Управління персоналом у системі менеджменту організації
Методи, зміст та зарубіжний досвід управління персоналом організації. Основи адаптації працівників на робочому місці. Особливості мотивації та стимулювання праці, оцінка персоналу. Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | украинский |
| Дата добавления | 20.07.2011 |
| Размер файла | 818,7 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи. Управлінські традиції на європейських теренах формувалися значною мірою під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, обумовлені специфічними економічними реаліями, передусім переходом від диктату продавця до диктату споживача, усуненням міждержавних перепон для руху товарів і грошей, проникненням на ринки європейських країн товарів американських, японських і китайських компаній.
На відміну від американської практики управління, яка в роботі з персоналом зосереджується на спеціалізованих кадрових службах (лінійні менеджери зобов'язані суворо дотримуватися їх рекомендацій), європейська практика покладає відповідальність за людську складову виробництва і управління не тільки на кадрові служби, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів. Тому європейському менеджменту притаманні патерналістські відносини, за яких менеджер не тільки організовує працю підлеглих, а часто є і вищим авторитетом у розв'язанні особистих проблем працівника.
У зв'язку з посиленням ролі людського чинника європейський менеджмент надає все більшого значення кадровим службам у загальному організмі підприємства. Тепер вони, як правило, вирішують такі завдання: управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення); управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна, безпека); соціальне управління (відносини всередині і поза межами колективу); документаційне кадрове обслуговування потреб працівника й адміністрації (забезпечення бланками трудових книжок, статистичної звітності, затвердженими формами облікових документів тощо); управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла тощо); управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації та ін.).
Порівняно з американським у західноєвропейському менеджменті менеджер не так чітко виділяється у колективній праці; суттєвою особливістю є колективна робота команди на чолі з лідером, здатним працювати в певних структурних межах організації. Європейські менеджери передусім цінують вроджені здібності до керівництва, «неординарність» (здатність бачити проблеми і нестандартно розв'язувати їх).
Особливості японського менеджменту. Сучасна економічна система Японії спрямована на виробництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких в Японії приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до університетів. Тому типові робітники японських компаній є достатньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.
У сучасному японському менеджменті простежується тенденція до посилення ролі людського чинника. Однак кадрова політика японських фірм має такі суттєві особливості, як довічний найм працівників; підвищення заробітної плати з вислугою років; участь працівників у профспілках, що діють у межах фірми (а не галузі, як у США чи в Європі).
У світі панує думка про особливу взірцевість японської робочої сили як найдисциплінованішої. Насправді йдеться про грамотну кадрову політику японських менеджерів, яка ґрунтується на продуманій і зваженій системі добору кадрів. Найважливішою ознакою японського управління кадрами є т. зв. система довічного найму, яка охоплює приблизно 35% робочої сили Японії, здебільшого працівників великих компаній. Сутність її полягає в тому, що фірма наймає працівників один раз на рік -- навесні, коли молодь закінчує середні і вищі навчальні заклади. Як правило, молоді спеціалісти відбувають стажування терміном до 6 місяців у різних підрозділах компанії під керівництвом менеджерів середнього і вищого рівнів управління. Роль наставника полягає в пробудженні інтересу до духовних цінностей, сконцентрованих в ідеях «сейсен», спрямованих в управлінському середовищі проти егоїзму та егоцентризму. Від підлеглого вимагається пожертвувати заради загальних цілей і завдань особистими інтересами і намірами, якщо вони суперечать груповим цілям.
Будучи прийнятим одного разу на роботу, працівник залишається на фірмі до офіційного виходу на пенсію. Звільнення є суворим покаранням, оскільки кандидатуру звільненого навіть не розглядатимуть в інших компаніях: на роботу приймають тільки випускників навчальних закладів, а службове просування і нові призначення здійснюються лише серед працівників своєї фірми.
Оплата праці в японських фірмах ґрунтується не на формальній, а на фактичній класифікації, яка полягає у вдатності працівника не тільки виконувати свої службові обов'язки, а й орієнтуватися в будь-якому аспекті господарської діяльності своєї компанії, брати участь у розв'язанні її виробничих проблем. Цій меті служить система оплати праці, яка ґрунтується на участі працівників у прибутках фірми або в розподілі доходів.
Система участі працівників у прибутках фірми передбачає: створення за рахунок прибутків пенсійного фонду; оплату за рахунок прибутку праці менеджерів; разові преміальні виплати за підсумками року залежно від обсягів одержаного компанією прибутку.
Система розподілу доходів -- це механізм розподілу додаткових доходів, одержаних підрозділом, в якому працює конкретна людина. Розмір преміальних виплат залежить від продуктивності праці, якості продукції, економії Матеріалів, задоволення вимог споживачів, надійності роботи. Нині понад 30% японців одержують премії за гнучкою системою.
Специфічною особливістю японського менеджменту є Комплексний підхід до управління якістю продукції, «кий полягає у залученні до цього процесу всіх виробничо-управлінських ланок -- від проектування до збуту. Це означає, що всі без винятку ланки фірми повинні брати участь в управлінні якістю.
Основним принципом японського менеджменту є групова робота, яка пронизує всю фірму. Більшість із них мають зрозумілі і прийняті всіма працівниками кодекси поведінки, які правлять за ідеал. Як правило, формулюють його як девіз (наприклад, девіз компанії «Омрон»: «Працювати в ім'я кращого життя, кращого світу для всіх»). Такі девізи сприймаються як місія організації, і цим японські компанії відрізняються від американських і західноєвропейських.
управління персонал адаптація мотивація кваліфікація
2. Методичні основи кадрового менеджменту
Без людей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним із найважливіших аспектів теорії і практики управління.
