Стратегическое планирование на предприятии

ТЭСЦ -- трубоэлектросварочный цех имеет возможность производства из углеродистой стали электросварных прямошовных труб, а также профильных труб прямоугольного и квадратного сечения.

Аграрный комплекс ОАО «ММК имени Ильича» расположен на территории восьми административно-хозяйственных районов Донецкой области и объединяет в своем составе 49 агроцехов, мариупольский морской рыбный порт, рыбоконсервный комплекс, агроремстрой цех, 3 хозрасчетных участка и управления агрокомплекса. Землепользование агрокомплекса - это более 161,3 тысяч га сельхозугодий, в том числе пашни 142,7 тысяч га. Основные направления производственно-хозяйственной деятельности: производство зерна и подсолнечника, овощей закрытого и открытого грунта, бахчевых культур и картофеля, производство молока, яиц, шерсти, выращивание крупного рогатого скота, свиней, овец, птицы всех видов, добыча рыбы морской и прудовой, производство комбикормов, производство подсолнечного масла, муки, круп, хлебобулочных изделий и мягких сыров.

Управление общественного питания и торговли (УОПТ) акционерного общества является крупнейшим торгово-производственным объединением города Мариуполя, специализирующимся на производстве и реализации продуктов питания самого широкого ассортимента. В составе УОПТ 54 предприятия общественного питания, разветвленная сеть предприятий розничной торговли, участки по переработке молока, мяса, плодоовощной продукции, рыбы. Действуют фабрика-кулинария с мучным и кондитерским цехами, участками по производству макаронных изделий и полуфабрикатов глубокой заморозки, бакалейная и овощная базы, вспомогательные службы. [65]

Рассмотрим изменение основных технико-экономических показателей в динамике. Динамика производства основных видов продукции (агломерат, сталь, прокат, чугун) за 2006-2008 год изображена на рисунке 2.1, а динамика реализации - на рисунке 2.2. Таким образом, относительно производства по основным видам продукции, можно отметить, что:

— 2007 год оказался сложным для комбината, как в целом и для всех металлургов Украины. В этих условиях коллектив комбината пытался максимально реализовать одно из основных преимуществ перед другими предприятиями Украины - право самостоятельного определения направлений и характера сбытовой и маркетинговой политики. Это право дало возможность:

а) увеличить объемы реализации продукции на рынках дальнего зарубежья по прямым договорам, в том числе через созданные представительства;

§

Рисунок 2.1 - Динамика производства основных видов продукции

Рисунок 2.2 - Динамика реализации товарной продукции

обеспечить проведение взвешенной сбытовой политики на рынке стран СНГ, в результате которой достигнуто увеличение объема отгрузки на этот рынок на 66 тыс. тонн против 2006 г, в т.ч. штрипсов из марок стали повышенной прочности на 16 тыс. тонн.

а) обеспечить проведение взвешенной ценовой политики на внутреннем рынке, что позволило увеличить объем отгрузки металлопроката потребителям Украины на 71 т.т. против 2006 года.

В целом такая политика акционерного общества позволила сохранить позитивы в наращивании объемов производства, хотя темпами ниже, чем в 2006 году.

— 2008 год. Финансово-хозяйственная деятельность комбината, как и других металлургов Украины, в 2008 году осуществлялась в довольно сложных условиях. С одной стороны, конъюнктура мирового рынка черных металлов оставалась неустойчивой и склонной к падению экспортных цен, а, с другой, на внутреннем рынке, рост цен на энергоносители и наращивание ценового давления со стороны ФПГ, монополизировавших рынки стратегического сырья. В этих условиях работа была направлена на дальнейшее совершенствование маркетинговой политики, снабженческо-сбытовой работы и обеспечение безопасности производства, в том числе в экономическом отношении, на повышение уровня работы всех структурных подразделений в деле изыскания и внедрения имеющихся резервов с целью компенсации потерь от негативного воздействия внешних факторов. Проведенная работа позволила не только сохранить накопленный производственный потенциал, но и обеспечить прирост производства по основным переделам в сравнении с 2007 годом.

ОАО ММК им. Ильича экспортно-ориентированное предприятие - 92% готовой продукции реализуется на экспорт в 95 странах по всему миру в том числе и СНГ. Крупнейшим рынком сбыта металлопродукции комбината является Дальнее Зарубежье, основными регионами сбыта в котором являются:

Стpаны Ближнего и Среднего Востока (ОАЭ, Иран, Сирия, Турция, Израиль)

Африка (Египет, Марокко, Тунис, Нигерия, Эфиопия).

США (толстолистовой прокат)

Страны ЕС (Западная Европа)

Европейские страны не входящие в состав ЕС (Восточная Европа).

