Совершенствование внутрифирменного планирования деятельности предприятия сферы услуг

4. Определяется возможная динамика цен и динамика сбыта на бюджетный период

5. Проссумировав значения за весь бюджетный период получаем объем продаж за год по всем номерам.

6. Внутри бюджетного периода учитываются сезонные колебания в соответствующих периодах.

Следует отметить, что при реализации гостиничного продукта в регионы с высоким среднедушевым доходом и в ближнее (страны СНГ) и дальнее зарубежье (в основном европейские страны) предлагаемые услуги обладают значительными ценовыми преимуществами. Особенно это касается туристических, экскурсионных, медицинских, культурно-зрелищных услуг, стоимость которых составляет лишь 20-40% от стоимости аналогичных услуг в дальнем зарубежье (курорты Западной Европы).

Основная проблема, которую приходится решать системе сбыта гостиничного комплекса, заключается в неравномерности спроса на гостиничные и другие услуги, то есть речь идет о ярко выраженном сезонном характере спроса. Решение данного вопроса осложняется характерными для средней полосы России природно-климатическими факторами (продолжительные периоды межсезонья, относительно холодная и продолжительная зима).

Решая данную проблему, гостиничному комплексу »Вятичи» следует увеличивать объем рекламы, направленный на популяризацию зимних видов отдыха, формирование привлекательного образа зимнего леса и т. д. Значительную роль по сглаживанию сезонных колебаний играет система договорных отношений с производственными предприятиями и гибкая ценовая политика, направленная на разумное снижение цен в межсезонье.

Бюджет доходов. Таким образом, рассчитав планируемый бюджет номерного фонда, можно рассчитать планируемы объем продаж в целом по гостиничному комплексу (приложение 1).

Бюджет расходов основывается на том, какие производственные мощности требуются для производства гостиничной услуги, а именно: оборудование здания, отделочные работы, мебель, продукты питания для гостей, расходные материалы, зарплата персонала, налоги, расходы на коммунальные услуги и прочие.

Для этого составляется бюджет накладных (коммерческих и управленческих) расходов (приложение 2).

Порядок составления бюджета накладных (коммерческих и управленческих) расходов.

1. Определяются наиболее важные критические расходы, которые должна понести гостиница для оказания гостиничных услуг

2. Распределяются расходы в соответствии с изменением динамики продаж внутри бюджетного периода.

3. составляется планируемый график оплаты всех видов коммерческих и управленческих расходов внутри бюджетного периода по кварталам.

Назначение данного бюджета - как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования фирмы. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов накладных расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться. Этот бюджет один из возможных способов контроля за эффективным использованием управленческих и коммерческих расходов.

Завершающей часть бюджетирования является составление сводного бюджета доходов и расходов. Поскольку для его разработки требуются все данные, он составляется, когда готовы все операционные бюджеты.

Операционные бюджеты позволяют собрать прежде всего данные о текущих затратах (в том числе с разбивкой внутри бюджетного периода) и предполагаемых доходах.

Бюджет доходов и расходов - бюджет, показывающий соотношение всех доходов от реализации оказанных услуг в плановый период, со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период гостиница. Именно этот документ показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период (табл. 12).

Таблица 12

Бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов) не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса, но и задает структуру издержек хозяйственной деятельности, текущих затрат бизнеса.

Главный смысл формата бюджета доходов и расходов - показать руководителю гостиницы эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса и гостиницы в целом в предстоящий период, установить лимиты основных видов расходов, оптимизация налоговых и других отчислений в бюджет и тому подобное.

Бюджет доходов и расходов нужен для:

1. сопоставления изменения доходов и расходов по периодам времени (в динамике) и по отдельным видам бизнеса.

2. определения и сопоставления рентабельности бизнеса.

3. установления лимитов затрат по отдельным видам бизнесов.

4. установления нормативов и контроля за соблюдением по отдельным видам бизнеса.

Бюджет фирмы - это финансовый план, т.е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние фирмы, финансовое, количественное определенное выражение результатов маркетинговых исследование и планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование - это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности фирмы, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период и по отдельным подпериодам.

