Стратегическое управление

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стратегическое управление



Введение

Интерес к вопросам управления бизнесом есть и будет высоким. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые в корне противоположны тому, что прежде считалось образцом правильного управления.

Причина такого явления коренится в том, что менеджмент должен обеспечить фирме преимущество перед конкурентами. А это значит, что руководство всегда должно искать новые, оригинальные ходы в управлении.

Особенность стратегического управления состоит в том, что в нем очень мало рутинных процедур и очень много творчества, т.е. очень велика роль искусства. Поэтому теория стратегического управления формируется на основе обобщения практики успешного решения стратегических задач управления фирмой и на основе выделения отдельных управленческих схем и утверждений, которые указывают на то, с помощью чего можно добиться успешного результата.

Целью данной курсовой работы является изучение комплекса маркетинга и определение роли каждого из его элементов.

Для достижения данной цели необходимо выполнить ряд задач:

- определить сущность стратегического управления, его основные принципы;

- выявить типы стратегий развития бизнеса;

- провести анализ стратегического управления на предприятии ООО «Хлебопродукт».



1. Характеристика стратегического управления

1.1 Сущность стратегического управления

стратегический менеджмент управление

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление-это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением». Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

С формальной точки зрения, стратегическое управление - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

*макроокружения;

*непосредственного окружения;

*внутренней среды организации.

Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды раскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

* кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы;

* организация управления;

* производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;

* финансы фирмы;

* маркетинг;

* организационная культура.

Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии - это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации и какое место занимать на рынке.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии - это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

1.2 Основные принципы стратегического управления

Любая гениальная стратегическая идея, исходящая от руководителя, должна быть профессионально проработана, преобразована в стратегическое решение и только тогда стать руководством к действию его реализации менеджерами и персоналом организации.

В этой связи заслуживают внимания основные принципы стратегического управления.

Первый - принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Для разработки стратегического решения недостаточно одних лишь пожеланий и субъективного предвидения. Необходим анализ предшествующей деятельности организации, общей ситуации в области ее деятельности и динамики их изменения. Необходим также прогноз, а возможно, и разработка сценариев развития организации в ближайшей и более отдаленной перспективе.

Выверенные, хорошо обоснованные стратегии могут быть разработаны лишь на базе тщательного анализа с выявлением основных факторов, определяющих развитие организации, и наиболее вероятных тенденций их изменения на базе установления основных сил и механизмов, способных оказать на них существенное влияние.

Второй - принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации. Развитие организации определяется как внешними, так и внутренними факторами. Стратегические решения, принятые на основании учета влияния только внешних или только внутренних факторов, будут неизбежно страдать недостаточной системностью, что, в свою очередь, приведет к ошибочным решениям. А ведь стратегические решения должны быть выверенными и эффективными в силу их особой важности, в силу того, что за ними стоят направления развития и последующие результаты деятельности не только отдельно взятого человека, но и организации в целом, от чего зависят судьбы многих работников.

Об отсутствии в организации стратегического управления можно судить и по тому, что, планируя свою деятельность на долгосрочную перспективу, организация предполагает неизменными условия ее функционирования в течение всего периода планирования.

Осуществляя такое планирование «на века» и основываясь лишь на принципе экстраполяции, т.е. при прогнозировании будущего на основе лишь тех тенденций и статистических данных, которые характеризуют деятельность в настоящее время и в прошлом, организация обрекает себя на высокую вероятность стратегической ошибки.

Третий - принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией. Обсуждение соотношения стратегии и тактики организации, их роли в обеспечении ее успешной деятельности приводит к однозначному выводу: необходимы и выверенная стратегия, и эффективная тактика. При этом успешность возможна лишь при условии, что тактика организации соответствует ее стратегии, а формирование стратегии учитывает реальные возможности решения тактических задач.

Четвертый - принцип приоритетности человеческого фактора. Разрабатывая стратегию развития, необходимо понимать, что ни стратегия, ни тактика организации не могут быть реализованы, если они не будут восприняты в качестве руководства к действию ее персоналом, и в первую очередь - ее менеджерами, которым делегировано право принятия управленческих решений на вверенном им участке.