ЮВА включая Китай (Южная Корея, Япония, Малайзия, Индонезия, Таиланд, Филиппины, Тайвань) (см. рис. 2.3) [8]

Рисунок 2.3 - Географическая структура реализации продукции в 2008г.

Потребителями металлопродукции комбината в Ближнем Заpубежье являются: Украина, Россия, Республика Беларусь, Республика Молдова, Литва, Латвия, Туркменистан, Узбекистан, Грузия, Азербайджан, Армения, Киргизия, Таджикистан, Эстония, Казахстан.

Крупнейшими посредниками в сбыте металлопродукции комбината являются: Дуфеpко (Швейцария), Тако Металзазия (Гонконг), СМС (США), Меpидиан Саксесс (Гонконг), Дельта (Сингапур), Камиа Тpейд (Канада), Мидланд Ресуpсез (Канада), Скаб, Феpкометал. [8]

С целью наиболее полного удовлетворения потребностей потребителей, комбинат ежегодно наращивает объемы выпуска и реализации продукции, расширяет сортамент, выходит на новые рынки сбыта. Сортамент реализуемой продукции представлен следующей структурой:

Рисунок 2.4 - Товарная структура реализации продукции в 2008г.

2.3 Кадровое обеспечение и заработная плата

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице. 2.1. Из приведённой таблицы можно сделать следующие выводы: численность персонала в 2007 году резко увеличилась (рост численности персонала предприятия вызван созданием новых структурных подразделений, как в промышленном секторе, так и в агрокомплексе комбината), но в 2008 году она практически осталась на том же уровне; темп роста численности рабочих немного меньше, чем темпы роста численности РСС; за три года фонд оплаты труда и среднемесячная зарплата значительно возросли.

Качественный состав рабочих, руководителей, специалистов и служащих (РСС) комбината по годам в удельном весе приведён в таблице 2.2 и в таблице 2.3.

Таблица 2.1 - Численность персонала

Показатели	2006 г.	2007 г	2008г	изменения 2008/2006 г.г.
				абсл. измн.	темпы роста, %
Всего персонала, чел.	70767	77649	76733	5966	108,43
в том числе
1. Промышленно-производственный, чел.	46370	49012	47835	1465	103,16
из него
Рабочие, чел.	39778	42011	40737	959	102,41
Руководители, чел.	2932	3096	3202	270	109,2
Специалисты, чел.	3370	3585	3566	196	105,81
Служащие, чел.	290	320	330	40	113,79
2. Непромышленный персонал, чел.	24397	28637	28898	4501	118,44
Фонд оплаты труда, тыс. грн.	825442,00	1220323,00	1298250,00	472808	157,28
Среднемесячная зарплата, грн.	1171	1472	1610	439	137,5

По итогам 2008 г. удельный вес рабочих, имеющих среднее - специальное, высшее образование или закончивших ПТУ возрос. Общее среднее, неполное среднее и начальное образование имеют 36,8 % рабочих, что меньше показателя 2006 года (42%). Этот уровень образования характерен для рабочих старшей возрастной группы 55 - 60 лет и старше. Удельный вес РСС по образованию практически не изменился.

Таблица 2.2 - Качественный состав рабочих комбината

Наименование	2006 г.	2007 г	2008 г.
	удел. вес, %	удел. вес, %	удел. вес, %
Факт	100 %	100%	100 %
По образованию:
Высшее	7,9	8,06	8,2
Среднее специальное	22,1	21,57	22,4
Окончили ПТУ	28	28,13	30,8
Общ. среднее	36,5	37,72	36
Неполное среднее	3,5	3,48	2,35
Начальное	2	1,04	0,25
По возрасту:
до 20 лет	4,8	5	3,7
21-30 лет	28	27	28,7
31-40 лет	21,5	22	24
41-50 лет	22,7	23	25,5
51-60 лет	16,1	16	16,3
60 лет и более	6,9	7	1,8

На предприятии проводиться работа, направленная на омоложение персонала ОАО «ММК имени Ильича». Проводимая политика позволила сохранить удельный вес рабочих возрастом до 30 лет на уровне 28,7 %, до 40 лет - 24 %. Удельный вес рабочих возрастом 51-60 лет так же практически не изменился и составил 16,3 %, старше 60 лет снизился до 1,8 %. Удельный вес РСС по возрасту остается на одном уровне (незначительно возрос удельный вес персонала в возрасте до 30 лет).

