Размещено на http://www.allbest.ru/

МОСКОВСКИЙ АВТОМОБИЛЬНО-ДОРОЖНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (МАДИ)

Факультет управления

Кафедра социологии и управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «Основы менеджмента»

Управление организационной структурой предприятия

Выполнила: студентка 2 курса группы 2УП1

факультета управления д/о Резцова А.А.

Проверила: ст. преподаватель

кафедры социологии и управления Чувашова А.А.

Москва 2012

Аннотация

Актуальность проблемы: В последнее время в связи с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий организационные структуры предприятий претерпевает различные изменения. Эти изменения настолько глубоки и радикальны, что порой требуются более новые и революционные методы перестройки работы предприятий на всех уровнях. Одним из методов, который может применяться в данной ситуации, является реструктуризация предприятия.

Объект: Организационная структура предприятия

Предмет: Реструктуризация технологий предприятия

Задачи исследования:

Раскрыть теоретические основы понятия организационной структурой предприятия;

Выявить эффективность организационной структурой в зависимости от организационной формы;

Раскрыть теоретические основы управления организационной структуры;

Рассмотреть понятие реструктуризации, её характеристики и суть;

Дать теоретическое обоснование проведения реструктуризации;

Изучить основы управления реструктуризацией;

Обозначить основных участников реструктуризации;

Рассмотреть возможные риски при проведении реструктуризации;

Выявить основные ошибки при проведении реструктуризации;

Дать рекомендации по снижению мотивации персонала в условиях проведения реструктуризации.

Цель: Повышение эффективности управления организационной структуры за счет применения методов реструктуризации предприятия.

В первой главе рассмотрены теоретические сведения об организационной структуре, её особенности, виды и управление её. Во второй главе приведено описание изучаемого объекта, рассмотрены процессы реструктуризации. В третьей главе приведены рекомендации по мотивации персонала в условиях реструктуризации.

Теоретической базой исследования послужили работы в области менеджмента и управления организационными изменениями И.Н. Герчиковой, Кнышова Е.Н., Клыкова М.С., З.Н. Румянцевой, А.М. Омарова, Лафта Дж.К, Мильнер Б.З, Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф.

Практическая значимость исследования заключается в разработке теоретико-методических положений и практических рекомендаций по разработке организационной структуры предприятия, проведения реструктуризации с уменьшением количества рисков и ошибок. И принятию мер по мотивированию персонала.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы понятия организационной структуры

1.1 Общая характеристика организационных структур предприятия

1.2 Организационные формы с точки зрения качества и эффективности управления

1.3 Теоретические основы управления организационной структуры предприятия

Глава 2. Реструктуризация предприятия

2.1 Теоретические обоснования проведения реструктуризации

2.2 Управление реструктуризацией

2.3 Участники реструктуризации

2.4 Возможные риски при проведении реструктуризации компании

2.5 Основные ошибки при реструктуризации предприятий

Глава 3. Роль мотивации в условиях проведения реструктуризации

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Современные организации представляют собой весьма сложные в социальном, техническом и экономическом плане системы. От выбора стратегии их работы, от конкретного способа взаимодействия с окружающей средой и сопряжения звеньев их организационной системы, зависит, насколько успешной будет организация.

Организационная структура предприятия - как раз тот связующий элемент, который позволяет функциональным подразделениям предприятия осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед предприятием цели. Она связывает отдельные элементы системы в единое целое, существенно влияет на формы и организацию планирования, оперативного управления, способы организации работ и их координацию, дает возможность измерить и сравнить результаты деятельности каждого звена системы. Структура также влияет и на технологию управления, ставит задачи оптимального распределения информации, использования управленческой техники при подборе и расстановке кадров. Поэтому, можно с уверенностью говорить о том, что эффективное управление организационной структурой является приоритетной задачей каждого предприятия.

В современных условиях для успешного управления предприятием необходимо постоянно анализировать функционирование организационной структуры для внесения своевременных изменений и корректировок в структуру предприятия. Проблема совершенствования организационной структуры управления должна предполагать уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

В последнее время в связи с коренной перестройкой деловых процессов в условиях внедрения новейших информационных и коммуникационных технологий организационные структуры предприятий претерпевает различные изменения. Эти изменения настолько глубоки и радикальны, что порой требуются более новые и революционные методы перестройки работы предприятий на всех уровнях. В данной ситуации применение реструктуризации является наиболее целесообразным, так как переход к той или иной новой организационной структуре охватывает всю деятельность предприятия.