Управління трудовими ресурсами містить у собі такі етапи:
1. Планування ресурсів: розробка плану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2. Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3. Відбір: оцінка кандидатів на робітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4. Визначення заробітної плати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, наймання і збереження службовців.
5. Профорієнтація й адаптація: вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку.
6. Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи.
7. Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.
8. Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади з більшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму.
9. Підготування керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.
2.1 Адаптація персоналу
Адаптація персоналу - це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери [28, с. 25].
Адаптація як процес характеризується певною тривалістю і, звичайно, має початок і кінець. З організаційної точки зору виділяють декілька періодів адаптації. Перш за все, це період ознайомлення тривалість один місяць. За цей час працівник може продемонструвати свої можливості, бажання, витримку. Другий період - оцінюючий, тривалістю до одного року, коли досягається сумісність з колективом.
На третьому періоді проходить поступова інтеграція в організацію.
Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками. Уведення на посаду починається із забезпечення нового працівника потрібною інформацією загального характеру у вигляді брошур, каталогів, розповіді про організацію. Розповідають про організацію в цілому, про оплату праці, про режим праці та відпочинку, про додаткові пільги, про охорону праці та техніку безпеки, про питання, пов'язані з управлінням персоналом, про відношення з профспілками, про вирішення побутових проблем, про економічний стан підприємства. А також надають інформацію про цілі, технології, особливості праці та підрозділи, внутрішні та зовнішні відношення та зв'язки, персональні обов'язки та відповідальність, вимоги до виконання роботи, очікувані результати, нормативи оцінки, тривалість та розпорядок робочого дня.
Важливу роль в ефективній адаптації нових працівників відіграє керівник, який проводить попередню розмову з працівниками, щоб вони добре зустріли нового співробітника, вивчає стан матеріальних умов праці. Протягом першого тижня бажано, щоб керівник щоденно зустрічався з новим співробітником, цікавився його успіхом, труднощами. Це дозволить керівнику протягом місяця дізнатися про сильні та слабкі сторони нового працівника, взаємовідносини в колективі, його зовнішній вигляд.
Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічна адаптація - це адаптація до колективу, керівництва та колег.
Виділяють первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація - пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів) [8, с. 15].
Вторинна адаптація - пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, які міняють об'єкт діяльності та професійну роль, наприклад, при підвищенні).
Схема видів адаптації та факторів, що на неї впливають, а також цілей та завдань системи управління профорієнтацією та адаптацією наведено в Додатках 6 і 7 відповідно.
Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога продуктивнішою, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація -- це суспільна система, а кожен робітник це особа. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить з собою раніше придбані досвід і погляди, які можуть вписатися або не вписатися в нові рамки.
2.2 Особливості мотивації персоналу та стимулювання праці
Поняття мотивації тісно зв'язано з проблемою керування персоналом. Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації [2, с. 8].
Основні задачі мотивації:
формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;
навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрішнього спілкування;
формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації [2, с. 9].
Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у вигляді шести наступних стадій. Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути використана нижче приведена модель.
Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у вигляді того, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб вона знайшла можливість і почала певні кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи: фізіологічні, психологічні, соціальні.
Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби. Якщо потреба виникнула і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.
Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дій. Людина фіксує, що і якими засобами вона повинна робити, чого домогтися, що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів: що я повинний одержати, щоб усунути потребу; що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю; якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю; наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.
Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати їй можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Оскільки процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.
П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.
Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, визиває усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби [64, c. 58].
Стимулювання праці - це, насамперед, зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поводження людини в сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальне навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівник одночасно. Стимулювання виконує економічну, соціальну і моральну функції.
Економічна - виражається насамперед у тому, що стимулювання праці сприяє підвищенню ефективності виробництва, що виражається в підвищенні продуктивності праці і якості продукції. Моральна - визначається тим, що стимули до праці формують активну життєву позицію, високоморальний суспільний клімат у суспільстві. При цьому важливо забезпечити правильну й обґрунтовану систему стимулів з урахуванням традицій й історичного досвіду. Соціальна - забезпечується формуванням соціальної структури суспільства через різний рівень доходів, що у значній мірі залежить від впливу стимулів на різних людей. Крім того, формування потреб, а в підсумку і розвиток особистості також визначаються організацією і стимулюванням праці в суспільстві [37, с. 329]. При цьому стимули можуть бути матеріальними і нематеріальними.
Стимулювання праці - досить складна процедура. Існують визначені вимоги до її організації: комплексність, диференційованість, гнучкість і оперативність. Комплексність має на увазі єдність моральних і матеріальних, колективних і індивідуальних стимулів, значення яких залежить від системи підходів до управління персоналом, досвіду і традицій підприємства. Комплексність припускає також наявність антистимулів. Диференційованість означає індивідуальний підхід до стимулювання різних шарів і груп працівників. Підходи до забезпечених і малозабезпечених працівників повинні істотно відрізнятися. Різними повинні бути підходи до кадрових і молодих працівників. Гнучкість і оперативність виявляються в перегляді стимулів у залежності від змін, що відбуваються в суспільстві і колективі.
Принципи стимулювання. З метою максимізації дії стимулів необхідно дотримуватись визначених принципів.
Доступність. Кожен стимул повинен бути доступним для всіх працівників. Умови стимулювання повинні бути демократичними і зрозумілими.
Відчутність. Практика показує, що існує деякий поріг дієвості стимулу. У різних країнах і колективах він істотно розрізняється.
Для одних працівників відчутним може бути стимул і в 1 дол., для інших мало і десяти. Дану обставину необхідно враховувати при визначенні нижнього порога стимулу.
