Выработка стратегий развития организации

Роль стратегического планирования в управленческой деятельности, его сущность и назначение. Оценка и анализ внешней среды предприятия. Миссия, цели и задачи организации. Виды разрабатываемых стратегий. Реализация стратегического плана и его контроль.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 18.06.2015
Размер файла 42,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В последние годы особенно возросла роль стратегического планирования, целью которого является разработка стратегических решений и формирование планов, нацеленных на развитие предприятия в долгосрочной перспективе и достижение конкурентных преимуществ с учетом возможных изменений во внешней среде.

На сегодняшний день лишь единицы российских компаний имеют эффективную систему стратегического планирования. Однако большинство руководителей в нашей стране уже осознают важность применения методов и принципов стратегического планирования для успешного ведения бизнеса.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Сегодня наряду с формальными, количественными методами стратегическое планирование использует творческий и интуитивный подход.

Стратегическое планирование пришло на смену долгосрочному планированию и заняло лидирующее место в планирующей деятельности фирмы. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы стало более объемным, включая в себя наряду с основными элементами внутренней среды организации внешние аспекты: социальные факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - в его вариативности, разработке альтернативных версий развития будущего предприятия.

Благодаря стратегическому планированию предприятие может с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующие производственные программы, скоординировать усилия всех служб, установить каждому подразделению конкретные цели, определить альтернативные действия на длительный срок.

Вышеизложенные факты подтверждают актуальность выбора данной темы для написания курсовой работы.

Целью работы является рассмотрение порядка выработки стратегии развития организации.

В связи с этим перед автором данной работы стоят следующие задачи:

- изучить роль стратегического планирования в управленческой деятельности, его сущность и назначение;

- рассмотреть миссию, цели и задачи организации;

- дать оценку и сделать анализ внешней среды предприятия;

- изучить виды разрабатываемых стратегий, их реализацию и контроль;

- рассмотреть предложения по организации стратегического планирования.

Предмет исследования - выработка стратегий развития организации.

Информационной базой для написания курсовой работы послужили научная литература, книги и монографии.

1. Выработка стратегии развития организации

1.1 Сущность и назначение стратегического планирования

Стратегическое планирование является инструментом управления, помогающим высшему управленческому персоналу предприятия принимать основополагающие решения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функций организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является той базой, на которой строятся все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия [16,с.41].

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько высоким, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Многие фирмы работают, не имея официальных планов действий. По их мнению, ситуация на рынке слишком быстро меняется, чтобы от плана была польза. Однако стратегическое планирование выгодно по ряду причин: планирование поощряет перспективно мыслить руководство; ведет к более точной координации усилий; толкает к установлению показателей деятельности; заставляет фирму четко определить свои цели и задачи; делает фирму более подготовленной к переменам.

Смысл создания системы стратегического планирования состоит не в устранении случайностей в развитии внешней среде (они будут всегда), а в создании такой гибкой системы менеджмента, которая позволяет быстро среагировать на все проявления неопределенностей и случайностей.

Основная роль стратегического планирования состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые закономерности работы фирмы. Цель в стратегическом планировании - это результат, который должен осуществиться к намеченному сроку. Задача в стратегическом планировании - это управленческое решение, направленное на достижение целей фирмы.

Направления деятельности любой организации разноплановые, поэтому предприятие не может (и не должно) сосредоточиваться на единственной цели, а должно определить всю совокупность значимых ориентиров действий в рамках объектов стратегических решений.

В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития [17,с.52].

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координации и формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов. Этот процесс включает распределение ограниченных ресурсов предприятия, таких, как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к благоприятным внешним возможностям, опасностям, выявить адекватные варианты деятельности - альтернативы и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя координация. Координация стратегической деятельности должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри предприятия с учетом сильных и слабых сторон предприятия. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является важнейшим фактором планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации, стиля деятельности, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Для понимания и сущности стратегического планирования необходимо четко представлять его функции.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

- определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

- создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

- обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

- осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

- разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

- контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Следует рассмотреть общую модель стратегического планирования. Эта модель не может быть единообразной, так как природа организаций очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, представлены на схеме 1.

