - подтверждение того, что новые знания улучшили деятельность.

- Обучение - оценка как часть самого процесса обучения, которая будет использоваться в последующем цикле обучения, чтобы содействовать непрерывному процессу улучшения.

- Контроль - гарантия того, что каждый ученик действует в соответствии со стандартами.

2. Reid and Barrington (1999):

- Реакция обучающихся на программу обучения.

- Научились ли обучаемые тому, что было запланировано.

- Удается ли применить полученные знания в рабочих ситуациях.

- Улучшило ли обучение деятельность подразделения.

- Степень, в которой обучение было полезно для организации в целом[2].

Обучение работников является неотъемлемой часть процесса управления, так развитие организации во многом зависит от успешного развития своих сотрудников.

Итак, теперь, когда подробно изучена каждая из подсистем, выявлены все необходимые плюсы и минусы, изучены основные методы и принципы, осуществим переход к реально существующей организации, с целью изучения работы системы управления персоналом на конкретном примере.

2. Рассмотрение процесса управления персоналом на примере ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

Племзавод был создан в 1960 году на базе трёх откровенно слабых колхозов - «Красный партизан», «8 Марта», «Правда». Изначально в составе предприятия было шесть отделений и двадцать одна полеводческая бригада. Численность рабочих составляла 1109 человек. Общая земельная площадь 10670 гектара, в том числе сельхозугодья - 8322 гектара, пашня - 5485 гектара, перелоги - 100 гектар, сенокосы - 1076, пастбища - 1539 гектар. Тракторов всех марок было 35 единиц, автомобилей 21, зерновых комбайнов 15. Зерновые культуры занимали 2158 гектар, картофель 487 гектар. Урожайность зерновых в среднем 6,7 ц/га, картофеля 82 ц/га. Валовое производство зерна 1460 тонн, картофеля 3995,3 тонны, овощей 325,2 тонны. Поголовье скота составляло 1983 головы, в том числе коров 840 голов, свиней 1661 голова. Надой на одну фуражную корову был 1548 кг, валовое производство молока 1360 тонн в год, мяса 310 тонн.

До 1965 года совхоз был убыточным, хотя уже с начала шестидесятых годов до начала восьмидесятых из экономически слабого хозяйства совхоз превратился в многоотраслевое, высокомеханизированное предприятие района и области. С 1963 года на его базе уже проходят семинары руководителей и специалистов не только района и области, но и других регионов Нечерноземья. "Дзержинка” становится своего рода школой повышения квалификации сельскохозяйственных кадров. Да и сам коллектив хозяйства неоднократно выходил победителем во Всесоюзном социалистическом соревновании, был награжден переходящим Красным Знаменем ЦК КПСС, Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ, занесен на Всесоюзную Доску Почета ВДНХСССР.

С 1987 до 2005 года предприятие бессменно возглавлял Дмитрий Александрович Стародубцев. Он был неординарной личностью. Родился в многодетной крестьянской семье, с детских лет познал тяжелый крестьянский труд. Окончив школу МВД, получил диплом юриста, но крестьянская тяга к земле взяла верх. Стародубцев избирался народным депутатом СССР, возглавлял Ярославское региональное отделение Аграрной партии, был награжден орденом Ленина, орденом «Знак почета». С 2004 года он работал в составе областной думы четвертого созыва. Это был настоящий хозяин земли, оборотистый, настойчивый, порой жесткий, но щедрый к другим. В любое дело, за которое бы ни брался, Дмитрий Александрович вкладывал всю широту своей души, талант и природный ум.

К успехам, достигнутым во время его управления на предприятии, можно отнести то, что с 1989 года совхоз специализируется еще и на молочном производстве и входит в состав племенных хозяйств Нечерноземья, с 1991 года -- осуществляется разведение крупного рогатого скота ярославской породы, продажа племенного скота и улучшенного типа ярославской породы, в 2002 году ФГУП «Племзавод имени Дзержинского» победил во Всероссийском конкурсе по племенному животноводству, получил золотую медаль и три диплома, представив на суд жюри не только общие успехи предприятия, но и «наглядную конкретику»: двух коров-рекордисток, дающих немыслимые надои - до 10 тысяч килограммов молока в год! Позже племзавод многократно становился победителем всероссийской агропромышленной выставки «Золота осень» в Москве.

С начала девяностых предприятие неоднократно было переименовано. С 10. 02. 1993 года на основании решения Трудового коллектива, Государственное предприятие «Племенной совхоз Ф.Э. Дзержинского» переименован в Федеральное государственное унитарное предприятие племенной репродуктор им. Дзержинского. С 27.08.1999 года на основании приказа № 230 Министерства сельского хозяйства и продовольствия РФ от 24.04.1998 года, ФГУППР им. Дзержинского переименовано в Федеральное государственное предприятие «Племенной завод им. Дзержинского». С 29. 11. 2004 года Федеральное государственное предприятие «Племенной завод им. Дзержинского» преобразовано в Открытое Акционерное Общество «Племенной завод им. Дзержинского».

После ухода в отставку Дмитрия Александровича место директора занял его сын Юрий Дмитриевич Стародубцев. За три года его пребывания на посту значительных высот достичь не удалось, годовые планы выполнялись, но развития как такового не было. И уже в 2008 восьмом директором стал Виталий Сергеевич Смурыгин, занимающий это положение и на сегодняшний день.

В конце 2011 года 23 декабря, состоялся важное для предприятие событие серьезно повлиявшее на его дальнейшую судьбу, а именно, аукцион по его продаже.