Глава 1. Теоретические основы понятия организационной структуры

1.1 Общая характеристика организационных структур предприятия

Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определенные функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии. www.wikipedia.ru

Исходными данными и обязательными условиями при формировании организационной структуры предприятия служат:

1. Цели и задачи организации;

2. Производственные и управленческие функции организации;

3. Факторы внутренней среды (внутренние переменные);

4. Факторы внешней среды.

Основными элементами организационной структуры предприятия являются его подразделения (отделы), уровни управления и связи между ними. Все элементы взаимосвязаны между собой. При этом различают горизонтальные и вертикальные связи. Учитывая, что подразделения или отделы представляют функциональные области (функциональные зоны), структура организации может быть определена как совокупность функциональных областей и уровней управления, а также связей между ними.

В процессе хозяйственной деятельности организационные структуры предприятия объединяют его человеческие и материальные ресурсы. При этом структуры имеют общее свойство: они формируются для достижения целей, которые всегда определяют структуру организации.

В силу этого каждая управленческая структура индивидуальна и обладает своими специфическими особенностями, которые в значительной степени влияют на поведение и эффективность деятельности людей в организации. При изменении цели или появлении признаков нарушения функционирования предприятия первой подвергается реорганизации именно организационная структура менеджмента.

В организационную структуру включают такие понятия, как разделение работ (по функциональным признакам и уровням управления), соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация управления, ответственность и контроль, нормы управляемости и другие понятия, определяющие ее содержательную сторону. В общем случае содержание организационной структуры определяется целями, которым она служит, и какие управленческие процессы она призвана обеспечивать на конкретном предприятии.

Все виды организационных структур имеют общие характеристики, определяющие их назначение и отличительные свойства (признаки) по отношению к другим элементам (категориям, понятиям), связанным с организацией эффективного управления предприятием.

Общие характеристики организационной структуры могут быть сформулированы следующим образом:

1. Структура организации обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности предприятия, связанной с достижением его целей.

2. Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.

3. Структура, принятая в конкретной организации, определяет поведение ее сотрудников (стиль менеджмента, организационная культура и эффективность труда сотрудников).

4. Организационная структура определяет эффективность деятельности предприятия, его выживание и процветание, определяемые как его успех.

Приведенные характеристики отражают назначение и способность организационных структур влиять на достижение ожидаемых результатов предприятия, определяемых его целями. Кроме того, существуют внутренние свойства структуры, которые определяют условия рационального использования конкретных видов структур с учетом различных ситуационных факторов (внешних и внутренних), имеющих место на конкретном предприятии.

Организационные структуры имеют большое разнообразие видов и форм. Рассмотрим два наиболее общих подхода к классификации структур.

Первый подход предусматривает разделение организационных структур на формальные и неформальные структуры.

Формальная структура - это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и т.д.

Формальная структура определяется (проектируется) в процессе организации хозяйственной деятельности предприятия с учетом организации и координации конкретных работ по решению производственных и социальных задач, направленных на достижение его целей.

Неформальная структура возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, личных целей и целей предприятия, подразделения и т.д. Неформальная структура отражает межличностные отношения в рамках формальной структуры.

Второй подход связан с разделением организационных структур на бюрократические и органические структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.

Сложность структуры означает степень дифференциации видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.

Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.

Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.

В зависимости от степени выраженности указанных компонентов структуры менеджмента делятся на две группы: бюрократические и органические (адаптивные) структуры. Бюрократическая структура является жесткой иерархией (пирамидой) управления. Органическая структура в отличие от нее является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Системы управления бюрократического типа имеют ярко выраженную иерархическую структуру, которая построена по линейному, линейно-штабному, линейно-функциональному и дивизионному признакам.

1.2 Организационные формы с точки зрения качества и эффективности управления

Линейная организационная структура.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу (см. Рис. 1). Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Рис. 1. Линейная структура управления

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и подразделений;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Линейно - штабная организационная структура.