Таблица 2.3 - Качественный состав руководителей, специалистов и служащих комбината

Наименование	2006 г.	2007 г.	2008 г.
	удел. вес, %	удел. вес, %	удел. вес, %
Факт	100 %	100 %	100 %
Состав РСС без учета УОПТ, агрокомплекса, СКОК «Ай - Даниль», ХМФ, ГОК «Укрмеханобр»	73 %	74 %	70 %
По образованию:
Высшее	54	57	58
Среднее специальное	35	33	33
Практики	10	9	9
По возрасту:
до 30 лет	15	22	23
31-50 лет	50	50	50
51-60 лет	20	20	20
60 лет и более	7	8	7

2.4 Оценка имущественного состояния предприятия

Чтобы дать оценку имущественного состояния комбината необходимо проанализировать структуру собственного и заемного капитала, рассмотреть состав оборотных средств и рассчитать основные показатели имущественного состояния предприятия. Для этого составляем аналитические таблицы.

Для анализа имущественного состояния предприятия необходимо рассмотреть источники формирования имущества предприятия. Такими источниками являются собственный и заёмный капитал предприятия. Рассмотрим их в таблицах 2.4 и 2.5.

Таблица 2.4 - Структура собственного капитала

СТАТЬЯ	2006 год	2007 год	2008 год	изменения 2008/2006 г.г.
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	темпы роста, %
уставной капитал	837928,00	13,11	837928,00	10,95	837928,00	9,69	0,00	-3,42	100,00
другой дополнительный капитал	2800664,00	43,82	2798554,00	36,57	2878418,00	33,29	77754,00	-10,53	102,78
резервный капитал	743171,00	11,63	2749571,00	35,93	4015829,00	46,44	3272658,00	34,82	540,36
нераспределенная прибыль (убыток)	2009477,00	31,44	1266258,00	16,55	914407,00	10,58	-1095070,00	-20,87	45,50
всего	6391240,00	100,00	7652311,00	100,00	8646582,00	100,00	2255342,00	0,00	135,29

Таблица 2.5 - Структура заемного капитала

СТАТЬЯ	2006 год	2007 год	2008 год	изменения 2008/2006 г.г.
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	темпы роста, %
долгосрочные обязательства	12964,00	1,35	8784,00	0,74	24533,00	0,69	11569,00	-0,66	189,24
краткосрочные кредиты банков	4 244,00	0,44	20 343,00	1,72	178 172,00	5,02	173928,00	4,58	4198,21
текущая задолженность по долгосрочным обязательствам	14,00	0,00	0,00	0,00	0,00	0,00	-14,00	0,00	0,00
векселя выданные	57966,00	6,04	305,00	0,03	17710,00	0,50	-40256,00	-5,54	30,55
краткосрочная задолженность по товарам, услугам	253851,00	26,44	584632,00	49,45	568789,00	16,04	314938,00	-10,40	224,06
текущие обязательства по расчетам	600458,00	62,54	542842,00	45,91	734538,00	20,71	134080,00	-41,82	122,33
иные текущие обязательства	30695,00	3,20	25406,00	2,15	2022467,00	57,03	1991772,00	53,84	6588,91
всего	960192,00	100,00	1182312,00	100,00	3546209,00	100,00	2586017,00	0,00	369,32

Основными статьями формирования собственного капитала предприятия в 2006 - 2008 г.г являлись другой дополнительный капитал и резервный капитал, причем доля резервного капитала с 2006 года значительно возросла, а нераспределённая прибыль снизилась. Это говорит о том, что часть прибыли комбината постоянно переводится в резервный капитал. Удельный вес уставного капитала постепенно снижается, хотя количественно уставной капитал за анализируемый период не изменялся и составлял 837928,00 тыс. грн. Таким образом, за анализируемый период на предприятии произошло увеличение собственного капитала на 135,29 %. Такое увеличение происходило за счёт роста резервного капитала.

В анализируемый период произошёл рост заёмного капитала предприятия (369,32 %). В структуре заёмного капитала в 2006 г. основной статьёй являлись текущие обязательства по расчетам, удельный вес которых составил в 2006 г. 62,54 %. Значительный удельный вес в этот период имела статья краткосрочная задолженность по товарам, услугам - 26,44%. В 2007 г. произошёл рост заёмного капитала до 1182312,00 тыс. грн. Такой рост произошёл за счёт роста статей: краткосрочные кредиты банков до 20 343,00 тыс. грн. (4 244,00 тыс. грн. в 2006 г.) и краткосрочная задолженность по товарам, услугам до 584632,00 тыс. грн. (253851,00 в 2006 г.). Все остальные статьи структуры заемного капитала сократились. В 2008 г. основной рост заёмного капитала произошел за счет увеличения краткосрочных кредитов банков, векселей выданных и долгосрочных обязательств. Таким образом, за анализируемый период на предприятии возрос заёмный капитал, в котором на 2008 год наибольший удельный вес принадлежит иным текущим обязательствам.