Поступовість. Матеріальні стимули піддаються постійній корекції убік підвищення, що необхідно враховувати на практиці. Один раз різко завищена винагорода позначиться на мотивації працівника в зв'язку з формуванням чекання підвищеної винагороди і виникненням нового нижнього порога стимулу, що влаштовував би працівника. Ні в якому разі не допускається зниження рівня матеріального стимулювання, на якому би високому рівні він ні знаходився. Практичні дослідження підтверджують твердження психологів про те, що між бажаним і реальним рівнем матеріальної винагороди звичайно існує лінійна залежність. Слідом за підвищенням винагороди формується новий, більш високий рівень домагань, а виходить, і розмір винагороди часом за ту ж працю.
Мінімізація розриву між результатом праці і його оплатою. Перехід більшості закордонних фірм на щотижневу оплату праці обґрунтований насамперед необхідністю дотримання цього принципу. Одномоментність дії стимулу (винагороди) замічена давно. Як показали наші експерименти, дотримання цього принципу дозволяє в більшості випадків навіть знижувати рівень винагороди, тому що більшість людей віддає перевагу принципу «краще менше, але відразу». Крім того, частішання винагороди, його чіткий зв'язок з результатом праці - сильний мотиватор. Підвищення рівня винагороди стосовно попереднього приносить працівнику як матеріальне, так і моральне задоволення, підвищує його тонус і настрій. Тимчасове ж зниження цього рівня в більшості людей викликає почуття «реваншу» і позитивно позначається на трудовій активності.
Сполучення матеріальних і моральних стимулів. По своїй природі матеріальні і моральні фактори однаково сильні. Усе залежить від місця, часу і суб'єкта впливу цих факторів. Маються на увазі рівень розвитку економіки, традиції тієї чи іншої держави, а також матеріальне становище, вік і стать працівника. Приймаючи до уваги дану обставину, необхідно розумно сполучити ці види стимулів з обліком їхньої цілеспрямованої дії на кожного працівника. Відомо, наприклад, що в молодому віці матеріальні стимули більш пріоритетні для працівника. Але це не означає повної відсутності впливу моральних стимулів.
2.3 Оцінка персоналу
Ефективна оцінка персоналу має дуже велике значення, надаючи собою основу для багатьох процедур: прийому на роботу, внутрішні переміщення, висунення на підвищення, винагороду, моральне стимулювання, тощо.
Процедура оцінки класифікується по кількох ознаках:
По об'єкту, тобто тому, що оцінюється:
- діяльність (важкість, ефективність, якість, відношення виконавців);
- досягнення цілей, кількісного та якісного результату, індивідуальний вклад та вклад у загальні підсумки підрозділу чи організації у цілому;
- наявність у працівника тих чи інших якостей (знань, навичок, рис характеру), ступінь їх, враженості.
По джерелах даних, на яких базується оцінка:
- документи (автобіографія, резюме, характеристика);
- результати кадрових співбесід;
- дані загального та спеціального тестування;
- підсумки про участь у дискусіях;
- звіти про виконання виробничих завдань;
- графологічна та фізіономічна експертиза.
По способам виконання процедури оцінки з використанням даних, отриманих із певного джерела.
По оціночних критеріях.
По суб'єктах - кандидат, працівник, його колеги керівник, підлеглі, члени спеціальної комісії, що проводять оцінку).
По періоду. Оцінювати можна за календарний період, строк праці в даній організації, тощо.
Використовуються такі методи оцінки:
- метод стандартних оцінок - керівник заповнює спеціальну форму, що характеризує кожний аспект роботи працівника. Цей метод простий та його легко досягнути, але носить суб'єктивний характер;
- метод анкет та порівняльних анкет - набір питань та описів. Той, хто проводить оцінку, ставить позначку проти кожної характеристики, або залишає пусте місце. Інколи такі анкети заповнюють не лише керівники, а й співробітники, щоб потім порівняти їх за допомогою експертної комісії;
- метод вимушеного вибору - полягає в тому, що експерти обирають найбільш характерну для працівника рису із заданого набору (наприклад, досвід праці, вміння планувати, спостережливість, тощо);
- описовий метод - послідовна характеристика чеснот та недоліків робітника. Інколи цей метод об'єднують із попереднім;
- метод вирішальної ситуації, найчастіше використовується при оцінці виконавця, щоб прослідити за його поведінкою у тій чи іншій ситуації;
- метод шкали догляду за поведінкою також має на увазі поведінку працівника в тій чи інші ситуації, але потрібно фіксувати скільки разів та як людина вела себе в них;
- метод шкали рейтингів поведінкових настанов - заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;
- метод комітетів - працівника обговорюють у групі;
- метод незалежних ідей - оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного допиту”;
- інтерв'ю;
- метод моделювання ситуації - створення штучних, але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки у них;
- метод групових дискусій - обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;
- метод інтерв'ювання. Людині, що проходить іспит, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення [24, с. 43].
По підсумках оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору на причини та внести пропозиції. На основі оцінки приймається рішення про організацію професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні. В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній і мотиваційній.
Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, перехід, припинення трудового договору. Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для ухвалення адміністративних рішень про підвищення, перехід і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцями, які вже проявили свої здібності. Проте при ухваленні рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, які добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають в своєму розпорядженні потенціалу для ефективної роботи на новій посаді.
У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче або не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний для реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо ухвалити обґрунтоване рішення.
Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про рівень їх роботи. При належній постановці цієї справи працівник дізнається не тільки чи досить добре він або вона працює, але і що конкретно є його слабкістю і в якому напрямі він може удосконалюватися.