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной (Рис. 2).

Рис. 2. Линейно-штабная структура управления

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Органический тип организационной структуры.

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) организационная структура.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

автономная работа рабочих групп (бригад);

самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут, как сохраняться функциональные подразделения (Рис. 4), так отсутствовать (Рис. 3). В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс - функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Рис. 3. Кросс - функциональная организационная структура



Рис. 4. Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс - функциональной) структуры:

сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;

гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

работа в группах создает условия для самосовершенствования;

возможность применения эффективных методов планирования и управления;

сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Матричная (программно - целевая) организационная структура.

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать. Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен на Рис. 5. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру.

Рис. 5. Матричная структура управления на фирме "Тойота"

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

1.3 Теоретические основы управления организационной структуры предприятия

Управление организационной структурой предприятия - это управленческие воздействия различного характера, направленные на формирование и развитие эффективной организационной структуры на каждом этапе жизненного цикла организации с учетом целей, стоящих перед предприятием, и тенденций развития внешней и внутренней среды. Лекции по основам менеджмента. / Чувашова А.А.

Алгоритм управления организационной структурой предприятия:

Определение целей, миссии

Оценка потенциала

Определение видов деятельности для реализации целей

Прописать права, обязанности, функции, полномочия по каждому виду деятельности

Межуровневые и межотраслевые коммуникации

Выбор и внедрение орг. структуры

Контроль по характеристикам орг. структуры

Обратная вязь, корректировка

Масштабы управления организационной структурой предприятия

Среди принципов Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции. Как Файоль, так и известный английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю. Урвик считает, что идеальное число подчиненных для руководителя любого масштаба - четыре. Однако имеется много факторов, таких как сложность, характер осуществляемых операций, которые вызывают необходимость иметь больше, чем четыре человека в своем подчинении.

Не существует указаний относительно числа лиц, которыми менеджер сможет наиболее эффективно руководить. Но в каждом конкретном случае их число ограничено. Этот лимит и определяет границы данной организации, правильного сочетания делегирования полномочий, децентрализации. Идеальное число подчиненных, как считается, составляет от 3 до 30, в зависимости от обстоятельств. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя определяется после исследования всех факторов производства.

Определение масштабов управления. При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Важность установления масштабов управления. Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий.

Следует учитывать, что в случае необоснованно увеличенных масштабов управления:

теряется личный контакт между менеджером и подчиненными, менеджер;

возможно появление подгрупп (с неофициальным руководителем), возникают трудности в проверке результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников;

ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на их моральном состоянии и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованно сокращенных масштабов управления возникает слишком много уровней управления:

возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату);

больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения всех звеньев управления:

возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Место и роль органов управления в структуре предприятия

Комиссии

Комиссии выполняют широкий спектр работ с различной степенью ответственности. С точки зрения их места в структуре организации они могут быть линейными и функциональными, официальными и неофициальными. В целом комиссия представляет собой группу лиц, на которых возложено решение специальной задачи.

Причины создания комиссий. Создание их обусловлено обычно рядом причин. Во-первых, это необходимость иметь такое структурное подразделение, где можно было бы высказать идеи, обменяться опытом, выработать коллективные рекомендации.

Во-вторых, комиссии создаются с целью обеспечения представительства заинтересованных групп. Это позволяет выявить более взвешенную, сбалансированную точку зрения, которая основывается на широких знаниях и опыте. В свою очередь, группы, предлагающие свою точку зрения на развитие событий, проявляют повышенное чувство ответственности к окончательно принятым решениям.

В-третьих, в качестве средства распределения информации. Все участники комиссии получают новую информацию одновременно, что позволяет экономить рабочее время руководителя. К тому же это содействует повышению уровня координации деятельности организации в целом.

В-четвертых, для консолидации полномочий, то есть здесь можно напрямую, минуя инстанции, выйти на требуемый уровень административной власти (вопросы финансов и др.).

Наконец, возникает возможность использования комиссий в качестве средства повышения профессиональной подготовки, развития соответствующих навыков руководителя.