Анализ показателей имущественного состояния (табл. 2.6) показал, что активы предприятия обладают невысокой степенью мобильности. Коэффициент мобильности активов за анализируемый период снизился и составил в 2008 г. 0,643 (в 2006 г. данный коэффициент составлял 0,894). Также снизилась часть основных средств в активах, что соответствует нормативному изменению.

Таблица 2.6 - Показатели имущественного состояния предприятия

Показатель	Формула расчёта	Значение показателя по годам	Нормативное изменение
		2006 год	2007 год	2008 год
Коэффициент износа основных средств		0,587	0,565	0,528	Уменьшение К=0,5
Коэффициент обновления основных средств		0,075	0,135	0,159	Увеличение
Часть основных средств в активах		0,329	0,327	0,299	Уменьшение
Коэффициент мобильности активов		0,894	0,776	0,643	Увеличение

Коэффициент износа основных средств за анализируемый период превышает нормативное значение, но наблюдается положительная тенденция к его уменьшению. Предприятие проводит реконструкцию и модернизацию своего оборудования. Коэффициент обновления основных средств с каждым годом растёт (на 2008 год - 0,159). Он показывает, что обновление основных фондов проходит высокими темпами. Сохранение такой тенденции является положительной чертой предприятия, поскольку модернизация основных средств значительно может сказываться на качестве продукции, увеличивать ее конкурентоспособность. Проанализируем оборотные средства предприятия с помощью таблицы 2.7. Стоимость оборотных активов предприятия за рассмотренный период возросла на 137,34 %. В связи с этим необходимо проследить изменения отдельных статей оборотных активов предприятия. Как видно из табл. 2.7, такое увеличение происходило в основном за счёт роста иной дебиторской задолженности предприятия и дебиторской задолженности за товары и услуги.

Таблица 2.7 - Структура оборотных средств

Актив	2006 год	2007 год	2008 год	изменения 2008/2006 г.г.
	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	тыс. грн.	%	темпы роста, %
запасы	1275071,00	37,00	1480626,00	38,53	1326957,00	28,04	51886,00	-8,96	104,07
дебиторская задолженность за товары и услуги	390903,00	11,34	503342,00	13,10	752443,00	15,90	361540,00	4,55	192,49
дебиторская задолженность по расчетам	687 848,00	19,96	594 608,00	15,47	532 852,00	11,26	-154996,00	-8,70	77,47
иная дебиторская задолженность	163443,00	4,74	273482,00	7,12	1172069,00	24,76	1008626,00	20,02	717,11
денежные средства и их эквиваленты	716133,00	20,78	849296,00	22,10	806198,00	17,03	90065,00	-3,75	112,58
иные оборотные средства	164527,00	4,77	126581,00	3,29	124346,00	2,63	-40181,00	-2,15	75,58
векселя	48231,00	1,40	15014,00	0,39	18174,00	0,38	-30057,00	-1,02	37,68
всего	3446156,00	100,00	3842949,00	100,00	4733039,00	100,00	1286883,00	0,00	137,34

Сокращение запасов свидетельствует о росте активности предприятия, в то же время недостаток запасов может негативно влиять на финансовое состояние предприятия, т. к. сокращается производство продукции, уменьшается сумма прибыли. За анализируемый период на предприятии происходит снижение дебиторской задолженности по расчётам, векселям и иным оборотным средствам. Это говорит о том, что комбинат старается вовремя рассчитываться с поставщиками, другими предприятиями. Такое положение дел повлекло за собой изменение структуры оборотных средств, в результате чего наибольший удельный вес принадлежит иной дебиторской задолженности (20,02 %).

Эффективность использования оборотных средств характеризуется такими показателями, как: длительность одного оборота всех оборотных средств и коэффициент оборачиваемости оборотных средств за анализируемый период. В таблице 2.8. представлен расчёт оборачиваемости оборотных средств.

Таблица 2.8 - Расчёт длительности одного оборота оборотных средств

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	изменения 2007/2006 г.г	изменения 2008/2007
выручка от реализации	14596739,00	15054279,00	15107730,00	457540,00	53451,00
среднегодовые остатки оборотных средств	2709785,50	3644552,50	4287994,00	934767,00	643441,50
оборачиваемость	5,39	4,13	3,52	-1,26	-0,61
дни	66,83	87,15	102,18	20,32	15,02

Как видно из расчётов, оборачиваемость оборотных средств по сравнению с 2006 годом снизилась, что свидетельствует о значительном ухудшении эффективности использования оборотных средств предприятия. Длительность одного оборота в 2008 году выросла на 35,35 дня по сравнению с 2006 годом. Чтобы увеличить число оборотов оборотных средств необходимо сокращать время производства и время обращения. Время производства обусловлено технологическими процессами и характером применяемой техники. Чтобы его сократить, надо совершенствовать технологию и механизировать труд. Сокращение времени обращения необходимо достигать ускорением перевозок, документооборота и расчётов. Эффективность использования оборотных средств и снижение потерь предприятия заключается не только в ускорении их оборачиваемости, но и в снижении себестоимости продукции.