Рис.1 Общая модель стратегического планирования

Итак, чтобы стратегическое планирование было эффективным, необходимо правильно и обдуманно разрабатывать основные цели, задачи, функции учитывая быстро меняющуюся внешнюю среду, потребности людей и рост конкурентов.

Таким образом, вопреки распространенному мнению российских предпринимателей, организация системы стратегического планирования на предприятии - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость.

Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации предприятия к новым реалиям уже не достаточно. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься стратегическим планированием на профессиональном уровне.

Стратегическое планирование - явление достаточно новое для предприятий и организаций России. Умение не только предвидеть, но и формировать настоящее из желаемого будущего, является чрезвычайно важным для повышения конкурентоспособности отечественного товаропроизводителя, долгосрочного его выживания в непростых условиях мирового рынка. В этой ситуации необходимо не только удовлетворять потребности, но и знать, какими эти потребности будут через несколько лет, что потребуется предприятию для того, чтобы достичь желаемых результатов, что нужно от работников и от самого менеджера [6,с.23].

Введение элементов и всей системы стратегического планирования - чрезвычайно трудоемкий, а подчас и болезненный процесс, поскольку захватывает всю деятельность организации - от технологического до мотивационного процесса. Вместе с тем, этот процесс не терпит непоследовательности, фрагментарности в реализации тех или иных этапов стратегического планирования, формального подхода в его становлении и реализации.

Непростые условия, в которых оказались отечественные предприятия вовсе не являются поводом для отказа от стратегического планирования. Напротив, только через реализацию системы стратегического планирования, основанную на прочном фундаменте знаний в области управления предприятием, лежит путь к оздоровлению российских промышленных предприятий, выводу их из кризиса, повышению их устойчивости и выживаемости в условиях непростого времени.

1.2 Миссия организации

Миссия организации - это общая (генеральная) цель, смысл существования и предназначение организации. В составе миссии организации могут быть отражены причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы ее деятельности [15,с.31].

В миссии организации отражены интересы различных групп людей, оказывающих влияние на ее деятельность, в их числе: собственники организации; потребители продукта, производимого организацией; работники организации; местное сообщество, разделяющее с организацией среду обитания (например, местные жители); партнеры организации; государственные органы; а также общество в целом.

Стратегическая установка обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций -- парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование -- процесс трудоемкий и дорогой. Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Стратегические установки часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

* сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

* сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

* создать или изменить климат, или культуру организации;

* обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

* ввести систему формального планирования в организации.

Какого-либо определенного и универсального набора правил для формулирования миссии, подходящего для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и рекомендации. Представляется полезной предложенная Ф. Дэвидом нижеприведенная структура ответа на вопрос, что должно быть отражено в стратегической установке [5,с.45].

1. Покупатели. Указывается, кто является покупателями организации.

2. Продукция или услуги. Описание основных видов продукции и услуг организации.

3. Рынки. Формулируется сфера конкуренции фирмы.

4. Технология. Сообщается о том, является ли технология предметом внимания организации.

5. Формулирование широких экономических задач фирмы.

6. Философия. Подтверждение основных убеждений, этических ценностей и философских приоритетов организации.

7. Самооценка. Формулирование недостатков организации и ее конкурентных преимуществ.

8. Забота об имидже. Формулирование того, как организация хотела бы выглядеть в глазах общественности.

9. Отношение к персоналу. Заявление об отношении компании к ее персоналу.

1.3 Цели и задачи организации

Цели организации, часто называемые корпоративными целями, отличаются от миссии тем, что они гораздо более конкретны по содержанию и часто приводятся в стоимостном выражении. К ним могут относиться желаемые уровни выручки или прибыли, темпы роста, размеры дивидендов или оценочная стоимость акций. Однако могут быть цели и не имеющие финансового эквивалента, например, степень удовлетворения персонала от работы. Процесс достижения таких целей контролировать труднее [5,с.53].