Когда выручка от продажи продукции в 2010-м составила 89 миллионов рублей, хозяйство, тем не менее, сработало с чистым убытком почти в 2,5 миллиона рублей. Задолженность по займам оценивалась в 4,5 миллиона рублей, кредиторская задолженность -- в 6,69 миллиона рублей. Дебиторская задолженность, судя по годовому отчету за 2010 год, составила 24,8 миллиона рублей.

Интересно, что распоряжением Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (а все 100 процентов акций предприятия принадлежали государству) от 23 июня 2010 года на выплату дивидендов по акциям за 2009 год сельхозпредприятие должно было направить в государственную казну 4,667 миллиона рублей. Обязанность расплатиться по дивидендам с государством так и висела долгом на сельхозпредприятии.

Поэтому встал вопрос о том, каким именно образом решить эту проблему, и одним из вариантов была продажа предприятия на аукционе. Провело его Федеральное агентство по управлению государственным имуществом. Общая номинальная стоимость пакета акций ОАО «Племзавод имени Дзержинского» оценивалась в 106,85 миллиона рублей. Тем не менее хозяйство было выставлено на торги по начальной цене в 69,3 миллиона рублей. Для участия в торгах были поданы четыре заявки -- от ООО «Фортис», ООО «Русская торгово-финансовая компания», от Алексея Евгеньевич Орлова и Михаила Леонидовича Климовицкого. Победил последний участник, предложивший 121,3 миллиона рублей.

В настоящее время ОАО «Племзавод им. Дзержинского» - одно из крупнейших сельхозпредприятий Ярославской области специализируется на выращивании племенного скота и семеноводстве картофеля. Центральной усадьбой хозяйства является деревня Мокеевское, расположенная в 30-ти километрах от города Ярославля.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года - 106850800 руб.

Тип собственности ОАО "Племенной завод имени Дзержинского" - Открытые акционерные общества.

Форма собственности ОАО "Племенной завод имени Дзержинского" - Частная собственность.

Основные виды деятельности и отрасли хозяйства (Таблица 1):

Таблица 1

Основные виды деятельности и отрасли хозяйства

Код по ОКВЭД	Тип	Наименование вида деятельности
01.21	Основной вид деятельности	Разведение крупного рогатого скота
01.111	Дополнительный вид деятельности	Выращивание зерновых и зернобобовых культур
01.11.2	Дополнительный вид деятельности	Выращивание картофеля, столовых корнеплодных и клубнеплодных культур с высоким содержанием крахмала или инулина
01.12.1	Дополнительный вид деятельности	Овощеводство
40.30.14	Дополнительный вид деятельности	Производство пара и горячей воды (тепловой энергии) котельными
45.11.2	Дополнительный вид деятельности	Производство земляных работ
45.21.1	Дополнительный вид деятельности	Производство общестроительных работ по возведению зданий
45.21.7	Дополнительный вид деятельности	Монтаж зданий и сооружений из сборных конструкций
45.22	Дополнительный вид деятельности	Устройство покрытий зданий и сооружений
45.25.4	Дополнительный вид деятельности	Монтаж металлических строительных конструкций
45.25.5	Дополнительный вид деятельности	Производство каменных работ
45.31	Дополнительный вид деятельности	Производство электромонтажных работ
	Дополнительный вид деятельности
45.33	Дополнительный вид деятельности	Производство санитарно-технических работ
45.41	Дополнительный вид деятельности	Производство штукатурных работ
45.44.2	Дополнительный вид деятельности	Производство малярных работ
52.11.2	Дополнительный вид деятельности	Розничная торговля в неспециализированных магазинах не замороженными продуктами, включая напитки, и табачными изделиями
52.12	Дополнительный вид деятельности	Прочая розничная торговля в неспециализированных магазинах
55. 51	Дополнительный вид деятельности	Деятельность столовых при предприятиях и учреждениях
70.32.1	Дополнительный вид деятельности	Управление эксплуатацией жилого фонда
74.20.11	Дополнительный вид деятельности	Архитектурная деятельность

Среднесписочная численность работников предприятия 207 человек. Средняя заработная плата в расчете на 1 работника составляет 16656 рублей. Общая земельная площадь 7437 га, в том числе пашня 6409 га. ОАО «Племзавод им. Дзержинского» имеет тракторов всех марок 28 единиц, комбайнов зерноуборочных 2, кормоуборочных 5, автомобилей грузоперевозящих 21. В хозяйстве 10 молочных ферм и 5 телятников по выращиванию молодняка. Зерновые культуры занимают 450 га, картофель 120 га. Для улучшения плодородного качества земель и получения урожаев вносятся органические и минеральные удобрения. На конец 2013 года получено продукции: зерно в амбарном весе 711 тонн, картофель 147 ц/га. Производственная себестоимость зерна 1187-68 руб. за 1 центнер, картофеля 694-96 руб. за 1 центнер.

Хозяйство полностью обеспечивает себя грубыми и сонными кормами. Сена заготовлено 1817 тонн, сенаж 7213 тонн, силоса 3974 тонн.

К концу того же периода насчитывалось скота КРС 2400 голов, в том числе коров 1050 голов. Валовое производство молока составило 5205 тонн, выращено скота в живом весе 263 тонны. Надой на 1 корову составил 4967 кг, среднесуточный привес 483 грамма, получено приплода на 100 коров 82 головы. Продали племенных нетелей в количестве 22 голов. Производственная себестоимость в отрасли животноводства сложилась следующая: молоко 1737 -41 руб. за 1 центнер, прирост КРС 14709-88 руб. за 1 центнер.