Мотиваційні функції. Оцінка результатів трудової діяльності є важливим засобом мотивації поведінки людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їх подякою, зарплатою або підвищенням на посаді. Систематичне позитивне підкріплення поведінки, що асоціюється з високою продуктивністю, повинно вести до аналогічної поведінки і в майбутньому.
Для досягнення максимальної точності оцінки результатів трудової діяльності бажано, щоб співбесіда носила двосторонній характер. Працівник повинен мати можливість вільно обговорювати, чому його робота не відповідає стандарту, що могло послужити причиною цього і що буде зроблено для виправлення положення. Керівник повинен намагатися сприймати роботу підпорядкований якомога об'єктивніше.
3. Розвиток персоналу у системі менеджменту підприємства
У контексті сучасної філософії менеджменту персонал організації є особливим її ресурсом -- людським капіталом. З огляду на це управління процесом його розвитку є важливою складовою загальної системи управління персоналом.
Управління розвитком персоналу ставить за мету цілеспрямоване забезпечення кількісних і якісних змін, які підвищують ринкову вартість кадрового потенціалу організації, ефективність трудової діяльності працівників.
Розвиток персоналу є ітеративним (повторюваним) процесом досягнення таких показників рівня кваліфікації працівників, які відповідають стратегії розвитку організації. У такому розумінні розвиток персоналу є фундаментальною складовою загального процесу управління персоналом, інтегрально пов'язаною із розвитком організації і формуванням професійних кар'єр працівників. Його можна розглядати на рівні організації, структурних підрозділів і на рівні окремих працівників. Для кожного з них можна визначити притаманні конкретній організації заходи з розвитку персоналу. Однак постають і специфічні проблеми, пов'язані з розвитком трудового потенціалу, що містяться в окремих складниках людського капіталу.
Розвиток персоналу основується на положеннях теорії людського капіталу, відповідно до якої люди генетично мають певний набір якостей і властивостей, які можуть (але не обов'язково повинні) бути розвиненими, На цьому ґрунтується висновок про потребу інвестування в їх розвиток. Трактування людських ресурсів як об'єкта інвестування включає їх у сферу економічного аналізу не тільки як витрат на утримання персоналу, а й у контексті підвищення його вартості з урахуванням перспектив майбутнього використання як чинника зростання продуктивності праці. Інвестування в людський капітал задіює т. зв. ефект ресурсів, який полягає у збільшенні величини чисельника загальновідомої формули розрахунку продуктивності «продукція/витрати», а не у зменшенні величини знаменника. Отримане таким способом зростання продуктивності має значно триваліший конкурентний характер, ніж те, яке досягається діями, скерованими, наприклад, на скорочення чисельності працівників. Ефект від такого ресурсу, як персонал, можна отримати шляхом його раціонального використання і розвитку.
Спосіб інвестування у розвиток персоналу залежить від стратегії управління персоналом.
Кожна стратегія потребує відповідної моделі управління розвитком персоналу, тобто визначення загальних напрямів дій, в межах яких планують і реалізують заходи, використовують відповідні інструменти, спрямовані на оптимізування складових кадрового потенціалу.
Управління персоналом ресторану - це одне з найважливіших завдань як для новачків ресторанного бізнесу так і для іменитих професіоналів.
В першу чергу необхідне введення «Професійних стандартів» на підприємстві. 12 серпня 2003 року Федерацією рестораторів і отельєрів були затверджені «Професійні стандарти по професіях ресторанної індустрії». У цих документах систематизовані основні вимоги до фахівців даного сегменту.
Завдяки цим стандартам, істотно спростився підбір і навчання персоналу ресторану. Знання і практичне використання даних стандартів дозволять вже на первинному етапі підвищити якість професійної підготовки за основними фахами.
Процес управління розвитком персоналу починається з аналізу досягнутого рівня компетенцій і його відповідності зафіксованим у посадових інструкціях нормативним вимогам.
Загальний рівень компетенцій працівників можна визначити за формулою:
(3.1)
де nосв -- чисельність працівників, освіта яких відповідає посадам; nдосв -- чисельність працівників, які мають необхідний досвід роботи на посадах; N -- загальна чисельність працівників.
Чим більше коефіцієнт наближається до одиниці, тим вищий рівень компетенцій працівників організації.
3.1 Підготовка, професійне навчання та підвищення кваліфікації кадрів
Ресторан «Іква» відноситься до ресторанів «вищого» класу. Зал розрахований на 150 посадочних місць.
До складу будівлі входять: торговий зал, бар, виробничі приміщення, адміністративні приміщення (кабінет директора, бухгалтерію, кабінет завідуючого виробництвом), складські приміщення, побутові приміщення для персоналу (роздягальня для персоналу, душова і туалетні кімнати), технічні приміщення (вентиляційна, щитова, тепловий вузол).
Ресторан «Іква» - це загальнодоступне підприємство громадського харчування, що надає споживачам широкий асортимент блюд складного приготування, в основному по індивідуальних замовленнях, а також вино-горілчані, тютюнові і кондитерські вироби. Високий рівень обслуговування поєднується з організацією відпочинку відвідувачів.
Управління розвитком персоналу ресторану -- розроблення й реалізація заходів для досягнення показників професійних компетенцій працівників відповідно до стратегії розвитку ресторану.
Це означає, що управління розвитком персоналу не повинне обмежуватися прогнозуванням і плануванням загальної чисельності і професійно-посадової структури працівників. Його органічною складовою є розроблення і здійснення довготермінових заходів із розвитку персоналу [Додаток 8].