Возможные недостатки в работе комиссий. Среди них выделим следующие:

сравнительно медленный процесс принятия решений; - участники комиссии, обладающие повышенным темпераментом, могут занять доминирующее положение, подавляя потенциальные возможности других;

в результате разногласий участников комиссии могут принимать компромиссные решения (не всегда самые эффективные);

комиссии уменьшают полномочия линейных руководителей.

Совет директоров (Правление) - это группа лиц, которые играют основную роль в деятельности организации. Ниже рассматриваются задачи Совета директоров, функции президента и секретаря. Мильнер Б.З. Теория организаций: Учебник - 4-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 648 с.

Совет директоров разрабатывает проводимую руководством компании политику и представляет собой высшее звено управления. В соответствии с требованиями закона члены Совета директоров принимают на себя определенные обязанности, среди которых - обеспечение надлежащего использования активов предприятия, недопущение мошенничества и других нарушений. Обязанности членов Совета директоров аналогичны функциям "доверенного лица", поскольку компания как бы поручает им вести дело с доброй волей и на благо компании.

Совет директоров выполняет целый ряд следующих функций, предусматриваемых в Уставе. Назовем основные из них:

попечительство над инвестированным капиталом. Это означает, что Совет директоров обязан проявлять заботу о капитале инвесторов, обеспечивать его сохранность и получение разумной доли дохода на этот капитал;

осуществление постановки задач (разработка предпринимательской стратегии);

формирование отраслевой политики компании (производство, маркетинг, кадры, финансы и др.);

обеспечение соблюдения меморандума об учреждении компании и устава компании;

разработка организационной структуры компании согласно ее задачам и целям;

назначение должностных лиц компании, определение их обязанностей и полномочий;

постоянное наблюдение за реализацией намеченной политики, развитием компании, в случае необходимости - осуществление корректирующих мероприятий;

контроль за всей деятельностью компании;

отмена неоправданных расходов и разрешение на существенный отход от запланированной деятельности (например, в случае поступления крупного зарубежного заказа на продукцию);

санкционирование распределения прибыли.

Директора.

В качестве директоров могут выступать работники компании и приглашаемые со стороны.

Позитивные и негативные моменты этих вариантов изложены ниже.

Директор-распорядитель является высшей исполнительной властью в компании, играет основную роль в управлении ее текущей деятельностью. В связи с этим он выполняет следующие обязанности:

председательствует на заседаниях Правления, если он является также председателем;

следит, управляет и координирует текущую деятельность предприятия;

лично принимает решения по срочным, не терпящим отлагательства вопросам;

занимается детальными вопросами финансового планирования, вносит соответствующие рекомендации в Правление;

лично вступает в отношения с основными контрагентами - покупателями и поставщиками, часто лично ведет переговоры с руководителями профсоюзов;

осуществляет и контролирует практическое воплощение и жизнь разработанной Правлением политики;

назначает и представляет к назначению перед Правлением высших должностных лиц;

поддерживает высокое моральное состояние служащих компании, содействует установлению хорошей репутации компании, устойчивой клиентуры, ее деловых связей.

Секретарь компании располагает определенными полномочиями и соответствии с законом, но иногда его круг обязанностей несколько шире. Секретарь компании не является директором. Он выполняет функции секретаря перед Правлением и в связи с этим является должностным лицом Совета директоров. В его основные обязанности входят: обеспечение выполнения компанией предусмотренных законом и ее уставом требований; ведение отчетных документов (например, регистра участников компании); подготовка периодических отчетов(таких, как ежегодные бюджетные отчеты) и специальных отчетов (об изменении в составе Совета директоров); обеспечение соблюдения меморандума, устава компании; подготовка заседаний и собраний (Совета директоров, акционеров), в том числе составление повестки дня, ведение протоколов.

В ряде случаев секретарю компании делегируется ответственность за общее управление делами компании.

Глава 2. Реструктуризация предприятия

2.1 Теоретические обоснования проведения реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рис. 6). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом. www.reaexpert.ru

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели при реструктуризации: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рис. 6. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес - системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений.

По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес -системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес - системы.

Этапы реструктуризации компании.

Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рис. 7).