Отчет о росте прибыли за 2013 год показал по РСБУ в 2,83 раза до 31,21 млн. руб. с 11,04 млн. руб. годом ранее. Себестоимость продукции за отчетный период повысилась на 16,53% до 125,05 млн. руб. с 107,31 млн. руб. годом ранее. Убыток от продаж компании "Племенной завод имени Дзержинского" за 2013 год снизился в 2,38 раза с 13,60 млн. руб. до 5,72 млн. руб. за аналогичный период предыдущего года.

2.2 Работа системы управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

Кадровая политика

Как и любая другая организация ОАО «Племзавод им. Дзержинского» достаточно большое внимание уделяет осуществлению правильного управления персоналом. Опираясь на ранее изученный материал, мне бы хотелось начать своё исследование с изучения кадровой политики.

Кадровая политика данной организации, сформированная с момента её возникновения, периодически претерпевала изменения, но изменения эти настолько незначительны, что говорить о них, как о реально существующих, весьма сложно.

Но, тем не менее, любая кадровая политика зависит от стиля, которого придерживается руководитель. Проведя опрос среди подчиненных, которые работают сейчас и работали ранее, мною был сделан вывод о том, что стиль их руководителя является смешанным. Он включает в себя авторитарный и демократический стили управления. По мнению подчиненных, руководитель внимательно выслушивает предложения каждого, как на общих собраниях, так и при ежедневно возникающих во время рабочего дня вопросах, что приближает его к демократическому стилю. Но при принятии управленческого решения он все же придерживается собственного мнения, следуя тем, целям, критериям и интересам, которые были разработаны именно им. Круг лиц, к мнению которых прислушивается данный руководитель, состоит из 5-6 человек, что говорит об узком круге единомышленников, а все в целом, о приближенности данного руководителя к авторитарному стилю.

Философия организации так же играет важную роль при определении кадровой политики. Правила и принципы, характеризующие философию, не во всем имеют документальное подтверждение, так как это своего рода «моральный кодекс поведения в организации». Философия организации отражается, во-первых, в цели и задачах организации.

Цель организации - обеспечить полное материальное благосостояние работников всех категорий посредством активной и эффективной работы в таких основных отраслях и дополнительных отраслях сельского хозяйства, как разведение крупного рогатого скота, выращивание зерновых и зернобобовых культур выращивание картофеля и т.д.

Задачи:

Определение правильного пути развития организации в соответствующих видах сельского хозяйства.

Выпуск качественной продукции (молочный, мясные и другие изделия), соответствующей национальным и мировым стандартам.

Обеспечение приемлемой социальной политики в области оплаты, охраны труда и уровня жизни работников.

Во - вторых, в декларации прав сотрудников, в которой отражаются те права и свободы, которыми они располагают. Личные и гражданские права исполняются уже хотя бы потому, что обязательность их выполнения распространятся не исключительно на трудовой договор, а закреплена в Конституции РФ и каждый человек должен их учитывать и соблюдать.

Культурные права так же имеют место быть, но для их реализации данной организацией прилагаются не достаточные усилия. Каждый член организации, без сомнения, может заниматься саморазвитием в свое свободное время, но порой этого бывает недостаточно. Работнику хочется показать себя с другой стороны, раскрыться по-новому, но отсутствие необходимых для этого условий выступает своего рода стоп - краном для творческого и интеллектуального развития работников.

Социальные права по большей своей части реализуются. Конечно, в зависимости от категории работников, от занимаемого положения уровень жизни различается, но в большинстве случаев он соответствует необходимому для поддержания благосостояния работника и его семьи уровню. Социальные услуги, бытовое облуживание, социальное обеспечение и социальное страхование - все это поддерживается и реализуется на достаточно высоком уровне. Например, сотрудникам, только принятым на работу или находящимся в иной сложно разрешимой ситуации, организация оказывает необходимую помощь, по предоставлению временного жилья в расположенном на территории деревни общежитии или в жилых домах, расположенных рядом с картофельным комплексом, а так же может предоставляться материальная помощь.

Право на охрану труда, отражение которого мы видим в разделе №5 «Охрана труда» Коллективного договора организации, проявляется во всей своей полноте. Обеспечение инструктажей персонала по охране труда, осуществление проверки знаний требований охраны труда, проведение ежегодной стажировки по обеспечению безопасности на производстве, обеспечение рабочих необходимыми средствами индивидуальной защиты это и многое другое выступает гарантом безопасной работы членов данной организации. Но никто и ни что не застрахован от несчастных случаев, которые имели место быть и в данной организации. Если сотрудники администрации, имеющие дело исключительно с документацией, мало подвержены опасности, то ветеринарные врачи, зоотехники, агрономы, водители, доярки, скотники и другие ежедневно сталкиваются с различными травмоопасными ситуациями. Например, ветеринарные врачи, доярки и пастухи, каждый день, вступая в контакте с крупным рогатым скотом, несмотря на знание всех правил безопасности, рискуют получить травму из-за неожиданно изменившегося поведения животного.

С правом на справедливое вознаграждение ознакомлены в достаточной степени все работники, но как оказалось далеко не все хорошо ознакомлены с тем какие гарантийные и компенсационные выплаты, социальные гарантии и льготы предусмотрены данной организации в той или иной ситуации. Большинство даже не ознакомлено с Коллективным договором. Происходит это потому, что организация, мало заинтересованная в дополнительных затратах, просто не знакомит персонал с этим документом, а работники в свою очередь, зная о существовании этого документа, не сильно стремятся к его изучению, не видя в этом большой необходимости. Тоже касается и права на ограничение рабочего времени.