Сегодня бюджетирование применяется в ООО «Вятичи», чтобы контролировать отдельные показатели и для того, чтобы установить уровни отдельных затрат, но никак не для того, чтобы управлять активами гостиницы, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и анализа будущего финансового состояния фирмы, а исходя лишь из представлений (понятий) руководителей о том, какие финансовые показатели сегодня им могут понадобиться, настоящее бюджетирование оказывается ненужным.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в гостинице, соответствие уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Для того чтобы гостиница или ресторан могли успешно существовать в условиях обостряющейся конкуренции, руководитель предприятия должен быть значительно более осведомленным в вопросах финансов, чем раньше.

Расширение строительства новых гостиниц и ресторанов в различных районах страны создало весьма напряженную конкуренцию. Стоимость трудовых ресурсов, продовольствия, напитков, запасных частей к оборудованию и сервисных услуг постоянно повышается. Во многих районах страны квалифицированные работники становятся настоящим дефицитом.

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства.

Большинство финансовых проблем возникает от недостаточного умения управлять финансами. Несмотря на то, что сегодня ООО «Вятичи» является прибыльным предприятием, со временем у него могут возникнуть проблемы из-за отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

При постановке бюджетирования важно учитывать, какие задачи оно призвано обеспечить. Прежде всего, речь идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Одна из задач бюджетирования - переложить обобщенную формулировку, миссии фирмы на язык конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать, а затем контролировать ход их выполнения.

3.2 Стратегическое планирование как основа для составления текущего планирования

Основным содержанием текущего планирования является формирование комплекса задач, связанных с распределением ресурсов организации для достижения стратегических целей. Текущее планирование можно расценивать как механизм решения задач, установленных стратегическим планом. Но если мы не знаем куда идем, нам будет и не понятным как это сделать.

По мере приобретения опыта планирования стали более широко практиковаться разработки среднесрочных планов, а позже и долгосрочных (стратегических) планов.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического планирования. Такой стратегией для предприятий гостиничного комплекса является стратегия обслуживания.

В наше время гостиничная индустрия представляет собой отрасль с высоким уровнем конкуренции. Не проходит и дня, чтобы не появлялись все новые сообщения об открытии ресторана или гостиницы. Новые концепции создаются с целью максимально полного удовлетворения потребностей определенных групп потребителей. Предприятия создаются, а через некоторое время часть из них не выдерживает конкуренции и выходит из бизнеса. Среднестатистический ресторан в США не может просуществовать более четырех лет. В этих условиях, если предприятия хотят выжить, они должны иметь последовательную, соответствующую обстоятельствам стратегию обслуживания.

Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия). Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?”

Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы:

- какие нужды потребителей мы обслуживаем?

- обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще?

- как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал?

Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает 3 главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания:

1.Потребности клиентов;

2.Способность компании удовлетворить эти потребности;

3.Долгосрочная прибыльность компании.

Индустрия гостеприимства обслуживает огромное количество разнообразных рынков. Например, индустрия общественного питания может быть легко сегментирована по различным рынкам, подразделяемым в зависимости от конкретных нужд потребителей на такие, как: быстрое обслуживание, французский сервис, семейное обслуживание, доставка на дом, продажа на вынос, обслуживание в кафетерии, тематическое обслуживание класса люкс и т.п.

Гостиничная индустрия также может быть сегментирована: полный пансион для бизнес-туристов, обслуживание экономического класса, обслуживание в апартаментах, высший экономический класс обслуживания, курортное обслуживание, обслуживание в центре города и на его окраинах, вдоль автомагистралей и т.п. Каждый из этих сегментов отвечает желаниям и потребностям различных категорий потребителей.

Организации индустрии гостеприимства должны создать свои стратегии обслуживания для того, чтобы соответствовать специфическим потребностям рынка, в котором они выбрали для себя определенный сегмент.

Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?”