2.5 Оценка финансового состояния предприятия

Основными финансовыми результатами деятельности предприятия являются выручка от реализации и прибыль предприятия. Выручка от основной деятельности выступает в виде выручки от реализации продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Выручка от инвестиционной деятельности выражается в виде финансового результата от продажи необоротных активов, реализации ценных бумаг. Выручка от финансовой деятельности включает в себя результат от размещения среди инвесторов облигации и акций предприятия. Прибыль как экономическая категория отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства в процессе предпринимательской деятельности.

В таблице 2.9 представлены основные финансовые результаты деятельности предприятия.

В 2007 году финансовый результат от обычной деятельности снизился до уровня 1890010 тыс. грн., т.е. 34,6% меньше чем в 2006 году, также снизился финансовый результат от операционной деятельности. Существенное снижение величины чистой прибыли (в 1,566 раза) обусловлено как потерями дохода из-за снижения экспортных цен и курса доллара, так и ростом затрат из-за повышения цен на энергоносители и тарифов на перевозки. По итогам работы в 2008 г. финансовый результат от обычной деятельности до налогообложения составил 1473550 тыс. грн. против 1890010 тыс. грн. в 2007г. Наблюдается снижение финансового результата от операционной деятельности. Снижение величины чистой прибыли обусловлено ростом цен на сырье, энергоносители.

Таблица 2.9 - Основные финансовые результаты

показатель	2006 год	2007 год	2008 год	изменения 2007/2006 г.г.	изменения 2008/2007 г.г.
выручка от реализации	14596739,00	15054279,00	15107730,00	457540,00	53451,00
чистый доход	13992791,00	14329141,00	14392955,00	336350,00	63814,00
себестоимость	9957709,00	10899613,00	11128736,00	941904,00	229123,00
административные затраты	274904,00	372157,00	439213,00	97253,00	67056,00
затраты на сбыт	344022,00	458105,00	475210,00	114083,00	17105,00
другие операционные доходы	9344586,00	9860752,00	475210,00	516166,00	-9385542,00
Финансовые результаты от операционной деятельности:
- прибыль	2889397,00	1961480,00	1579587,00	-927917,00	-381893,00
Финансовые затраты	5966,00	200,00	4833,00	-5766,00	4633,00
Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения:
- прибыль	2889983,00	1890010,00	1473550,00	-999973,00	-416460,00
Налог на прибыль от обычной деятельности	879911,00	616901,00	562165,00	-263010,00	-54736,00
Чрезвычайные:
- затраты	3721,00	760,00	828,00	-2961,00	68,00
Чистые:
- прибыль	2006351,00	1272349,00	910557,00	-734002,00	-361792,00

Таким образом, за анализируемый период на предприятии сократилась чистая прибыль. Так же произошёл рост себестоимости реализуемой продукции, при чем рост себестоимости на много превышает по своим темпам рост выручки от реализации. Существенно увеличились административные затраты.

Анализ финансового состояния предприятия начинается из оценки его ликвидности. Анализ ликвидности предприятия основывается на расчёте коэффициентов покрытия, быстрой и абсолютной ликвидности, а также чистого оборотного капитала. В табл. 2.10 представлен анализ ликвидности с помощью коэффициентов ликвидности.

Таблица 2.10 - Анализ коэффициентов ликвидности

Показатель	Формула расчёта	Значение показателя по годам	Нормативное изменение
		2006 год	2007 год	2008 год
Коэффициент покрытия		3,638	3,275	1,344	Увеличение К> 1
Коэффициент быстрой ликвидности		2,292	2,013	0,967	Увеличение К=0,7-- 1
Коэффициент абсолютной ликвидности		0,756	0,724	0,229	Увеличение; К=0,2 - 0,25
Чистый оборотный капитал		2498928,00	2669421,00	1211363,00	Увеличение

Коэффициент текущей ликвидности (покрытия) характеризует достаточность оборотных средств для погашения долгов в отчетном периоде. Значение коэффициента текущей ликвидности в 2008 году снизилось по сравнению с 2006 г, но несмотря на снижение, находится выше нормативного уровня.

Важным показателем платежеспособности предприятия является коэффициент быстрой ликвидности, который показывает, сколько единиц высоколиквидных активов приходится на единицу срочных обязательств. На протяжении с 2006 по 2008 годы коэффициент снижался и составил 0,967. То есть срочные обязательства не имеют достаточного покрытия ликвидными активами.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Коэффициент в 2008 году резко снизился до 0,229. Однако и при небольшом его значении предприятие может быть платежеспособным, если сумеет сбалансировать и синхронизировать приток и отток денежных средств по объему и срокам.