Что касается права на отпуск, то здесь значительных отклонений замечено не было. Каждый работник, зная продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, без сомнения, использует его для восстановления сил и полноценного отдыха каким-либо излюбленным способом. Так же для ряда должностей, в связи с ненормированным, рабочим днем, устанавливается дополнительный отпуск, подтверждение этому мы находим в (Приложении 1). Но, несмотря на установленный и письменно закрепленный дополнительный отпуск (3-5 дней), законодательством РФ, например, для ветеринарных врачей установлен обязательный дополнительный отпуск, связанный с вредностью производства, в размере четырнадцати дней, но ни в одном из документов организации этот факт не указан. Соответственно можно сделать вывод, что организации, из-за своего незнания или умышленно, документально не фиксирует эту свою обязанность, а работники, некоторые, из которых знают о существование этого закона, по, не понятной для меня, причине, не пытаются этого изменить и добиться дополнительных, заслуженных выходных, которые к тому же должны полностью оплачиваться.

Право на защиту интересов, прав и свобод работников реализуется в данной организации посредством деятельности профсоюзной организации, которая достаточно активно ведет свою работу. Но в определенных направлениях, приложенные усилия все же являются недостаточными. Одной из обязанностей профкома является разъяснение работникам положений коллективного договора, что, как было замечено ранее, осуществляется крайне плохо. В тоже время, по мнению ряда сотрудников, на общих собраниях с руководителем профком довольно успешно отстаивает интересы работников; а в рабочее время, в случае необходимости, оказывает работникам необходимую правовую и юридическую помощь.

Право на образование, которым обладает каждый работник организации, реализуется, например, посредством курсов по повышению квалификации, периодически организуемые за счет организации.

Следующим элементом философии являются меры поощрения и взыскания, которые отражены в шестом пункте Правил внутреннего распорядка ОАО «Племзавод имени Дзержинского». Среди мер поощрения выделяются объявление благодарности, премирование, награждение Почетной грамотой, награждение ценным подарком за добросовестное выполнение должностных обязанностей, а за особые трудовые заслуги возможно предоставление к государственным наградам.

Каждое из перечисленных поощрений имело и имеет практическое подтверждение, наиболее часто повторяющееся это, конечно, премирование, которое касается каждого работника, но есть примеры и более статусных, значимых наград, например, в 2012 году главный ветеринарный врач данной организации был признан лучшим ветеринарным врачом Ярославской области.

Среди дисциплинарных взысканий выделяются: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям, таким как: неоднократное неисполнение без уважительных причин работником своих обязательств, однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей, прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения и другое. Замечания и выговоры нередки особенно в отношении работников занимающих невысокое положение, деятельность которых преимущественно связана с физическим трудом, потому что именно среди рабочих данной категории, скорее всего в силу недостаточной образованности и невоспитанности, встречается большое количество нарушений. Зафиксированности, которых должно быть достаточно для увольнения, на практике, зачастую, приводят лишь к появлению выговоров или замечаний. Происходит это, скорее всего, потому, что выбор работников, особенно на должности, не требующие высокой квалификации, достаточно узок и не выходит за границы близко расположенных деревень. Но даже, если дело доходит до увольнения, зачастую, уволенный работник вновь приходит в эту организацию с желанием устроится на работу схожую с прежней, и его берут либо из жалости, либо по причине того, что выполнять данную работу желают очень немногие (скотники, пастухи).

В философию так же учитываются личные качества сотрудников. В ОАО «Племзавод им. Дзержинского» не выделяются, какие-то определенные качества сотрудников желательные для выполнения той или иной работы. Каждый сотрудник имеет свои моральные установки, принципы, которым он следует, у каждого свой характер и свои особенности, которые в той или иной мере принимаются коллегами. Конечно, работники, опираясь больше на личный опыт и собственное понимание происходящего, не позволяют себе совершать не принятых в цивилизованном обществе действий, зная, чем это может для них обернуться. Но даже в самых дисциплинированных и дружеских коллективах бывают размолвки и конфликты, урегулировать которые бывает крайне сложно, так как многие из них основываются на проблемах в личных взаимоотношениях.

Так же в философии учитываются те условия труда, в которых работают сотрудники, а так же осуществление оплаты труда, размер и характер социальных благ и гарантий. О значимости этих разделов будет рассказано ниже.

Следующим элементом, влияющим на кадровую политику, являются правила внутреннего распорядка рабочих и служащих, которые отражены в отдельной части Коллективного договора.

Данный документ состоит из шести частей:

Общее положение

Порядок приема и увольнения работников

Основные права и обязанности работника

Основные права и обязанности работодателя

Режим работы и время отдыха

Меры поощрения и взыскания

Все эти части образованы в соответствии с ТК РФ, согласованы и утверждены председателем профкома и генеральным директором ОАО «Племзавод им. Дзержинского». Побеседовав с членом данной организации, вступившим в должность 02. 04. 2014 года, были получены сведенья о том, при приеме на работу, порядок, установленный в правилах внутреннего распорядка, по основным пунктам соблюдается. При заключении трудового договора его попросили предъявить паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство и документ об образовании. Трудовой договор был заключен вовремя в соответствии с имеющимися правилами. Прием на работу был оформлен приказом, а так же был установлен испытательный срок продолжительностью 1 месяц. В тоже время при приеме на работу работодатель в общих чертах ознакомил принимаемого в основными положениями Коллективного договора и правилами трудового распорядка, подробнее остановившись на том, что входит в обязанности работника, не уделяя при этом должного внимания изложению работнику его прав.