Сутність управління розвитком компетенцій працівників ресторану полягає в управлінні процесами набуття ними знань і навичок, необхідних для трудової діяльності відповідно до специфіки ресторану та системи взаємовідносин у ньому. Його основою є чіткий опис усіх посад у системі ресторану. Вимоги до посад реалізуються в посадових інструкціях -- організаційно-стабілізуючих документах, які регламентують дії виконавців і визначають вимоги до їх компетенцій.
При розробленні посадових інструкцій використовують освітньо-кваліфікаційні характеристики фахівців, типові кваліфікаційні характеристики посад керівників, фахівців, Державний класифікатор професій ДК 003-95, внутрішні організаційні положення, інструкції, накази, правила і постанови, що визначають порядок діяльності підрозділів ресторану та його працівників; технологічні схеми виконання робіт тощо.
Основними інструментами підвищення компетенцій (розвитку персоналу) є управління службовими кар'єрами, навчання і підвищення кваліфікації працівників, управління їх рухом (переміщеннями) в організації, структуризація праці.
Визначення обсягів професійного навчання здійснюється у ресторані «Іква» самостійно.
Основною формою підготовки робітників в ресторані «Іква» є індивідуальна.
Коли застосовується індивідуальна форма підготовки, кваліфікований робітник протягом певного терміну і у відповідності до затвердженої програми навчає закріпленого за ним учня та готує його до кваліфікаційної проби. Учень виконує всі навчально-виробничі завдання на відповідно обладнаному робочому місці. Інструктор передає йому свої знання і виробничий досвід, допомагає оволодіти найраціональнішими трудовими прийомами і навичками, які потрібні для виконання конкретних робіт.
Індивідуальний метод навчання є найпоширенішою формою підготовки робітничих кадрів. Він найшвидше розв'язує проблему забезпечення підприємств кваліфікованими робітниками. Однак ця форма навчання дає робітникам лише початкову кваліфікацію, яка не зовсім відповідає потребам, що висуваються до виробничо-технічного рівня робітників. Тут робітник, який не отримав необхідної загальнопрофесійної підготовки, одразу отримує спеціалізацію (частіше вузьку). Крім того, рівень теоретичних знань у цьому випадку, як правило, є нижчим, ніж у разі навчання в профтехучилищах.
Підготовка кадрів у ресторані має свої переваги, оскільки навчає безпосередньо в цехах, на справжньому обладнанні. Це надає навчанню предметного характеру та скорочує термін навчання. Крім того, навчання безпосередньо на робочому місці має оперативний характер, завжди є конкретним, оскільки орієнтоване на освоєння конкретного трудового процесу, виконання конкретної роботи. Воно не потребує великих витрат на навчання, скорочує період адаптації робітника. Слабкими сторонами такого навчання є недостатність систематичної загальнотеоретичної освіти, застаріла орієнтація на вузький профіль підготовки. Швидке старіння знань в умовах науково-технічного прогресу зумовлює необхідність їх постійного оновлення і підвищення кваліфікації.
Підвищення кваліфікації -- це процес поглиблення теоретичних знань, удосконалення вмінь і практичних навичок у межах професій та спеціальностей або розширення кваліфікаційного профілю працівників через набуття інших суміжних професій. Основними формами підвищення кваліфікації кадрів є: виробничо-технічні курси; курси цільового призначення; курси навчання суміжним професіям; школи з вивчення передових методів праці; школи майстрів та бригадирів.
Вибір форм підвищення кваліфікації здійснюється згідно з планами підвищення кваліфікації та реальними потребами ресторану у працівниках більш високої кваліфікації.
Висновки
У сучасних умовах в теорії управління організацією відбувається істотна зміна загальної парадигми управління. Сьогодні персонал розглядається як основний ресурс організації, що в значній мірі визначає успіх всієї її діяльності, яким треба грамотно управляти, створювати оптимальні умови для його розвитку, вкладати необхідні засоби.
Як показує досвід, саме персонал стає сьогодні довгостроковим чинником конкурентоспроможності і виживання підприємства. Одним з найбільш складних, але в той же час життєво важливих і необхідних завдань є завдання забезпечення ефективного управління персоналом.
Для того, щоб організація працювала ефективно, також необхідні вдосконалені методи управління. Суть вдосконалення полягає в тому, що кожен керівник організації або іншого ступеня управління був зацікавлений в кожному працівнику, в його особистому інтересі. Це може бути досягнуті різними способами: поліпшення морального клімату в колективі або мати можливість перекваліфіковувати кадри, а також це може бути і матеріальне заохочення, соціальний успіх (допомога сім'ї, здоров'я, моральний настрій).
Однак, одного усвідомлення можливості рішення проблеми недостатньо, щоб вона була вирішена, насправді. Необхідне ще і знання про те, як це зробити, уміле (практичне оволодіння відповідними навиками) і доречне (адекватність використовуваного методу ситуації в організації) використання відповідних технологій і методів управління персоналом.
Для керівників є важливим також оволодіння основами кадрової роботи, її основними принципами і методами. Навчання керівників основам кадрової політики, включення в програми їх підготовки і підвищення кваліфікації питань організації управління персоналом, сприяють формуванню в них усвідомлення важливості правильної, науково обґрунтованої роботи з людьми, підвищенню престижу кадрових служб і в остаточному підсумку - підвищенню ефективності використання людського фактору на виробництві. Успішна програма по розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що володіє більш високими здібностями і сильною мотивацією до виконання цілей організації. Таким чином, керівництво повинне постійно працювати над підвищенням потенціалу кадрів.
Якщо розглядати персонал, як весь особовий склад підприємства, що подає собою групу об'єднану по фахових або інших якостях, то процес управління персоналом підприємства визначається як цілеспрямована діяльність керівного складу організації, а також керівників і спеціалістів підрозділів системи управління персоналом, що включає розробку концепції і стратегії кадрової політики і методів управління персоналом.