Рис. 7. Схема реструктуризации компании

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

2.2 Управление реструктуризацией

Рекомендуется начинать процесс реконструкции с разработки пилотного проекта, предусматривающего наиболее целесообразные направления реконструкции. В принципе идея реконструкции организация распространяется на все основные аспекты её деятельности. Однако на практики в большинстве случаев реконструкция сводится к совершенствованию стратегического и бизнес - планирования, финансового контроля деятельности и, конечно, организационных структур. При этом определяющие значение предается изменению ментальности менеджмента, улучшению подходов в управлении самими менеджерами реструктурируемой организации. Пилотные исследования позволяют проектировать новые системы и устранять выявление в процессе реструктуризации недостатка. Омаров А.М. Менеджмент. Управление - древнейшее искусство, новейшая наука: Учебник. - М.: ЗАО Издательство Экономика,2009. - 638 с.

Проект реструктуризации нередко поражает серьезные, связанные, прежде всего с отсутствием должностной ясности в понимании подлежащих решению задач. Ведь реструктуризация может занимать несколько лет, и непременно предпосылкой успешного осуществления требуемых преобразований становится четкая формулирование и строгое выполнение руководством организации своих обязательств. Для многих пилотных организаций эти обязательства - даже по времени возраста кредита, выделенного на выполнение проекта реструктуризации, непростительного долгое время остается неясным. В результате происходят задержки в реализации проекта.

Наиболее успешные модели реструктуризации, предусматривающие, помимо внутренних структурных преобразований, включение в реорганизационные процессы также организации - партнеров - по технологическим цепочкам, кооперативным связям, наконец, по общим коммуникациям. При этом весьма значимо ориентация конченых результатов на интересы потенциальных инвесторов, по сколько степень инвестиционной привлекательности реструктурированного предприятия и будет индикатор эффективности проведения работ.

Реструктуризации организации предшествует процесс реорганизации. В литературе и деловом общении эти понятия, как правило, принято как синонимы. Однако представляется целесообразным связывать термин «реорганизация» скорее с юридическими аспектами проблемы, а «реструктуризация» - с экономическими и организационными. Организация как бы создает прочную правовую основу для успешного осуществления последующей деятельности по реструктуризации с большим и меньшим направлением изменением направлений деятельности.

Все многообразие изменений целесообразно квалифицировать по двум параметрам:

а) изменения, происходящие внутри организации и привлекаемые извне;

б) изменения, которыми можно управлять и не подающиеся управлению (возможности) и (или) необходимости внедрения которых возникают спонтанно).

Изменения квалифицируется по степени значимости для решения и по степени новизны (в диапазоне от известных на новых). На основе отмеченных направлений можно построить систему координат с четырьмя квадрантами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 8. Основные направления изменений

В первом квадранте группируются новые изменения, но не существенные с позиции организации и сравнительно простые осуществления;

во втором - также незнакомые по отношению к основной задаче;

в третьем - оказывающие воздействие на основную деятельность организации;

в четвертом - заметно отличающие в организации механизмов и влияющих на основную деятельность, проведения которых сопряжено с наибольшими трудностями.

В осуществлении этих принципиально новых изменений потребуется преодолеть более высокие барьеры, чем при проведении незначительных изменений, опыт реализации которых имеют и сотрудники, руководители организации.

Убедительным индикатором умелого выбора объектов реконструкции является динамика спроса преобразующих организаций на услуги аудиторских и консалтинговых компаний. Ведь потребности в услугах означенного порядка возрастают соразмерно темпам развития организаций соответствующей отрасли. В настоящее время доминирует спрос интенсивно реконструируемых организаций промышленности. Спрос на консалтинг предъявляют и другие сектора экономика - связисты, транспортники, немногим меньше банкиры и электроэнергетики. Притом, как правило, увеличению спроса на консалтинг предшествует рост самой отрасли предъявляющей спрос.

В этих организациях, находящихся на стадии реконструкции и активного привлечения инвестиций, могут использоваться самые различные подходы к выбору типа преобразований. Реконструирующимся организациям необходимо в первую очередь добиться создания прозрачной и понятной (всем участникам процесса, в том числе и инвесторам) системы управления, ориентированной на конечный результат.