Так как в области сельского хозяйства режим работы и время отдыха для некоторых категорий работников имеет свою специфику, в правилах внутреннего распорядка зафиксированы следующие положения:

- допускается разделение рабочего дня на части для следующих категорий работников: операторы машинного доения, телятницы, скотники, водители автобусов.

- период сельскохозяйственного сезона с апреля по октябрь, устанавливается режим гибкого рабочего дня

- для работников животноводства установить сменную работу и некоторые другие.

Для работников, режим которых не требует изменения в течении года, установлено следующее: начало работы - 8-00 часов; окончание работы - 16-00 часов; перерыв с 12-00 до 14-00 для женщин и с 12-00 до 13-00 для мужчин. Большинством работников данные установки выполняются, но есть и те, кто систематически опаздывает к началу рабочего дня на 10-15 минут, и те, кто на том или ином основании, придумывая какую-либо причину, затягивает обеденные перерывы на 15-20 минут. Причина этого скрывается в отсутствие должного контроля руководством, которое, тем не менее, время от времени указывает недисциплинированным работникам на то, что их непунктуальность и наглость может негативно отразиться, например, на начисляемой им премии. Подобные замечания обычно бывают сразу услышаны, так как в организации существует довольно дружественная и мало конфликтная обстановка среди сотрудников. И, возвращаясь к опозданиям и затянутым перерывам, можно сказать, что, несмотря на явное нарушение правил, в данной организации они, с одной стороны, не находят негативного отражения на качестве выполняемой работы. А, с дугой, даже способствуют повышению производительности труда, так как во время этих перерывов персонал расслабляется, отвлекается от рабочих вопросов, погружаясь в общение с приятными для них людьми.

Еще одним элементом, влияющим на кадровую политику, является коллективный договор. Действующий сейчас коллективный договор заключен на конференции 7 апреля 2012 года между работодателем в лице Генерального директора и работниками предприятия в лице председателя профкома ОАО «Племзавод им. Дзержинского». Коллективный договор организации состоит из 10 разделов:

Общее положение

Трудовые отношения

Рабочее время

Время отдыха

Охрана труда

Особенности регулирования труда женщин и молодежи

Оплата труда, гарантийные и компенсационные выплаты

Социальные гарантии и льготы

Обеспечение прав и гарантий деятельности профсоюзной организации

Заключительное положение

Каждый раздел составлен в соответствии с положениями Конституции и ТК РФ. Настоящий коллективный договор заключен в целях обеспечения социальных и трудовых гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности организации, направлен на выполнение требований законодательства о труде и более высоких требований, предусмотренных настоящим договором.

На практике видно, что организация, действительно, выполняет большую часть тех обязательств, которые возложены на неё через положения этого договора, и работники в свою очередь тоже выполняют свои обязательства, но при этом иногда, как было замечено ранее, злоупотребляют своими правами.

Например, в разделе по охране труда такие положения как:

Обеспечения инструктажа по охране труда, организация обязательных медосмотров работников, обеспечение работников средствами индивидуальной защиты, организация выдачи бесплатного молока, лицам работающим во вредных условиях и другое - постоянно подтверждаются практикой, а некоторые из них из них зафиксированы в отдельных документах. Обратившись к приложению 2 можно удостовериться, что каждый месяц происходит выдача 0,2 кг моющих средств работникам таких категорий как: тракторист машинист, доярка-скотник, ветврач, санитар и другие. А в приложение 3 отражено то, что бесплатная выдача молока в объеме 0,5 л за смену гарантируется водителям на перевозке этилированного бензина, рабочим, занятым на работах с ядохимикатами, кузнецам и другим категориям работников. И это не пустой звук, данные положения действуют уже на протяжении многих лет и любой работник, входящий в одну из закрепленных в этих документах категорий, не задумываясь, подтвердит это.

Регулирование работы женщин и молодежи происходит в соответствии со всеми указанными положениями в разделе № 6 коллективного договора. Так уже не первый год в данной организации на время летних каникул принимаются на работу молодые люди в возрасте от 15 - 18 лет, являющиеся учениками Мокеевской СОШ. Конечно, устройство их на работу происходит не без одобрения профкома и согласия родителей. Круг профессий, на которые они могут быть приняты, достаточно узок, но, тем не менее, молодежь ежегодно изъявляет желание работать в данной организации, с одной стороны, потому что они хотят подзаработать, а с другой, из-за отсутствия альтернатив при выборе места работы. Пообщавшись с молодыми людьми, я убедилась, что и временные ограничения и условия выплаты заработной платы полностью соблюдены, а со стороны более опытных работников им оказывалась различная помощь и поддержка.

Таким образом, проанализировав основные элементы, влияющие на кадровую политику, можно убедиться в том, что они действительно очень значимы, важны и видны невооруженным глазом. Без их учета невозможно построение достойной кадровой политики. Но все это лишь слова, потому что кадровая политика данной организации не совершенствовалась многие годы. И руководители, и работники понимают, что изменения действительно необходимы, но при этом никто не предпринимает достаточных усилий для решения этой проблемы. Признать это сложно, но необходимо, если организация собирается развиваться дальше.