Управління персоналом - система взаємозалежних організаційно-економічних і соціальних заходів для створення умов для нормального функціонування, розвитку та ефективного використання потенціалу робочої сили на рівні організації.
Тому планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві є основою утримання управління персоналом і являє собою сучасну концепцію управління персоналом організації.
Дослідивши діяльність ресторану “Іква”, нами вироблені наступні рекомендації:
- орієнтуватися на досягнення запланованого кінцевого результату діяльності підприємства;
- постійно коригувати цілі і програми в залежності від стану ринку, змін зовнішнього середовища;
- використовувати сучасну інформаційну базу для різноманітних розрахунків при прийнятті управлінських рішень;
- змінити функції планування - від поточного до перспективного;
- здійснювати управління на основі гнучкості рішень;
- проводити глибокий економічний аналіз кожного управлінського рішення.
Щодо кадрової ситуації у ресторані „Іква” нами вироблені наступні пропозиції:
1. Збільшити мотивацію до праці (премії), в першу чергу для того персоналу, який відрізняється плинністю. Це буде сприяти більш відповідальному ставленню до роботи.
2. Перехід оплати праці працівників з переважно фіксованої оплати (ставки) до переважно відсоткової від отриманих прибутків. Це також збільшить мотивацію до праці. Для введення змагального аспекту у їх діяльність можна розробити систему преміювання кращих.
3. Провести пошук нових спеціалістів, залучаючи для цього засоби масової інформації (газети, телебачення) та кадрові агенції, службу зайнятості населення.
4. Створити позитивний імідж ресторану - шляхом вироблення корпоративного стилю, рекламних матеріалів у пресі.
На наш погляд, ці пропозиції допоможуть досліджуваному підприємству покращити управління персоналом.
Розвиток трудових ресурсів у ресторані “Іква” гарантує стабільний розвиток на економічному ринку, прибуткове функціонування, безперервний розвиток персоналу, зменшення плинності кадрів.
Список використаної літератури
1. Ангелин Д. Управление управляющими/ Д. Ангелин// Бизнес. - 2004. - №32. - С. 54-56.
2. Братченко В.Ф. Управління персоналом організації в сучасних умовах/ В.Ф. Братченко// Персонал. - 2006. - № 3. - С. 5-10.
3. Василенко В.А. Стратегічне управління: Навч. посіб./ В.А. Василенко. - К.: Знання, 2003.- С. 141-153.
4. Василенко В.А. Теорія і практика розробки управлінських рішень: Навч. посіб./ В.А. Василенко. - К.: Знання, 2002. - С. 37-44.
5. Григор'єв Л. Управління персоналом і регулярний менеджмент/ Л. Григор'єв// Робота сьогодні. - 2000. - №5. - С. 32-34.
6. Дайновский Ю.А. 505 приемов бизнеса/ Ю.А.Дайновский. - К.: Знання,1999. - С. 73-76.
7. Десслер Гари. Управление персоналом/ Гари Десслер. - М.: Наука, 1999. - С. 214-230.
8. Домюк В. Модель фахівця з управління персоналом і економіки праці/ В.Домюк// Україна: аспекти праці. - 2003. - №6. - С. 8-19.
9. Донцов А.І. Психологія колективу: методологічні проблеми дослідження/ А.І. Донцов. - К.: Освіта, 1999. - С. 43-46.
10. Енциклопедичний словник бізнесмена: менеджмент, маркетинг, інформатика / Під ред. М.І. Молдаванова. - К.: Знання, 2003. - С. 476-481.
11. Журавель П.В. Сучасна парадигма в управлінні персоналом/ П.В. Журавель// Персонал. - 2005. - №5. - С. 32-36.
12. Керуємо кадрами: Підприємство 8.0. Управління персоналом для України// Дебет-Кредит. - 2004. - №19. - С. 2-5.
13. Ковальов Г.Д. Інноваційні комунікації/ Г.Д. Ковальов// Персонал. - 2000. - №8. - С. 14-19.
14. Колпаков В.М. Как мы принимаем решения?/ В.М. Колпаков// Персонал. - 2002. - №6. - С. 66-74.
15. Колпаков В.М. Как мы принимаем решения?/ В.М. Колпаков// Персонал. - 2004. - №7. - С. 56-61.
16. Колпаков В.М. Методы управления: Учеб.пособ/ В.М. Колпаков.- К.: Знання, 2000. - С. 12-14.
17. Колпаков В.М. Стратегическое самоопределение руководителя как фактор функционирования и развития персонала/ В.М. Колпаков// Персонал. - 2005. - №7. - С. 4-6.
18. Колпаков В.М. Управление развитием персонала: теория и практика/ В.М. Колпаков// Персонал. - 2004. - №11. - С. 64-69.
19. Косик В.Н. О методах управленческого влияния/ В.Н. Косик// Вісник Книжкової палати. - 2006. - №7. - С. 23-25.
20. Кравченко Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту/ Т.С. Кравченко// Персонал. - 2005. - №7. - С. 13-21.
21. Крушельницька О.В. Основи кадрової політики/ О.В. Крушельницька// Персонал. - 2006. - №5. - С. 3-12.
22. Лапин М.А. Формирование системи управления персоналом/ М.А. Лапин// Кадровый вестник. - 2000. - №5. - С. 32-34.
23. Маслов Є.В. Організація кадрової служби на підприємстві/ Є.В. Маслов// Персонал. - 2003. - №8. - С. 32-36.