Чистый оборотный капитал больше нуля, но в 2008 г снижается. Это негативная тенденция.

Одним из показателей, характеризующих финансовую устойчивость предприятия, является его платежеспособность, т.е. возможность наличными денежными ресурсами своевременно погашать свой платежные обязательства. Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, его устойчивости.

Данные о финансовой устойчивости предприятия содержатся в таблице 2.11, из которой можно сделать следующие выводы относительно платёжеспособности данного предприятия:

Таблица 2.11 - Показатели платежеспособности

Показатель	Формула расчёта	Значение показателя по годам	Нормативное изменение
		2006 г	2007 г	2008 г
Коэффициент платежеспособности (автономии)		0,867	0,864	0,708	Увеличение К>0,5
Коэффициент финансирования		0,154	0,158	0,412	Уменьшение К<1
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами		2,638	2,275	0,344	Увеличение К>0,1
Коэффициент маневренности собственного капитала		0,391	0,349	0,140	Увеличение К>0

Коэффициент автономии на протяжении последних трёх лет снизился. Его значение соответствует нормативному и свидетельствует о финансовой независимости предприятия от внешних источников финансирования;

1) значение коэффициента финансирования за рассмотренный период растёт - это негативная тенденция, но всё еще соответствует норме, что свидетельствует о значительной степени независимости от внешних инвесторов и кредиторов в 2006 - 2008 гг.;

2) коэффициент обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами снижается, это говорит о том, что предприятие сокращает собственные оборотные средства, производственный оборот предприятие всё в большей степени осуществляет за счёт заёмных средств;

3) коэффициент манёвренности собственного капитала характеризует часть собственных оборотных средств в собственном капитале, за анализируемый период коэффициент имеет нормативное значение, но в 2008 г. произошло его значительное снижение по сравнению с 2006 г.

Рентабельность - это показатель, характеризующий экономическую эффективность. Экономическая эффективность - относительный показатель, соизмеряющий полученный эффект с затратами или ресурсами, использованными для достижения этого эффекта. Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость и т.д. Они более плотно, чем прибыль, отражают окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или неиспользованными ресурсами. Их используют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании.

В таблице 2.12 представлен анализ рентабельности предприятия. Из неё можно сделать следующий вывод относительно рентабельности данного предприятия. Значения всех показателей рентабельности за 2006 - 2008 гг. постепенно снижаются, такая тенденция характеризует неэффективное использование активов предприятия, а также уменьшение эффективности вложения средств в данное предприятие.

Таблица 2.12 - Показатели рентабельности

Показатель	2006 год	2007 год	2008 год	изменения 2007/2006 г.г.	изменения 2008/2007 г.г.
				абсолютные изменения	темпы роста, %	абсолютные изменения	темпы роста, %
коэффициент рентабельности активов	0,392	0,213	0,121	-0,179	54,44	-0,093	56,57
коэффициент рентабельности собственного капитала	0,373	0,181	0,112	-0,191	48,63	-0,069	61,66
коэффициент рентабельности деятельности	0,201	0,117	0,082	-0,085	57,94	-0,035	70,09
коэффициент рентабельности продукции	0,323	0,222	0,195	-0,101	68,61	-0,026	88,05
коэффициент рентабельности основных фондов	3,750	3,018	2,032	-0,732	80,48	-0,985	67,35

Деловая активность предприятия проявляется в динамичности его развития, достижении поставленных целей, эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта. Для оценки деловой активности используем такие показатели: коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации), коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности, длительность оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности, длительность оборота кредиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости основных средств (фондоотдача).

Результаты расчета коэффициентов представлены в таблице 2.13.

Коэффициент оборачиваемости активов (коэффициент трансформации). При помощи данного коэффициента оценивается эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов вне зависимости от источников их привлечения. Коэффициент трансформации показывает, сколько раз за отчетный период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая денежная единица активов. В нашем случае наблюдается снижение значения коэффициента, это говорит о том, что активы предприятия используются с каждым годом менее рационально, но следует иметь ввиду, что при прочих равных условиях показатель оборачиваемости активов будет тем выше, чем изношеннее основные фонды предприятия.

Таблица 2.13 - Анализ деловой активности

Показатель	Формула расчёта	Значение показателя по годам	Нормативное изменение
		2006 год	2007 год	2008 год
Коэффициент оборачиваемости активов		1,897	1,617	1,179	возрастать
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности		38,69	32,05	22,92	возрастать
Длительность оборота дебиторской задолженности		9,43	11,39	15,92	сокращаться
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности		42,96	26	19,3	сокращаться
Длительность оборота кредиторской задолженности		8,5	14,04	18,91	возрастать
Фондоотдача		4,28	4,09	3,4	возрастать

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности. По этому коэффициенту судят, сколько раз в среднем в течение отчетного периода дебиторская задолженность превращается в денежные средства. На предприятии наблюдается негативная тенденция снижения значения коэффициента.