Подбор персонала

Правильное осуществление подбора персонала так же имеет большее значение. В данной организации, как и во многих других, процесс подбора персонала начинается с оценки потребности в персонале. Для получения этой оценки не используются какие-либо сложные математические модели или методы программирования. Решение этого вопроса, преимущественно, происходит на общих собраниях, где руководители различных подразделений высказывают вышестоящему руководству свои точки зрения, по поводу того, на каких именно должностях в их подразделении не хватает сотрудников. И только после детального обсуждения каждого предложения, определения всех плюсов и минусов, всех «за» и «против» принимается окончательное решение.

Если результатом является решение о принятии новых сотрудников, то организация решает какие источники привлечения персонала им использовать. Среди внутренних источников практическое применение имеют внутренний конкурс и совмещение профессий. А среди внешних источников:

Центры занятости. ОАО «Племзавод им. Дзержинского» периодически предоставляет на биржу труда обновленную информацию об имеющихся вакансиях.

Самостоятельный поиск. Организация по мере необходимости дает объявления в газетах Ярославского района и области.

Ежегодно представители данной организации совершают выезды в институты и другие учебные заведения, в первую очередь Ярославскую Государственную Сельскохозяйственную Академию, с целью привлечения молодых специалистов.

Если кандидат найдет посредством внутренних источников, то сотрудника ожидает лишь расторжение старого и заключение нового трудового договора, а так же возможен, но не обязателен, переход на новое рабочее место. Но, если это кандидат, пришедший извне, ему предстоит пройти стадию оценки. Данная стадия состоит из, во-первых, проверки всех требуемых документов (паспорт, трудовой книжки, страхового свидетельства, документа об образовании). А, во-вторых, из беседы кандидата с работодателем, по окончанию которой последний принимает решение в пользу кандидата или наоборот.

Итак, можно сделать вывод, что процедура принятия на работу максимально упрощена, не содержит сложных методов и механизмов, что в свою очередь упрощает задачу, как работодателю, так и потенциальному сотруднику. В этой простоте есть свои плюсы, но в тоже время очень многое может быть упущено, так как работодатель, опираясь исключительно на собственное мнение, не оценивает объективно, тем самым упуская при оценке какие-либо положительные или отрицательные характеристики данного кандидата, учесть которые помогло бы, например, тестирование.

Оценка персонала

При оценке персонала возможно использование различных методов, но в этой организации процедура оценки включает несколько наиболее распространенных и проверенных способов.

Первый метод источниковедческий, предполагающий анализ личных характеристик работника, документов об образовании и отчасти автобиографии, используется преимущественно при приеме человека на работу.

Второй метод собеседование так же связан с процессом подбора персонала. Но данный метод используется и в иных ситуациях. Например, при возникновении конфликтов между сотрудниками по поводу правильности выполняемой работы или в случае сбоя какого-либо производственного процесса, каждый из них может обратиться к руководителю, непосредственно, своего подразделения или к вышестоящему руководству, если вопрос действительно важен и требует разрешения в ближайшее время, и изложить свои мысли, идеи по тому, как именно можно устранить возникшую проблему. При этом сотрудник удовлетворяет свою потребность в самовыражении, чувствуя собственную важность для организации, а руководитель отмечает для себя насколько интересны и продуманы изложенные идеи, и то каким образом, с какой интонацией и эмоциями их излагал сотрудник.

Следующий метод - это наблюдение за сотрудниками в формальной и неформальной обстановке. Каждый руководитель своего подразделения несколько раз в течение дня оценивает качество и скорость выполнения поставленных задач. Например, главный ветеринарный врач совершает объезд всех фермерских хозяйств 1 - 2 раза за смену. При этом он оценивает качество собранного молока, условия содержания племенных коров и молодняка и выполнение иных обязательных условий, тем самым, выполняя свои обязанности как врача и как руководителя. Или главный агроном во время сезона полевых работ так же, объезжая сельскохозяйственные угодья, следит за правильностью выполнения посева, сбора, ухода за урожаем, за тем в каком состоянии находится используемое оборудование и т.д.

Узнать своих подчиненных с иной стороны руководителю позволяют периодически устраиваемые праздники, например, день работника сельского хозяйства. Работники чувствуют себя свободнее, раскованнее, позволяют себе делать то, что в рабочее время просто недопустимо. И руководитель в свою очередь, отрекаясь на время от своей должности, может быть с подчиненными более открытым и искренним. С одной стороны, это позволяет руководителю посмотреть на сотрудников другими глазами и сделать определенные выводы, а, с другой, это способствует сплочению коллектива.

Ещё одним методом является самоотчет руководителя о том, насколько полно, эффективно и качественно был выполнен разработанный план. В конце каждого года на общем собрании генеральный директор выступает с докладом перед собравшимися руководителями подразделений, а так же отчеты о проделанной работе можно найти в местных газетах, таких как Ярославский «Агрокурьер» (Приложение 4).

Последним методом можно назвать аттестацию персонала, которая проходит раз в три года. На базе предприятия никаких аттестационных мероприятий не происходит. Работник считается аттестованным, если, после прохождения курсов по повышению квалификации, организованных на средства организации и проводимых преподавателями ЯГСА, сотрудник успешно сдал экзамен.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на довольно скудную систему оценки персонала, она является достаточно эффективной и её удобно использовать.