Кроме того, персонал организации должен обладать профессиональными навыками и качествами, необходимыми для реализации стратегических решений. Поэтому одна из основных задач, стоящих перед руководством организации, состоит в подборе кадров, способных обеспечить выполнение принятых управленческих решений, и в организации эффективного управления персоналом с целью реализации принятой стратегии.

Следует отметить также, что и деятельность современной организации должна быть направлена, как правило, на удовлетворение рыночного спроса, формируемого потребителем. Это еще один аспект, подтверждающий приоритетность человеческого фактора в деятельности современной организации.

Пятый - принцип определенности стратегии и организации стратегического учета и контроля. Чтобы обеспечить четкое понимание персоналом стоящих перед ним задач, диктуемых стратегией руководства, необходимо, чтобы данная стратегия имела конкретную формулировку и понималась однозначно.

Нечетко сформулированные стратегические цели организации могут приводить к неоднозначному ее толкованию различными службами организации. В этом случае планы деятельности организации, отражающие выработанную руководством стратегию, не могут обеспечивать выполнение стратегических задач.

Как известно, практика управления организацией строится на принципе обратной связи и адекватности реакции руководства организации на наметившиеся отклонения в ходе принятых организацией планов действий.

Осуществление обратной связи невозможно без эффективного учета и контроля принятых в организации стратегических решений. Действенность такой системы учета и контроля также возможна лишь при наличии четко сформулированных стратегических целей и решений.

Шестой - принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам. Если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т.д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.

На стадии выработки стратегии не всегда возможно точно оценить ресурсы, которыми может располагать организация в будущем. Однако прогнозные оценки обязательно должны иметь место. Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.

Седьмой - принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.

К числу упомянутых технологии относятся не только технологии производства продукции или оказания услуг, но и технологии продвижения их на рынки сбыта, их реализации. К ним причисляют также технологии получения необходимых инвестиций, организации финансовых потоков, создания стабильной финансовой ситуации на предприятии.

Пусть организация располагает необходимыми для достижения стратегической цели ресурсами. Однако если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, какими располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным.

1.3 Типы стратегий развития бизнеса

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

* какой бизнес прекратить;

* какой бизнес продолжить;

* в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

* что организация делает и чего не делает;

* что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса широко освещены в литературе под названием «эталонные». Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

1) продукт;

2) рынок;

3) отрасль;

4) положение фирмы внутри отрасли;

5) технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

* Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

* Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.

* Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение.

* Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

* рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

* текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

* новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

* антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

*могут быть сокращены потери от налогов;

*может быть облегчен выход на мировые рынки;

* могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

* стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

* стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

* стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

* стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.



2. Стратегическое управление на предприятии ООО «Хлебопродукт»

2.1 Общая характеристика ООО «Хлебопродукт»

Предприятие построено и дало свою первую продукцию в апреле 1975 года.

Предприятие расположено в промышленной зоне г. Ангарска Иркутской области. Проектная мощность составляет 10 тонн хлебобулочных изделий, что полностью обеспечивает спрос потребителей города и района.

Основными видами деятельности предприятия являются: производство и реализация продуктов хлебопечения; оптовая, розничная и комиссионная торговля, в том числе заготовка и переработка сельскохозяйственного сырья, производство продуктов мукомольной промышленности, растительных и животных масел и жиров, и др.

Производственные печи отапливаются природным газом от собственной котельной. Хранение муки осуществляется в складе бестарного хранения муки. Предприятие реализует продукцию в Ангарском, Иркутском, Усольском и Братском районах.

Наиболее жестокая конкуренция сложилась в производстве хлеба. На рынке ближайшими конкурентами являются 31 фирма. Но по производству хлебобулочных изделий стоит на 4 месте среди всех фирм.

Численность работников предприятия за 3 года возросла на 15 человек.

Удовлетворенность потребителей рассматривается на комбинате как залог обеспечения финансового благополучия организации.