Многие реконструируемые предприятия главную задачу видят в обеспечении сбалансированной системе управления бизнесом, чтобы цели и задачи собственников были адекватны существующей структуре и системе управления организацией.

Важным аспектом реструктуризации является унификация бизнес - процессов управления персоналом в масштабе холдинга, включая создание единых правил и принципов построения человеческих ресурсов труда и другое.

Весьма значимо и умение следовать той непреложной истине, что успешная реконструкция есть функция внешних и внутренних факторов воздействия на организация. Принципиальной значение придается обеспечению способности организации адаптироваться к изменениям внешней среды, далеко не всегда предсказуемым, сохраняя свою жизнеспособность и достигая намеченных целей. Если к внутренним изменениям относится структурные, культурные, механизмы принятия решений, то внешние зависимости распространяются на сферу экономических, социальных, политических и других взаимосвязей. Поэтому следует пользоваться информацией, относящееся как к внутренним аспекта деятельности организации - к её истории, структуре, конкурентным преимуществам, традиционным системам принятии решений, так и факторам внешнего окружения - состоянию рыночной инфраструктуры, запросов потребителей, поведению конкурентов.

В приведенной ниже схеме предложен алгоритм факторов, определяющих последовательность действия при реконструкции организации (рис. 9)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Алгоритм реконструкции организации

Эффективность реконструкции многообразна, зависит от глубины и масштаба, от внешних и внутренних условий функционирования предприятия и ограничена во времени.

2.3 Участники реструктуризации

Инициаторами изменений могут быть руководители, коллегиальные органы, конкретные должностные лица. Решение о реструктуризации может быть принято учредителями. Здесь всё зависит от его организационно - правовой формы. В акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью этот вопрос отнесен к исключительной компетенции общего собрания аукционеров или участников. В ряде случаев для реорганизации в форме слияния, присоединения или преобразования может потребоваться согласие государственного комитете Российской Федерации по антимонопольной политики и поддержке новых экономических структур (ГКАП РФ). Допускается принудительная реорганизация в форме разделения и выделения.

В недавнем прошлом, а нередко и в настоящее время на небольших предприятиях функции агента перемен выполняли и выполняют приглашенные со стороны специалисты. В самой организации существует консультант по менеджменту изменений или менеджер, наблюдающий за процессами развития организации. Когда изменения становятся обыденным явлением, а их реализация требует всё больше сил и времени, для осуществления подобных функций создаются целые команды.

Желательно, чтобы процессы реструктуризации предприятия возглавлял лидер специально формируемой команды с участием менеджеров собственника и разработчиков организационных структур под цели и задачи, решаемые собственником предприятия. Практика свидетельствует, что все успешные изменения происходят только при условии, если их возглавляет лидер, наделенный видением стратегических критериев развития организации и способный увлечь за собой других, порой довольно инертных сотрудников.

Поэтому разумно приложить максимум усилий для поиска, внутри или вне предприятия, исполнителя - надежного специалиста, который заслуживает доверия и которому можно делегировать полномочия, требуемые для свободного исполнения возлагаемых на него обязанностей. Такой менеджер, возглавивший команду, может существенно уменьшить в период реконструкции значительно выросшую на руководителя предприятия нагрузку. Результатом изменений во многом, а может и в решающей мере обуславливаются адекватностью вознаграждения инициаторов изменений сотрудников, от действий которых зависит их осуществление.

Профессионально проводимая реконструкция организации сотрясает консервативные бюрократические структуры, модифицирует стиль их поведения, помогает избавлять аппарат управления от функционеров, достигших и тем более превзошедших «уровень собственной некомпетентности», способствует переводу в состояние, соответствующее возросшим требованиям.

Однако фундаментальные изменения связаны с большими затруднениями. Известны случаи, когда потенциально эффективные инновационные проекты реструктуризации завершались провалом по той причине, что организациям не удалось поднять метода работы, а соответственно и показатели деятельности на уровень своих же разработок. Важно всеми доступными путями стараться избегать проблем, способных «покалечить» идею и практику изменений.

2.4 Возможные риски при проведении реструктуризации компании

организационный линейный бригадный реструктуризация

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес - портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес - портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.