Цели традиционно рассматриваются как формальное выражение ожиданий держателей акций или других собственников. Они также могут представлять ожидания других заинтересованных в успехе организации лиц, например, работников, покупателей, поставщиков и т.п. Цели организации обычно формулируются собранием акционеров, членами правления или президентом (генеральным директором) компании.

В качестве целей корпорации могут, например, выдвигаться следующие предложения:

* представить потребителю качественно новый продукт или услугу;

* расширить географию продаж;

* найти альтернативные источники снабжения сырьем или энергией;

* получить прибыль на используемый капитал в размере не менее 30% (до вычета процентов и налогов);

* сохранять рост прибыли, пропорциональный росту объема продаж;

* поддерживать качество существующих активов, инвестируя ежегодно не менее 5% от объема продаж.

Разграничение между целями и задачами проходит по уровню, на котором они действуют в организации. Задачи имеют отношение и к отдельным подразделениям организации или ее филиалам.

Возможно также присутствие задач в целях, но на уровне подразделений, если они включены в процесс достижения целей. В этом случае задачи являются переформулировкой общих целей, в той части их достижения, которая отводится отдельным подразделениям (например, цель компании получить определенный процент прироста объема продаж может быть переформулирована как конкретные задачи производственного подразделения, отдела маркетинга, транспортного цеха, финансовой службы и т.д.).

Задачи носят более краткосрочный характер, чем цели, так как они связаны с планированием текущей деятельности. Это часто приводит к тому, что задачи по своей сущности являются множественными, так как они носят оперативный характер и могут различаться в зависимости от направления деятельности компании. Связь между миссией, целями и задачами организации показана на рис.2.

Рис.2. Соотношение между миссией, целями и задачами организации

1.4 Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы [6,с.69].

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего, руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение [6,с.78].

Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность

Политические факторы. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов федерального правительства; кредитами федерального правительства для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

Технологические факторы. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин "футурошок" - шок будущего". Тоффлер определяет "футурошок" как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно - технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию "футурошока", который может разрушать организацию.

Международные факторы. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Фактор конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: "Что движет конкурентом?", "Что делает конкурент?" и "Что он может сделать?". В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов,

2. Оценка текущей стратегии конкурентов,

3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,

4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?

2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?

3. В чем уязвимость конкурента?

4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

1.5 Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них [15,с.59].

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах [5,с.169]. Ниже приводится перечень этих факторов и ключевых вопросов для их анализа (табл.1).

Таблица 1. Анализ сильных и слабых сторон организации

Сфера

Факторы

Вопросы для анализа

Кадры

· Управленческий персонал;

· Мораль и квалификация сотрудников;

· Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов и в среднем по отрасли;

· Кадровая политика;

· Использование стимулов для мотивирования выполнения работы;

· Возможность контролировать циклы найма рабочей силы;

· Текучесть кадров и прогулы;

· Особая квалификация сотрудников;

· Опыт.

· Какой стиль управления использует высшее руководство;

· Что является доминантой в системе ценностей высшего руководства;

· Как долго высшие руководители находятся на своих позициях и как долго они собираются оставаться в организации;

· Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с вопросами планирования и контроля, относящимися к календарному графику действий, снижению издержек и повышению качества;

· Соответствует ли квалификация персонала организации ее текущим и будущим задачам;

· Каково в общем расположение работников и каковы мотивы их работы в организации;

· Какова политика оплаты труда в организации по сравнению с другими организациями аналогичного профиля.

Организация общего управления

· Организационная структура;

· Престиж и имидж фирмы;

· Организация системы коммуникаций;

· Общая для всей организации система контроля эффективность и использование);

· Организационный климат, культура;

· Использование систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений;

· Квалификация, способности и интересы высшего руководства;

· Система стратегического планирования;

· Внутриорганизационная синергия (для многоотраслевых фирм).