Для анализа оборачиваемости дебиторской задолженности используется также показатель длительности оборота дебиторской задолженности. Его часто называют сроком кредита. Этот показатель дает расчетное количество дней для погашения кредита, взятого дебиторами. Длительность оборота дебиторской задолженности растёт, это говорит о том, что предприятие всё дольше ждёт денежные средства от дебиторов.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько оборотов необходимо компании для оплаты имеющейся задолженности. Наше предприятие с каждым годом быстрее погашает кредиты.

Показатель периода оборачиваемости кредиторской задолженности. Этот показатель дает расчетное количество дней для погашения кредита, полученного от поставщиков компании. Срок для погашения кредита растёт, для предприятия это положительная тенденция.

На нашем предприятии фондоотдача снижается. Низкий уровень фондоотдачи свидетельствует либо о недостаточном уровне реализации, либо о слишком высоком уровне вложений в эти активы.

2.6 Основы стратегического управления

Управлением, в том числе и разработкой основных направлений стратегии финансовой деятельности ОАО «ММК им. Ильича» занимается финансовая служба комбината, в состав которой входят: экономический отдел, финансовый отдел, отдел перспективного развития и бюро управления расчетами. Экономический отдел осуществляет текущее технико-экономическое планирование, организует внутризаводской хозрасчет, ведет оперативно-статистический учет выполнения планов цехами, проводит анализ производственно-хозяйственной деятельности цехов и предприятия в целом. В его функции также входит разработка перспективных планов. Финансовый отдел осуществляет планирование финансовой деятельности, связь с банками, ведет оперативную финансовую работу по обеспечению предприятия денежными средствами, отвечает за своевременную оплату счетов поставщиков и выплату зарплаты работникам предприятия.

Стратегические возможности и обеспечение устойчивого развития ОАО «ММК имени Ильича» в условиях жесткой конкуренции требуют от работников предприятия стремления к рациональным новшествам и риску, восприятия и готовности к переменам, способности на высоком профессиональном уровне проводить стратегические изменения. Для эффективного стратегического управления предприятие должно иметь ясно сформулированные цели, задачи и принципы деятельности организации.

Формулировка миссии предприятия - способ провозглашения статуса и намерений компании с тем, чтобы деловые круги, потребители, поставщики, работники предприятия, акционеры и общество в целом имели представление о ее назначении и полезности. Каждое управленческое решение должно быть совместимо с миссией предприятия. Миссия - это долговременная перспектива деятельности предприятия. Миссия ОАО «ММК имени Ильича» «Удовлетворение потребностей мирового рынка в качестве ведущего производителя металлопродукции за счет эффективного использования интеллектуальных и технических возможностей, как условие обеспечения стабильного роста благосостояния общества».

Целевым показателем (программой - максимум) деятельности предприятия является формулировка дерзкой цели предприятия - обязательство добиться определенных результатов в установленное время, полностью отвечающий критерию «трудно, но выполнимо». Дерзкая цель ОАО «ММК имени Ильича» - «Стать равным среди лучших на мировом индустриальном рынке, производить лучшее и лучше». [8]

В деловом кредо сформулированы обязательства предприятия и результаты, к которым оно стремится, дается толкование проводимой предприятием политики и принятые стандарты. Деловое кредо ОАО «ММК имени Ильича»:

1. В новом информационном XXI веке ОАО «ММК имени Ильича» намеревается стать современным интеллектуально-технологическим комплексом производящего типа, соответствующим форматам мирового класса, одним из лидеров на мировом индустриальном рынке. Комбинат должен быть исключительными по своим возможностям, конкурентным преимуществам, созданию новых потребностей, высокой результативности и безупречной репутации.

2. ОАО «ММК имени Ильича» должен стать активным диверсифицированным и инновационным предприятием, ориентированным на удовлетворение самых требовательных запросов потребителей.

3. Главной задачей ОАО «ММК имени Ильича» является обеспечение потребителей более качественной и надежной продукцией, чем конкурентов.

4. ОАО «ММК имени Ильича» должен стать эффективным предприятием, производящим высококачественную, конкурентоспособную продукцию рыночной новизны с минимизацией затрат. Необходимо стремиться к повышению качества и снижению себестоимости продукции, добиваться устойчивого делового успеха предприятия.

5. Предприятие должно стремиться к внедрению новых идей, информационных корпоративных систем, использовать передовую технологию, приобретать новейшее оборудование, совершенствовать организацию производства, экономический и акционерный механизм, применять современные методы управления, создавать наукоемкую, высокотехнологичную комплексную продукцию.