Расстановка персонала

При анализе подсистемы «Расстановка персонала» особое внимание хотелось обратить на условия и оплату труда. Условия, в которых приходится работать сотрудникам, сложно назвать идеальными. Если здание администрации с его уютными, теплыми кабинетами приспособлено для активной работы, то состояние зданий и сооружений, отведенных под фермы и гаражи, оставляет желать лучшего. Эти сооружения, большинство из которых построено в советские годы, давно обветшали, износились, и требует ремонта. В зимний период, несмотря на проведенное отопление, внутри довольно холодно, из-за чего процесс доения протекает тяжелее обычного, так как постоянно мерзнут руки. Комнаты, отведенные для отдыха, маленькие, уют образует только старая мебель принесенная работниками из собственного дома. А душевые кабины настолько примитивны и неудобны в использовании, что многие предпочитают дождаться конца смены и помыться уже дома. Технические средства, оборудование и мебель в большинстве своем давно устарели. Устаревшие программные устройства, изношенная мебель, станки, некоторые из которых требуют замены, вот с чем приходится работать сотрудникам. Но, без сомнения, можно выделить и немало положительных характеристик. Например, новые доильные аппараты, приобретенные 2010 году, комбайны, трактора, автомобили для перевозки грузов, которые находятся в хорошем состоянии, облегчают задачу сотрудникам, способствуют более эффективной работе. Так же на приемлемом уровне находится и бытовая инфраструктура. Например, в распоряжении организации находится столовая, в которой работники могут вкусно и сытно пообедать за приемлемую цену. Детский сад, общежитие, клуб, библиотека, поликлиника составляют социальную инфраструктуру. Все это находится в шаговой доступности каждого работника, и организация, в случае необходимости, оказывает помощь при получении жилья, устройстве ребенка в детский сад и т.д.

Условия оплаты труда закреплены в разделе № 7 коллективного договора, как было отмечено ранее. В нем подробно изложено, каким образом начисляется заработная плата, как оплачивается сверхурочная работа, как работает система премирования. Например, премиальное вознаграждение к основной заработной плате всем работникам по итогам работы за месяц составляет 40%. Так же указывается на каких условиях присваивается звание «Почетный работник», и какие льготы обеспечены тем, кто это звание получил. Большое внимание уделено и тем обязанностям, которые должен выполнять работодатель, среди них:

- оплата времени вынужденного простоя не по вине работника, из расчета 2/3 тарифной ставки установленного работнику разряда;

- извещение работников о введении новых норм выработки, облуживания не позднее, чем за месяц; о введение новых условий оплаты труда или изменения условий оплаты труда не позднее, чем за два месяца и другие.

Среди социальных гарантий и льгот можно выделить обязательное социальное страхование, обеспечение льготным питанием, выплата единовременного пособия работникам, уходящим на пенсию, выделение приусадебных участков для посадки картофеля, оказание работникам по письменному заявлению материальной помощи, выделение денежных средств на приобретение подарков к Новому году, к 8 марта и т.д. Так же документарное подтверждение имеет положение о приобретение санаторных путевок для работников ОАО «Племзавод им. Дзержинского»; (Приложение 5);

Перечень производственных упущений, за которые полностью или частично лишают премии, например, прогул без уважительной причины - до 100%; за допущенный падеж скота по вине работника - от 25% и т.д. (Приложение 6)

- положение о порядке, условиях и размере надбавок за профессиональное мастерство, например, водителям автомобилей ежемесячно выплачивать за классность в следующих размерах: 1 кл. - 25%; 2 кл. - 10% и другое. (Приложение 7)

Все вышеперечисленное не остается только на бумаге, а постоянно подтверждается практически, это касается и поощрений и наказаний.

Адаптация персонала

Адаптация персонала - одна из главных для организации дорог на пути к собственному развитию. Поэтому с приходом нового сотрудника организация старается по максимуму помочь ему приспособиться к новым условиям.

Сначала при приеме на работу, а после уже непосредственно руководителем оценивается уровень подготовленности нового сотрудника: его навыки и умения, уровень образования, квалифицированность и ряд других показателей. Но оценка эта происходит исключительно со слов нового сотрудника, а так же при изучении ряда документов, предоставленных кандидатом в качестве подтверждения своей компетентности.

Второй этап адаптации, который обычно протекает параллельно с первым этапом - это ориентация. Работодатель в общих чертах знакомит сотрудника с организацией, рассказывая о её истории, направлениях в развитии, о работе, которую предстоит выполнять работнику. Ввод в курс дела нового сотрудника более детально осуществляет его непосредственный руководитель, который подробно излагает первостепенные задачи, стоящие перед сотрудником, знакомит его со стандартами, нормами и правилами. В тоже время руководитель дает краткие характеристики тем людям, работать с которыми предстоит новичку. При этом, так как это субъективная точка зрения, некоторые руководители, позволяя себе нелестные отзывы о некоторых из своих подчиненных, не дают тем самым новому сотруднику сложить правильное собственное мнение о людях. Но, конечно, есть руководители, знакомящие сотрудника исключительно с именами и занимаемыми должностями других своих подчиненных, что, в свою очередь, не позволяет сотруднику совершить ошибку при оценке своих коллег.

После чего наступает третья стадия, когда сотрудник активно включается в работу, стараясь правильно выполнять свою работу, и одновременно знакомится более тесно с коллегами, стараясь найти среди них тех, с кем комфортно и приятно общаться, с кем можно посоветоваться и попросить помощи в случае необходимости. Ярко выражено в организации наставничество и консультирование. Новой сотрудник всегда находит поддержку и помощь, как со стороны коллег, так и со стороны руководителя. При возникновении какой-нибудь проблемы всегда найдется тот, кто протянет руку помощи, особенно это касается работников старой закалки, пенсионный возраст которых, не за горами, многие из них помогают не задумываясь.