· Четко ли распределены в организации права и обязанности;

· Существует ли в организации практика снижения управленческих издержек;

· Эффективно ли взаимодействие различных структурных подразделений в процессе достижения целей организации.

Производство

· Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками;

· Система контроля запасов, оборот запасов;

· Местонахождение производственных помещений, расположение и использование мощностей;

· Экономия от масштаба производства;

· Техническая эффективность мощностей и их загруженность;

· Использование системы субконтрактирования;

· Степень вертикальной интеграции, чистая продукция и прибыль;

· Отдача от использования оборудования;

· Контроль за процессом изготовления продукта;

· Проектирование, составление графика работы;

· Закупка;

· Контроль качества;

· Сравнительная по отношению к конкурентам и средней по отрасли величина издержек;

· Исследования и разработки, инновации и т.д.

· Соответствуют ли производственные мощности конкурентным требованиям сегодняшнего дня, являются ли они самыми современными или же они уже морально устарели;

· Насколько эффективно используются производственные мощности, есть ли недозагрузка и существуют ли возможности для расширения производственной базы;

· Какова отдача от исследований и разработок;

· Приводят ли НИР к созданию принципиально новых продуктов.

Маркетинг

· Номенклатура товаров (услуг) и потенциал расширения;

· Жизненный цикл основных продуктов;

· Каналы распределения: число, охват и контроль;

· Организация сбыта: знание потребностей покупателей;

· Имидж, репутация и качество товара (услуги);

· Продвижение товаров на рынок и их реклама;

· Ценовая политика;

· Процедуры установления обратной связи с рынком;

· Развитие новых продуктов, услуг и рынков;

· Послепродажное обслуживание и отслеживание проданного товара;

· Отношение к марке.

· Какова ценовая политика организации, является ли она ценовым лидером или ценовым последователем;

· Какую долю рынка и насколько твердо удерживает организация, каковы тенденции в изменении ее доли рынка;

· Имеются ли возможности для выхода на рынок с новыми продуктами и для освоения новых рынков;

· Обеспечивают ли организацию проводимые ею исследования рынка необходимой информацией, позволяющей ей ориентировать свою деятельность на запросы покупателей.

Финансы и учет

· Возможность привлечения краткосрочного капитала;

· Возможность привлечения долгосрочного капитала;

· Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов;

· Отношение к налогам;

· Отношение к хозяевам, инвесторам, акционерам;

· Возможность использования альтернативных финансовых стратегий;

· "Рабочий" капитал: гибкость структуры капитала;

· Эффективный контроль за издержками, возможность снижения издержек;

· Система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли.

· Каковы тенденции в изменении финансовых показателей деятельности организации;

· Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями;

· Достаточно ли осуществляется капитальных затрат для того, чтобы обеспечить будущие производственные потребности;

· Относятся ли финансовые институты с должным уважением к руководству организации;

· Обеспечивает ли менеджмент агрессивную и базирующуюся на глубоких знаниях налоговую политику.

1.6 Виды разрабатываемых стратегий

управленческий стратегия план контроль

Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться [18,с.67]. Их можно классифицировать следующим образом.

Продуктово-рыночная стратегия направлена на определение: видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.

Конкурентная стратегия направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия управления набором отраслей предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.

Стратегия нововведений (инновационная политика) предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Стратегия капиталовложений предполагает определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития направлена на реализацию целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний.

Стратегия поглощения предполагает приобретение акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.

Стратегия зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.

Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума предполагаемые возможные риски и оценить выгоды.

Стратегия внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти.

1.7 Реализация стратегического плана и его контроль

Выполнение стратегии - является самым сложным, так как именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Для успешной реализации стратегии необходимо следовать следующим правилам:

1) цели, стратегии и планы должны быть доведены до работников с тем, чтоб добиться с их стороны понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии;

2) руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех ресурсов, но иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели;

3) необходимо разработать четкий план мотивирования, с тем чтобы каждый сотрудник чувствовал, что успех дела зависит персонально от него.