Конкурентоспособность продукции обеспечивается:

- совершенствованием политики цен,

- высоким качеством и экологически чистой продукцией,

- совершенствованием развития практики заключения долгосрочных договоров.

ООО «Хлебопродукт», как и любая организационная система, подразделена на 2 подсистемы: производственную (переработка поступающих ресурсов и т.п.) и управляющую (принятие и реализация управленческих решений по управлению производственной системой). Количество подразделений, организационная структура предприятия, штаты зависят от специфики производства и определяются самим предприятием.

2.2 Анализ стратегического управления на ООО «Хлебопродукт»

Предприятие ООО «Хлебопродукт» существует на рынке хлебобулочных изделий с 1975 г. За прошедшие годы в фирме не один раз происходили изменения в осуществлении деятельности, неоднократно менялось руководство и соответственно применяемые стратегии.

Главной целью предприятия на сегодняшний день является получение максимальной прибыли.

На предприятии на основе методологии стратегического менеджмента была разработана миссия хлебозавода: «Мы дарим любовь и тепло наших сердец в собственных изделиях для нашего потребителя».

Миссия предприятия ООО «Хлебопродукт» состоит в постоянном развитии бизнеса по изготовлению хлебобулочных изделий, улучшении качества обслуживания и поддержании низкого уровня цен, для удовлетворения запросов клиентов. Это позволяет процветать бизнесу предприятия и обеспечивать доход сотрудникам фирмы.

Рассмотрим стратегию, выбранную руководством предприятия, для осуществления своих целей, задач, миссий. С самого начала, была выбрана одна из конкурентных стратегий - стратегия дифференциации. В ходе применения данной стратегии предприятие завоевало определенную долю рынка. Об успехе стратегии ООО «Хлебопродукт» можно судить по динамике стабильно увеличивающегося оборота, прочно завоеванным позициям на рынке, увеличению числа корпоративных клиентов, укреплению имиджа организации, как надежного партнера. По всем показателям стратегия дифференциации была выбрана правильно, так как принесла рост, прибыль, успех, положительный имидж и репутацию.

SWOT-анализ планируемых мероприятий на предприятии ООО «Хлебопродукт»

Сильные стороны: - многолетний опыт в производстве хлебобулочных изделий; - наличие постоянной клиентской базы; - выгодное месторасположение (промышленная зона); - наличие имиджа; - наличие собственных розничных магазинов.	Слабые стороны: - нехватка производственного оборудования; - отсутствие разрекламированного бренда и товарной марки; - присутствие на рынке региона конкурентной продукции с широким ассортиментом продукции и высоким уровнем качества; - узкий ассортимент; - нехватка транспортных средств; - отсутствие квалифицированных кадров в области логистики и маркетинга.
Возможности: - расширение ассортимента хлебобулочных изделий; изготовление кондитерских изделий; - расширение ассортимента оказываемых услуг. Например: выполнение заказов по выпечки изделий на торжества, поставка хлебобулочных изделий в детсады и школы; - создание маркетингового отдела; - повышение квалификации сотрудников путем обмена опытом с зарубежными странами; - приобретение транспортных средств.	Угрозы: - повышение цен на сырье и материалы; - повышение тарифов на услуги; - снижение цен на хлебобулочные изделия предприятий конкурентов; - появление новых конкурентов.

Исходя из приведенных данных в таблице, можно сделать вывод, что предприятие ООО «Хлебопродукт» столкнулось со следующими проблемами:

- нехватка транспортных средств, для выполнения заказов по доставке хлебобулочных изделий в розничные магазины региона;

- отсутствие разрекламированной марки хлебобулочных изделий;

- узкий ассортимент продукции;

- нехватка производственного оборудования и как следствие потеря клиентов из-за отсутствия возможности производить необходимые объемы продукции;

- неспособность производить продукцию более высокого качества, соответствующую современным стандартам качества.