24. Осипова О. Оцінка персоналу мотивує до роботи/ О.Осипова// Освіта і бізнес. - 2000. - № 16. - С. 43-46.
25. Пашко Л. Осучаснення управлінської культури як основа управлінських відносин/ Л.Пашко// Статистика України. - 2004. - №2. - С. 40-44.
26. Положення про порядок проведення атестації керівників та
27. спеціалістів підприємств, організацій, установ України [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.rada.gov.ua. - Загол. з екрана.
28. Положення про кадрову службу [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.kiev.gov.ua. - Загол. з екрана.
29. Пономарев А. Самое сложное в управлении - это люди!/ А. Пономарев// Управление персоналом. - 2000. - №7. - С. 23-25.
30. Пушкарьов М.М. Кадровий менеджмент: конспект лекцій/ М.М. Пушкарьов. - К.: Либідь, 2004. - С. 23-35.
31. Райсс М. Оптимальна складність управлінських структур/ М. Райсс// Проблеми теорії і практики управління. - 1999. - №5. - С. 14-16.
32. Саруханов К. Як готувати кадри для підприємств/ К. Саруханов// Проблеми теорії і практики управління. - 2004. - № 4. - С. 71-76.
33. Третяк Л. Хто готуватиме керівника?: Управління персоналом у діяльності освіти - новий погляд на проблему/ Л. Третяк// Освіта. - 2004. - №24. - С. 3-6.
34. Трошина Л. Рабочая сила/ Л. Трошина// Управление персоналом. - 2000. - №6. - С. 8-14.
35. Уманець А. Болезнь роста: управление/ А. Уманець// Бизнес. - №31. - С. 56-57.
36. Управление персоналом: Энциклопедический словарь/ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Наука, 1998. - С. 256-278.
37. Управління як соціальний феномен: Монографія. - К.: Знання, 2000. - С. 5-36.
38. Філіпова Л.Я. Управління персоналом [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.nbuv.gov.ua. - Загол. з екрана.
39. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підруч. для студентів вищих навчальних закладів/ Ф.І. Хміль. - К.: Академви-дав, 2006. - 488 с.
40. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента/ Г.В. Щекин. - К.: Знання, 2003. - С. 325-331.
41. Щекин Г.В. Теория социального управления: Монография/ Г.В. Щекин. - К.: Знання, 2000. - С. 408-424.
Додаток 1
Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією в організації
Додаток 2
Види адаптації та фактори, що на неї впливають
Додаток 3
Управління розвитком персоналу організації
Звіт по курсовій роботі на тему: «Управління персоналом у системі менеджменту організації»
В сучасному світі управління персоналом відіграє дуже важливу роль в розвитку суспільства, оскільки від правильного підходу до управління персоналом залежить управління організацією в цілому. За допомогою людських ресурсів керівники досягають поставлених цілей та завдань, використовуючи працю, інтелект і мотиви поведінки інших людей. У зв'язку з цим оволодіння основами організації процесу управління персоналом набуває особливої актуальності.
Ефективне управління трудовими ресурсами як особлива функція діяльності, пов'язана з найманням працівників, їхнім навчанням, оцінкою й оплатою їхньої праці, є важливою передумовою для ефективного функціонування виробництва.
На даний час особливої уваги отримало управління розвитком персоналу, що передбачає навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, а також новий підхід до управління соціальним розвитком, що забезпечує охорону здоров'я, соціальне страхування, правове забезпечення, інформаційне забезпечення. Реалізація цих процесів суспільного життя населення є актуальною та важливою вимогою в діяльності кожної організації.
Розвиток персоналу основується на положеннях теорії людського капіталу, відповідно до якої люди генетично мають певний набір якостей і властивостей, які можуть (але не обов'язково повинні) бути розвиненими, На цьому ґрунтується висновок про потребу інвестування в їх розвиток. Трактування людських ресурсів як об'єкта інвестування включає їх у сферу економічного аналізу не тільки як витрат на утримання персоналу, а й у контексті підвищення його вартості з урахуванням перспектив майбутнього використання як чинника зростання продуктивності праці. Інвестування в людський капітал задіює т.зв. ефект ресурсів, який полягає у збільшенні величини чисельника загальновідомої формули розрахунку продуктивності «продукція/витрати», а не у зменшенні величини знаменника. Отримане таким способом зростання продуктивності має значно триваліший конкурентний характер, ніж те, яке досягається діями, скерованими, наприклад, на скорочення чисельності працівників. Ефект від такого ресурсу, як персонал, можна отримати шляхом його раціонального використання і розвитку.
Управління розвитком персоналу ресторану -- розроблення й реалізація заходів для досягнення показників професійних компетенцій працівників відповідно до стратегії розвитку ресторану.
Сутність управління розвитком компетенцій працівників ресторану полягає в управлінні процесами набуття ними знань і навичок, необхідних для трудової діяльності відповідно до специфіки ресторану та системи взаємовідносин у ньому. Його основою є чіткий опис усіх посад у системі ресторану. Вимоги до посад реалізуються в посадових інструкціях -- організаційно-стабілізуючих документах, які регламентують дії виконавців і визначають вимоги до їх компетенцій.
При розробленні посадових інструкцій використовують освітньо-кваліфікаційні характеристики фахівців, типові кваліфікаційні характеристики посад керівників, фахівців, Державний класифікатор професій ДК 003-95, внутрішні організаційні положення, інструкції, накази, правила і постанови, що визначають порядок діяльності підрозділів ресторану та його працівників; технологічні схеми виконання робіт тощо.
Основними інструментами підвищення компетенцій (розвитку персоналу) є управління службовими кар'єрами, навчання і підвищення кваліфікації працівників, управління їх рухом (переміщеннями) в організації, структуризація праці.