Для выполнения стратегии на предприятии составляется организационный план, который включает в себя:

ь выбор организационной структуры;

ь формирование команды по реализации стратегии;

ь доведение до сведения персонала задач и функций;

ь ознакомление с графиком реализации стратегии;

ь подготовка бюджета для реализации стратегии [18,с.73].

Решающая роль в реализации выполнения стратегии высшему руководству. Его деятельность на этой стадии может быть представлена в виде пяти последовательных шагов:

ь 1-ый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий;

ь 2-ой шаг - высшее руководство должно принять решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов;

ь 3-ий шаг - на этом шаге руководство принимает решения по поводу организационной структуре и при необходимости её совершенствует;

ь 4-ый шаг - состоит в проведении необходимых изменений на фирме без которых не возможно приступить к реализации стратегии (расстановка кадров);

ь 5-ый шаг - предусматривает пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма и при необходимости может подвергаться корректировке [18,с.75].

Также выделяется ряд факторов, которые обозначили роль персонала в современном обществе. Основными из них являются:

ь Во-первых, бурное развитие научно-технической революции резко изменило характер и содержание труда. Труд все в большей степени требует высочайших профессиональных навыков, всё в меньшей степени является механическим, рутинным.

ь Во-вторых, повышению значимости персонала ХХI веке способствует изменения возможностей контроля за персоналом и повышения значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителя за подчиненными теряет свой смысл.

ь Третий фактор связан с изменение потребительского спроса, обострением конкуренции, необходимостью быстрой адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

ь Четвертый фактор связан с изменением форм организации труда. Сегодня недостаточно быть высококлассным специалистом, надо быть готовым к работе в команде, уметь находить компромисс в конфликтных ситуациях.

ь Пятый фактор связан с повышение общей культуры общества и работников в частности. Работа становиться не только источником существования, но и возможностью проявить себя в решении не простых задач фирмы.

ь Шестой фактор влияет на возрастание роли персонала, связанной с развитием демократии, когда происходят изменения структуры, стираются межклассовые различия внутри организации, возрастает роль общественных организаций.

ь Седьмой фактор определяет, что хотя незаменимых людей нет, но потеря ключевых фигур в бизнесе компании неизбежно скажется на финансовых результатах. Хотим мы этого или не хотим, но цена труда высококвалифицированных менеджеров растет год от года. Это означает, что и значимость этих фигур в реализации стратегии также возрастает [18,с.78].

Для оценки эффективности действующей стратегии производиться ее контроль. Контроль - это сопоставление намеченных планов и целей с фактическим их выполнением [19,с.59].

Для того, чтобы система стратегического контроля была эффективной она должна удовлетворять целому ряду требований. Одним из основных требованием к контролю является наличие полноценной информации. Наиболее существенными требованиями к информации поступающей из системы контроля являются следующие:

ь информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимое решение по корректировке стратегического плана;

ь информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

ь на информации должно быть указано время её получения и время к которому она относиться.

Система стратегического контроля включает четыре элемента:

Первый элемент - это установление тех показателей и стандартов по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Обычно это показатели: эффективности производства; использования человеческих ресурсов; состояния внешней среды; показатели характеризующие внутриорганизационные процессы.

Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживание состояния параметров контроля.

Третий элемент - сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемом состоянием.

Четвертый элемент - заключительный. Оценка результатов сравнения и принятия решения по корректировке планов стратегии.

Выводы и предложения по организации стратегического планирования на объекте исследования

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Ключевым моментом планирования является выбор общей и частных целей организации.

В целом, по результатам работы можно сделать следующие выводы.

1. Роль стратегического планирования в деятельности предприятия возрастает с каждым годом. Прежде всего, это связано с тем, что в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации предприятия должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

2. Стратегическое планирование - сложный процесс постановки целей и выработки стратегий, ведущих к достижению предприятием своих долгосрочных целей, главной из которых является его выживание в стратегической перспективе. С другой стороны, стратегическое планирование - образ системы планирования, охватывающий всю плановую деятельность предприятия.