Кедотт и Терджен (Cadotte and Turgeon, 1988) создали типологию эффективности элементов обслуживания, которая может быть использована для создания классификаторов и возможности проведения сравнительного анализа. Они отмечали, что некоторые элементы обслуживания могут иметь ответную положительную или отрицательную реакцию потребителей, в то время как другие не создают ответной реакции. Поскольку нужды потребителей возникают в зависимости от обстоятельств, для того чтобы быть эффективными и точными, стратегия обслуживания также должна быть обусловленной. Например, если удобства, цена и чистота, а также быстрое обслуживание являются приоритетными для посетителя ресторана быстрого обслуживания, наиболее правильным для компании будет направить свои ограниченные ресурсы на удовлетворение именно этих приоритетных нужд, чем расходовать средства на создание игровой площадки перед зданием.

Что нам действительно нужно, так это метод, благодаря которому можно было бы определять те элементы обслуживания, которые для потребителей определенного рыночного сегмента являются приоритетными. Типология Кедотта и Терджена призвана помочь нам в этом деле.

Кедотт и Терджен предложили четыре классификатора для определения важности элементов обслуживания с точки зрения удовлетворения нужд потребителей. В результате изучения потребностей, которые заставляют клиентов заказывать определенные услуги, появляется возможность разделить элементы обслуживания по степени важности для успешного удовлетворения их заказов.

Критические. Эти элементы обычно формируют наименьшую нейтральную зону, поскольку они являются сущностью индустрии гостеприимства. Это главные факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на поведение потребителя. Они должны быть удовлетворены в первую очередь, поскольку основаны на минимуме стандартов, приемлемых для потребителей. Если компании хотят выжить в бурном море конкуренции, они должны сделать все, чтобы предложить именно эти элементы обслуживания. Примеры здесь весьма просты: чистота в гостиничных номерах, чистота общественных помещений, безопасность, здоровая пища и т.п. Критическими эти элементы называются потому, что они вызывают либо положительную, либо отрицательную реакцию в зависимости от того, достигнуты эти минимальные стандарты или нет. Критические же они еще и потому, что компании, предоставляющей обслуживание, может быть прощено игнорирование этих стандартов лишь в критических ситуациях.

Нейтральные. Эти элементы, наоборот, создают максимальную нейтральную зону и не оказывают воздействия на опыт. Сюда можно отнести цвет униформы обслуживающего персонала, палитру красок, в которых выполнен интерьер здания, расположение автомобильной стоянки и т.п. Коль скоро эти элементы имеют довольно слабое влияние на степень удовлетворения потребителей, на них не стоит затрачивать значительных управленческих усилий.

Приносящие удовлетворение. Эти элементы могут вызвать благодарную реакцию, если ожидания предвосхищены, но никакая реакция не последует, если ожидания удовлетворены или, наоборот, не удовлетворены. Примером может служить обслуживание в гостиницах в ночное время, бесплатные напитки, предоставляемые гостям во время банкетов от имени директора, цветы, преподносимые администрацией дамам в ресторанах и т.п.

Очевидно, что подобные “пустячки” позволяют предприятию быть заметным на общем фоне обслуживающих организаций. Кто будет возражать против бесплатного угощения, бесплатного цветка или бесплатного шоколада, найденного вечером на подушке в спальне? Никто. Точно так же очень немногие будут жаловаться, что они не удовлетворены уровнем обслуживания, поскольку за это специально не доплачивали. Эти элементы не доставляют неприятностей, если потребитель их не получает, и, наоборот, приносят удовлетворение, если клиент вдруг обнаруживает их.

Приносящие разочарование. Эти элементы, если они не выполнены правильно, в большинстве случаев вызывают отрицательную реакцию. В то же время, никакой реакции не последует, если все делается правильно. Здесь и неудачно выбранная или организованная стоянка для машин, заставляющая гостей далеко идти, отказ от принятия оплаты по наиболее распространенным кредитным карточкам, недружелюбие персонала, грязные пепельницы, переполненные туалеты и т.п. Все это примеры элементов, приносящих разочарование.

Следует иметь в виду, что выполнение этих элементов обязательно, и в то же время, повышение качества в этих элементах обслуживания вряд ли может привести к повышению уровня удовлетворенности.