6. ОАО «ММК имени Ильича» намеревается стать самообучающейся и непрерывно совершенствующейся организацией.

7. Каждый работник ОАО «ММК имени Ильича» должен рассматриваться как личность. Он должен трудиться добросовестно и творчески, проявляя активность и внутрифирменную предпринимательскую инициативу. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и адекватным, а условия работы - безопасными.

8. Главное - это работа на конечный результат. Каждый работник ОАО «ММК имени Ильича» должен быть причастен к достижению поставленных перед организацией целей.

9. Каждый работник предприятия обязан строго соблюдать нормы поведения и правила внутризаводского распорядка. Нужно поддерживать в образцовом порядке и сохранности собственность предприятия и заботиться об охране окружающей среды.

10. Каждый работник комбината должен всегда и везде отстаивать честь и репутацию ОАО «ММК имени Ильича», способствовать поднятию имиджа предприятия.

11. Нужно работать на благо людям, нести ответственность за общество, в котором живем и работаем, активно способствовать прогрессивным социально-экономическим переменам.

Работа в соответствии с вышеизложенными принципами обеспечит устойчивое развитие ОАО «ММК имени Ильича» при непрерывном повышении жизненного уровня его работников. [8]

Выводы ко 2-му разделу

ОАО «Мариупольский металлургический комбинат имени Ильича» - это многопрофильное объединение, включающее в себя, помимо основного металлургического производства, мощный аграрный и перерабатывающий комплекс, разветвленную сеть учреждений общественного питания и торговли, обширную социальную сферу.

Проанализировав финансово-хозяйственную деятельность ОАО «ММК им. Ильича» можно сказать, что предприятие является успешным даже в неблагоприятных рыночных условиях и сохраняет финансовую независимость и высокий уровень ликвидности.

В ОАО «ММК им. Ильича» четко определены направления развития предприятия, сформулирована миссия, дерзкая цель и деловое кредо. Из них видно, что комбинат не собирается останавливаться на достигнутом. В будущем ОАО «ММК им. Ильича» намеревается стать современным интеллектуально-технологическим комплексом производящего типа, соответствующим форматам мирового класса; диверсифицированным и инновационным предприятием; стать самообучающейся и непрерывно совершенствующейся организацией. Основными задачами для себя в дальнейшем он видит обеспечение потребителей более качественной и надежной продукцией при минимизации затрат на её производство. Чтобы желаемые результаты стали действительностью необходимо постоянно быть в курсе всех настоящих и только предполагаемых изменений внешней и внутренней среды организации, и в соответствии с этим координировать свою тактическую и стратегическую деятельность.

Изучая стратегическое планирование на предприятии на примере ОАО «ММК им. Ильича» было выявлено, что в украинских промышленных предприятиях практически не используются некоторые теоретические наработки, в частности не используется один из методов оценки сильных и слабых сторон - SWOT-анализ, который широко применяется в зарубежных предприятиях.

3. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

3.1 Необходимость применения SWOT-анализа в стратегическом управлении металлургическим комбинатом

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа “Заполнение пустых ниш”, в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции “Плечом к плечу”, где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, “толкаясь” с конкурентами. В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании. Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу “качественного” стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

— Сильные стороны (Strengths) -- преимущества организации;

— Слабости (Weaknesses) -- недостатки организации;

— Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

— Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия. Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации. Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. После проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы. Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части -- внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей -- на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 3.1).

Рисунок 3.1 - Матрица первичного стратегического анализа

Сильные стороны предприятия -- то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия -- это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности -- это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы -- события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Рассмотрим основные этапы проведения SWOT-анализа.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия. Первый шаг SWOT-анализа -- оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

а) Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

б) По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что -- слабой;

в) Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 3.2).

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

— Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.)

— Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.)

— Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

— Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т. п.)

— Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Для удобства можно составить таблицу. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области.

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 3.2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

- создают конкурентные преимущества на рынке,

- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз. Второй шаг SWOT-анализа -- это своеобразная «разведка местности» -- оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

а) Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

б) По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что -- угрозой для предприятия;

в) Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

— Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

— Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.)

— Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

— Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

— Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т. п.)

— Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. п.)

— Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т. п.)

— Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. п.)

— Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т. п.)

— И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т. п.)

Далее, как и в первом случае, можно заполнить таблицу: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий -- существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

После заполнения таблицы, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 3.2).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

а) Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

б) Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

в) За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

г) Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 3.2). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. [28]

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1.	ПОЛЕ «СИВ»	ПОЛЕ «СИУ»
2.
3.
Слабые стороны	ПОЛЕ «СЛВ»	ПОЛЕ «СЛУ»
1.
2.
3.

Рисунок 3.2 - Матрица SWOT

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. [28]