3. Разработанные стратегические планы должны отвечать поставленным целям и иметь управленческую ценность. Поэтому они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Но в тоже время, они должны быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию.

4. Совершенствование системы стратегического планирования должно быть основано на деятельности группы по стратегическому планированию при участии работников основных служб и подразделений предприятия, группа должна участвовать в разработке программ и их поэтапной реализации начиная от разработки миссии предприятия до формирования самостоятельных стратегических хозяйственных единиц.

Разумеется, данные предложения потребуют дальнейшей адаптации, в том числе, в ходе реализации. Однако основной смысл данных предложений, заключающийся в реформировании и совершенствование основ стратегического планирования, целеполагания, построения структуры и информационного взаимодействия на предприятии должен остаться неизменным как главное условие эффективного функционирования предприятия.

Библиографический список

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 647с.

2. Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2007. - 341 с.

3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. - 456с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., переб. и доп. - М.: Гардарики, 2007 - 296с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2009 - 528с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2008 - 501с.

7. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп Бизнес, 2004г. - 278с.

8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2010. - 318 с.

9. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2008. - 345 с.

10. Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт - Издат, 2010. - 591 с.

11. Менеджмент: Учебник / Под редакцией П.А. Кохно, В.А. Микрюкова, С.Е. Коморова. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 373 с.

12. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. -М.: Лига, 2009. - 377 с.

13. Одинцов А.А. Менеджмент организации: введение в специальность: Учебное пособие для вузов/ А.А. Одинцов. - М.: Экзамен, 2007. - 320с.

14. Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2011г. - 345с.

15. Стратегический менеджмент/ Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008 - 496с.

16. Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - Новосибирск: изд-во НГТУ, 2011. - 69с.

17. Томпсон А. А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 387 с.

18. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел-Синтез, 2010. - 641 с.

19. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 344 с.

Размещено на Allbest.ur


Подобные документы

  • Методология и основные характеристики стратегического планирования. Определение миссии организации и постановка целей ее развития. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Классификация стратегий внутреннего и внешнего роста организации и их оценка.

    курсовая работа [50,6 K], добавлен 03.03.2010

  • Понятие, сущность, задачи и функции стратегического планирования. Виды управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. Параметры оценки и анализа внешней среды фирмы. Требования при составлении плана и его реализация.

    курсовая работа [63,9 K], добавлен 13.11.2010

  • Сущность и функции стратегического планирования. Методика составления, структура и содержание стратегического плана. Этапы составления стратегического плана. Цели организации. Оценка и анализ внешней среды. Исследование внутренних факторов фирмы.

    контрольная работа [27,9 K], добавлен 08.10.2004

  • Понятия и основные принципы стратегического планирования. Установление миссии и цели организации. Внедрение стратегического планирования в почтовую отрасль. Оценка внешней и внутренней среды организации. Выбор и разработка стратегии, ее оценка и контроль.

    курсовая работа [55,2 K], добавлен 19.06.2010

  • Сущность стратегического планирования. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического планирования. План развития человеческих ресурсов. Разработка миссии фирмы. Анализ внутренней и внешней среды. Совершенствование текущего планирования.

    курсовая работа [38,8 K], добавлен 10.06.2013

  • Понятие и сущность стратегического планирования, его этапы, цели и уровни разработки. Анализ базовых стратегий функционирования отечественных предприятий. Сравнительная характеристика различных методик разработки стратегического плана развития фирмы.

    курсовая работа [1,2 M], добавлен 10.05.2010

  • Сущность и система стратегического менеджмента. Миссия и цели организации. Стратегическая единица бизнеса и портфель предприятия. Особенности стратегий крупных и средних фирм. Виды организационных структур. Принципы и методы управленческого анализа.

    курс лекций [48,1 K], добавлен 09.12.2013

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.