И, если работнику удается преодолеть все производственные и межличностные проблемы, то можно считать, что ему удалось перейти к стабильной работе. Пообщавшись с сотрудником, работающим в организации около 2-х месяцев на должности водителя, мною были получены сведения о том, что мешало и что помогало ему приспосабливаться к новой работе. Первая негативная причина - это малый опыт работы, а, по сути, полное его отсутствие. Водительские права, полученные всего полгода назад, главное тому подтверждение. Вторая причина - несбалансированный режим дня. Работать приходится от вызова к вызову. Иногда за рулем приходится провести весь день, а порой практически все рабочее время занимают, например, ремонтные работы, к тому же не редки и ночные вызовы. Третья причина - низкая заработная плата. Работник постоянно находился в сомнении, думая о том, а удачный ли выбор он сделал, и нет ли более доходных альтернатив. Среди причин, способствующих лучшей адаптации, сотрудника можно выделить, во - первых, то, что он очень коммуникабелен, общителен, весел и приветлив. Это способствовало нахождению общего языка с коллегами. Во- вторых, деревня Мокеевское является его родным домом, здесь ему более комфортно, рядом дом и семья, в его окружении много хорошо знакомых людей. А, в-третьих, ему оказывалось и оказывается много практически полезных советов со стороны лица, руководящего гаражом, и других водителей. Встретившись с его руководителем, я узнала, что последний доволен тем, как его подчиненный справляется со своей работой. А подчиненный в свою очередь, проявляет искренний интерес к своей работе и желает развиваться дальше.

Таким образом, можно сделать вывод что, несмотря на очевидные трудности, работник успешно адаптировался в новых условиях.

Обучение персонала

Последняя подсистема - это обучение персонала. Данная организация при определении потребности в обучении, во - первых, собирает и анализирует заявки на обучение персонала от руководителей подразделений, во-вторых, получает индивидуальные заявки и предложения работников, а, в-третьих, осуществляет опрос сотрудников. После определения потребности руководство организации принимает решение о том, каким образом можно её удовлетворить, в условиях ограниченности средств и достаточно большом количестве желающих. Принятое решение распространяется, посредством руководителей, среди сотрудников, после чего руководство организации согласовывает списки работников с лицами, отвечающими за проведение курсов, и оплачивает обучение каждого заявленного сотрудника, используя собственные средства. Сотрудники данной организации проходят курсы по повышению квалификации, а так же курсы направленные, например, на обновление знаний о технике безопасности на предприятии и другое. По окончанию каждого курса сдается экзамен. Причем успешная сдача экзамена по курсу, направленному на повышение квалификации, является автоматическим подтверждением того, что сотрудник аттестован.

Подобные курсы проводятся, как было замечено ранее, обычно на базе ВУЗов, в первую очередь, ЯГСХА. Их продолжительность обычно составляет 5-7 дней, причем для каждого работника на время обучения бронируется номер в недорогой, но уютной гостинице. Но не каждый работник предпочитает домашний уют пустому гостиничному номеру, поэтому после учебы многие возвращается на вечер домой. Каждый день обучения оплачивается, как обычный рабочий день, что является своего рода гарантом того, что желающих обучаться не станет меньше.

Методы обучения с отрывом от производства сильно пересекаются с пассивными методами - это лекции, семинары, учебные видеофильмы.

Без отрыва от производства используются следующие методы: наставничество, смена рабочего места, производственные инструктаж и другие.

После завершения обучения проверка полученных знаний в самой организации не проводится. То насколько хорошо усвоены полученные знания и насколько они применимы на практике работники определяют исключительно сами для себя.

Таким образом, можно сказать, что, несмотря на то, что для обучения своих сотрудников организация делает не мало, все же отсутствие контроля над тем насколько это обучение было эффективно, приводит к тому, что это обучение для ряда сотрудников оказывается абсолютно бесполезным.

Оценка руководителя

Руководитель - это человек, являющийся воплощением той системы управления персоналом, которая действует в организации. В поведении руководителя читаются основные, существующие принципы и методы, правила и нормы управления. Он, своего рода, образец для подражания, эталон, на который нужно ровняться, достигая поставленные цели и преодолевая возникающие на пути препятствия. Эти громкие слова должны соответствовать действительности, но зачастую все происходит в точности да наоборот. Поэтому мною было проведено небольшое исследование, посредством которого была оценена качественность работы руководителя. В исследовании был использован метод анкетирования. Руководитель, отвечая на вопросы предложенной анкеты, оценивал себя и свою работу. (Приложение 8) Подчиненные, так же оценивая работу руководителя, давали ответы на вопросы аналогичной анкеты. (Приложение 9) Стараясь добиться максимальной честности от подчиненных, просьба о помощи и передача анкеты проводилась один на один с сотрудником, так же каждому было обещано, что разглашение полученных результатов с моей стороны не допустимо, а, следовательно, и не возможно. Но даже, несмотря на это, двое из них, поняв, что требуется сделать, выразили (не вербально) недоверие к происходящему, вероятно боясь, что их ответы станут известны руководителю. Поэтому говорить об абсолютной чистоте эксперимента вряд ли можно. Третий же кандидат, на данный момент, больше не находится в подчинении этого руководителя по причине увольнения из организации по собственному желанию тремя месяцами ранее. Так как его увольнение ни как не связано с «неправильной» работой руководства, это единственный сотрудник, в честности которого можно быть абсолютно уверенным.