Керівництво ресторану «Іква» слід інтенсифікувати власні зусилля у таких напрямках роботи з персоналом:
· Кадрове планування. Відбиваючи політику і стратегію організації, визначає якісну і кількісну потребу в персоналі. Кадрове планування задає чіткі орієнтири, що стосуються професійної приналежності, кваліфікації і чисельності організації працівників, що вимагається.
· Аналіз роботи, нормування праці й оцінка виконання. Дозволяють виробити вимоги і критерії, відповідно до яких будуть відбиратися кандидати на конкретні вакантні посади. З іншого боку, оцінка робочих показників нових працівників після деякого періоду їхньої роботи в організації дозволяє визначити ефективність самого процесу добору.
· Система стимулювання. Дає можливість виробити політику стимулювання праці і набір стимулів, спрямованих на залучення кандидатів, що відповідають усім необхідним вимогам, а також сприяє утриманню вже найнятих працівників.
· Організаційна культура. Порядки, норми поводження і трудові цінності, які культивуються в організації, враховуються при встановленні критеріїв, використовуваних при пошуку і доборі нових працівників. Укомплектувати організацію працівниками, здатними прийняти діючі в ній норми, цінності, правила, не менш важливо, чим знайти професіоналів, що володіють необхідними знаннями, досвідом, навичками і діловими якостями.
· Система заходів для адаптації нових працівників до роботи в організації і до трудового колективу. Є прямим продовженням процесу пошуку і добору кадрів. Важливо не тільки відібрати кращих працівників, але і забезпечити їхнє м'яке входження в організацію і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.
· Навчання - це продовження процесу добору й адаптації нових працівників. Воно направлено як на освоєння новачками необхідних для успішної роботи знань і навичок, так і на передачу їм установок і пріоритетів, що складають ядро організаційної культури.
Для ефективного пошуку і добору кадрів досліджуваному підприємству важливо дотримуватися декількох принципів, що не тільки дозволять вибрати кращих кандидатів на заповнення наявних вакансій, але і будуть сприяти їх більш легкому входженню в організацію і швидкий вихід на рівень робочих показників, що відповідають установленим вимогам.
Пошук і добір кадрів не повинні розглядатися як просте перебування придатного працівника для виконання конкретної роботи; пошук і добір повинні бути пов'язані з загальним контекстом програм, реалізованих у сфері управління персоналом, покликаних забезпечити досягнення цілей підприємства й успіх у реалізації стратегії, розробленої керівництвом.
Необхідно брати до уваги не тільки рівень професійної компетентності кандидатів, але і те, як нові працівники будуть вписуватися в культурну і соціальну структуру організації. Організація більше втратить, чим придбає, якщо найме на роботу технічно грамотну людину, але не здатну підтримувати гарні взаємини з товаришами по роботі, з клієнтами чи постачальниками, що підірве встановлені норми і порядки.
Подобные документы
Огляд значення людського чинника в організації і понять менеджменту персоналу. Аналіз методів навчання кадрів, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.
курсовая работа [42,0 K], добавлен 12.10.2011Зміст, завдання та принципи кадрового планування, методи визначення потреб персоналу. Форми та методи комплектування організації персоналом, професійний розвиток і навчання, підвищення кваліфікації кадрів. Поняття, види та етапи адаптації персоналу.
контрольная работа [124,4 K], добавлен 19.10.2010Вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників. Професійна орієнтація в системі управління персоналом. Традиційне та інтегроване навчання персоналу, модель організації процесу у підприємстві. Підвищення професійної майстерності менеджерів.
курсовая работа [101,0 K], добавлен 31.01.2012Сутність управлінської діяльності. Методологічні основи управління персоналом. Система управління кадрами. Кадрова політика і планування. Управління персоналом на різних стадіях розвитку організації. Методи підвищення продуктивності персоналу.
дипломная работа [110,6 K], добавлен 07.11.2006Методологічні основи управління персоналом організації. Система управління персоналом, особливості його формування. Аналіз управління персоналом готелю "Кумася". Склад та якісна оцінка трудових ресурсів. Шляхи удосконалення управління персоналом.
курсовая работа [68,4 K], добавлен 05.01.2014Принципи проведення мотивації персоналу. Внутрішня структура організації та управління підприємством. Основна мета стимулювання працівників до праці, збільшення її продуктивності і ефективності. Аналіз та оцінка персоналу на даному підприємстві.
курсовая работа [96,1 K], добавлен 15.03.2016- Розробка пропозицій щодо формування ефективної системи управління персоналом в сучасних організаціях
Сутність, роль та місце управління персоналом у системі менеджменту організацій. Аналіз стану управління персоналом у ТОВ "Баядера Логістик". Характеристика організаційної структури. Вдосконалення управління персоналом на основі стимулювання праці.
дипломная работа [93,7 K], добавлен 30.11.2013 Концепція та аналіз підходів до управління персоналом в системі сучасного менеджменту. Оцінка персоналу як елемент управління колективом організації. Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу. Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві.
дипломная работа [111,6 K], добавлен 22.12.2013Характеристика персоналу підприємства та методи управління ним на основі законів менеджменту, класифікація. Критерії вибору системи управління персоналом організації на основі напрямків її діяльності. Методи аналізу стану системи управління персоналом.
реферат [101,8 K], добавлен 13.11.2009Теоретичні основи концепцій управління персоналом. Ефективність, шляхи удосконалення управління персоналом в державній організації. Організація роботи з кадрами державної служби. Напрями ефективного використання персоналу. Охорона праці, цивільна оборона.
дипломная работа [7,4 M], добавлен 22.05.2010