Мы исследовали вопрос, почему необходима убедительная, стройная стратегия обслуживания. В условиях развитого рынка и высокого уровня банкротств успеха добиваются лишь те компании, которые способны спланировать и проводить по крайней мере на самом низком организационном уровне долговременные стратегии обслуживания. Давно прошла та пора, когда предприятия и организации индустрии гостеприимства управлялись любителями. Сейчас рынок уже не тот, и выживают на нем лишь профессионалы. Планирование стратегии обслуживания - это и есть тот инструмент, который необходим для выживания.

Текущее планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (сроком до одного года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на процесс предоставления услуг. Показатели бюджетных планов являются основой для разработки стратегического плана на высшем уровне управления.

Текущее планирование в рамках функциональных подразделений стало повседневной работой на всех предприятиях индустрии гостеприимства. Оно позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию процесса предоставления услуг и внедрение новой конкурентоспособной продукции.

Во многих предприятиях планирование ведется методом "от затрат к выпуску": сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать предприятие, а потом, опираясь на эти данные, определяется стратегия "продукт (услуга) Ї рынок".

У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования: по видам планов, их структуре и показателям, горизонту и срокам разрабатываемых планов и др. Планирование в гостиничных предприятиях нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек, но, главным образом, на создание широкого ассортимента продукции, услуг, учитывающего различные потребности клиентов.

Выводы

Планирование и реализация стратегии -- вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Поскольку функцию реализации стратегии осуществляют люди, то, как отмечалось, этот процесс должен быть формализован и им нужно управлять. Управление реализацией стратегии должно осуществляться и через стимулирование должного к нему отношения руководителей и работников всех уровней. Особо здесь следует отметить необходимость создания и постоянного поддержания хорошего организационно-психологического климата, важно привить сотрудникам мысль, что постоянные изменения -- естественное состояние развития организации и к этим изменениям нужно быть постоянно готовыми. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования -- это постоянное внимание к нему со стороны высших руководителей, умение их доказать необходимость планирования, привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Такое внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации. После внедрения стратегического планирования и распространения его по всем подразделениям, после того, как оно подтвердит свою эффективность и число работников, осознавших его необходимость, возрастет.

Заключение

Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами.

Выделяют три основные формы внутрифирменного планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д.

План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении -- это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов. Ясно, что фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо "поставленные" маркетинговые исследования и как их результат -- план маркетинга. Даже незначительное его отклонение от запланированного уровня может привести к серьезным нарушениям не только в основном бюджете, но по существу во всей системе планирования. Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует в себе работу всей системы управления предприятием, требует постоянного мониторинга за многими аспектами, как во внутренней, так и во внешней среде, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, очень кропотливого отношения менеджмента.

По организационно-правовой форме ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» является обществом с ограниченной ответственностью, юридический адрес: 249185, Калужская область, Жуковский район, Кременки, ул. Мира, 17.

В 2005-2006 гг. финансовое положение ООО «Вятичи» можно охарактеризовать как отличное. За 2006 г. получена прибыль от продаж в размере 4335 тыс. руб., причем наблюдалась положительная динамика по сравнению с прошлым периодом (+690 тыс. руб.). Чистая прибыль составила 3275 тыс. руб., что на 564 тыс. руб. больше, по сравнению с 2005 г.

Средний балл, рассчитанный с учетом важности ключевых показателей по шкале от -2 (критическое значение) до +2 (идеальное значение), составил +1,4. Это значит, что большинство показателей имеет оптимальное значение. В течение 2005-2006 гг., судя по состоянию и динамике показателей прибыли и рентабельности, организация получила отличные финансовые результаты.

В гостиничном комплексе осуществляется процесс принятия плановых решений с использованием нормативных и балансовых (бухгалтерских) методов планирования.

ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» - это предприятие, на котором организовано централизованное управление. В ООО «Гостиничный комплекс «Вятичи» размещается планово-экономический отдел наряду с кадровым отделом и бухгалтерией. Не следует подчинять ПЭО напрямую высшему руководству. Будет разумнее наладить взаимодействие ПЭО со структурными подразделениями административной службы предприятия.

Для дальнейшего успешного выполнения задач предприятия необходимо осуществлять эффективное планирование всех видов его деятельности. Сущность планирования можно определить как создание модели желаемого будущего и определение эффективных путей его достижения.

Список использованных источников и литературы