Таким образом, становится очевидной разработка следующих стратегических решений:

- приобретение производственного оборудования;

- запуск новой линии по производству кондитерских изделий;

- повышение квалификации сотрудников, путем обмена опыта с зарубежными предприятиями;

- закупка транспортного средства, с целью максимального обеспечения хлебобулочной продукцией розничных магазинов региона;

- осуществление найма квалифицированных сотрудников в области маркетинга и логистики;

- разработка товарной марки продукции;

- привлечение новых потенциальных клиентов путем проведения рекламной кампании;

- повышение качества продукции, путем закупки более качественного сырья по оптимальным ценам.

Реализация стратегических целей приведет к увеличению клиентской базы и увеличению прибыли. А также создаст предпосылки для расширения рынков сбыта и роста имиджа предприятия ООО «Хлебопродукт».



3. Рекомендации и предложения по стратегическому управлению ООО «Хлебопродукт»

За долгие годы существования на рынке предприятие ООО «Хлебопродукт» сменило ни одну стратегию управления предприятием. И, несмотря на то, что изначально они не были четко продуманы и разработаны, предприятие все же смогло завоевать доверие на рынке хлебобулочных изделий. Однако в связи с постоянным развитием научно-технического прогресса, появлением новых производственных и компьютерных технологий, а также появлением широкого ассортимента хлебобулочных изделий предприятий конкурентов, необходимость разработки и применения новой стратегии становится очевидной.

Проанализировав стратегию управления предприятия ООО «Хлебопродукт», были сформулированы следующие выводы, рекомендации и предложения.

Следует сказать, что выбранная в самом начале деятельности организации стратегия дифференциации привела к успеху компании. Об этом свидетельствует динамика увеличивающегося оборота и получение ожидаемой прибыли.

Однако предприятие ООО «Хлебопродукт» развивается, и данная стратегия изжила себя. Предприятию требуется новая стратегия управления, разработанная в соответствии с нынешним положением фирмы на рынке.

В связи с этим, предлагается разработать и внедрить новую стратегию управления. У предприятия ООО «Хлебопродукт» на сегодняшний день появилось много конкурентов, что способствует «оттоку» клиентов. Как правило, основными преимуществами предприятий конкурентов являются: низкие цены, высокое качество хлебобулочных изделий, широкий ассортимент, разрекламированная товарная марка. Следовательно, стратегия должна решать такие задачи как увеличение конкурентных преимуществ, разработка новых направлений деятельности, повышение качества производимой продукции, расширение ассортимента.

Самым удачным вариантом в данном положении фирмы считаем выбор одной из стратегий развития - стратегию роста, так как эта стратегия присуща, прежде всего, фирмам, стремящимся к лидерству в своей области. Данная стратегия обеспечит наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений, расширения ассортимента.

Все вышеперечисленное предприятие ООО «Хлебопродукт» в состоянии осуществить, так как обладает достаточными ресурсами. Для этого необходимо:

1) Закупить необходимое производственное оборудование как для производства хлебобулочных, так и для изготовления кондитерских изделий;

2) Обеспечить повышение квалификации сотрудников, путем обмена опытом с зарубежными странами. На первоначальных стадиях необходимо отправить на повышение квалификации: управленческий персонал, пекарей и технологов;

3) Создать маркетинговый отдел, который будет заниматься непосредственно разработкой товарной марки, бренда продукции. Сможет своевременно осуществлять анализ существующей ситуации на внутреннем и на внешнем рынках. Разрабатывать программу по продвижению и сбыту продукции на рынке;

4) Закупить транспортное средство для создания возможности оперативной доставки хлебобулочных и кондитерских изделий в области региона;

5) Внедрить в число оказываемых услуг осуществление выпечки изделий на заказ. К примеру, доставка изделий в детсады и школы. Выпечка кондитерских изделий на заказ по случаю свадебных церемоний, корпоративных праздников, дней рождений и других праздничных торжеств. Соответственно предлагаемые кондитерские изделия должны отличаться высокими вкусовыми и дизайнерскими качествами;

6) В канун праздников проводить акции сбыта хлебобулочных и кондитерских изделий по более низким ценам, с целью привлечения большего количества клиентов;

7) Обеспечить четко налаженную систему контроля на всех уровнях управления, во всех отделах предприятия. Контроль за внедрением и реализацией управленческих решений во всех сферах деятельности предприятия и своевременное внесение соответствующих коррективов обеспечит налаженную и ритмичную деятельность предприятия.

В случае успешной реализации данной стратегии предприятие ООО «Хлебопродукт» увеличит объемы производимой продукции, достигнет высоких темпов развития, измеряемых десятками процентов в год. А также будет способствовать повышению уровню рентабельности и прибыли; создаст предпосылки для роста престижа национальной продукции. Реализация данной стратегии создаст возможности для повышения оплаты труда, а, следовательно, создаст предпосылки для повышения уровня благосостояния сотрудников предприятия и производительности труда.

Предлагаемая программа по реализации стратегии роста и расширения ассортимента предлагаемой продукции позволит предприятию ООО «Хлебопродукт» выйти на новый уровень развития и занять одно из лидирующих положений.



Заключение

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого.

Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление - это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

На примере предприятия ООО «Хлебопродукт» было показано, насколько важен выбор верной стратегии для развития деятельности фирмы. Также был сделан вывод, что стратегия может меняться и нужно постоянно следить за появлением новых технологий и за изменениями во внешней среде.

Стратегия управления каждого предприятия уникальна, у каждой фирмы своя миссия, цель и задачи. Формирование стратегии происходит, исходя из этих целей и задач.

Роль стратегического управления очень велика, если предприятие стремится максимизировать прибыль и находиться на лидирующих позициях в своей сфере среди конкурентов.



Список используемой литературы

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера / В.И. Андреев. - М.: Дело, 2011. - 315 с.

2. Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блэйк, Д.С. Мутон.: Пер. с англ. - Киев: Вышейшая школа, 2010. - 512 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента / В.М. Веснин. - М.: Траида Лтд, 2010. - 247 с.

4. Виханский О.С. Стратегический менеджмент: учебник / О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2012. - 592 с.

5. Гейг И.В. Нормирование и регламент рабочего времени: Учебно-метод. Пособие / И.В. Гейг. - М.: Экономика, 2010. - 482 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент / И.Н. Герчикова. - М.: Инфра-М, 2009 г. - 216 с.

7. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации / М.В. Грачев. - М.: Дело, 2010. - 304 с.

8. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления / В.Ю. Иванов. - М.: Экономика, 2012. - 201 с.

9. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2011. - 430 с.

10. Кибанов А.Я Формирование системы управления / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2011. - 296 с.

11. Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять / П.Э. Лэнд.: Пер. с англ. - М.: Новый век, 2009. - 315 с.

12. Маленков Ю.А. О классификации стратегии компаний / Ю.А. Маленков // Эмитент. - 2011. - №42. - С. 14-17.

13. Маленков Ю.А. Проблемы развития стратегического управления в России / Ю.А. Маленков // Вестник Санкт-Петербургского университета. - 2012. - Серия 5, выпуск 1. - С. 108-119.

14. Уткин Э.А. Стратегическое планирование / Э.А. Уткин. - М.: Тандем, 2012. - 394 с.

15. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: учебно-методическое комплексное пособие / М.Б. Шифрин. - СПб.: МБИ, 2010. - 324 с.

16. Усатов Д.А. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс]: Теория Менеджмента / Д.А. Усатов. - Режим доступа: http://teormenedgment.ru/

17. Микулаш Седлак Стратегическое управление [Электронный ресурс]: Сущность и содержание теории менеджмента / Микулаш Седлак. - Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/

18. Пономарева Н.В. Общая модель стратегического управления [Электронный ресурс]: Стратегическое управление: основные понятия и определения / Н.В. Пономарева. - Режим доступа: http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htm

19. Кочнев А.Б. Стратегическое управление [Электронный ресурс]: Технологии корпоративного управления / А.Б. Кочнев. - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/

Размещено на Allbest.ru