Отдел логистики ООО "Евросеть" поставляет в торговую сеть товары с низкой конкурентоспособностью

Организация относится к ООО "Ультра", что позволяет формировать ассортимент из менее новых, но более дешевых моделей

4. Отсутствует специализированный сервис

Отсутствует сервисный центр, что снижает качество торгового обслуживания

ООО "Про-Сервис" входит в состав ООО "Евросеть". На данный момент СЦ "Про-Сервис" имеет авторизацию на обслуживание:

1. GSM-телефонов: Alcatel, Samsung, Nokia, LG, Fly, ZTE, Philips

2. Коммуникаторов: HTC

3. MP3-Flash плееров: Samsung

4. Телефонов стандарта DECT: Siemens GIGASET

5. GSM модемов: Samsung, ZTE

6. Авторегистраторов: Park City, Stealth.

7. В г. Москве и г. Санкт-Петербурге имеются авторизированные сервисные центры ООО "Про-Сервис" по ремонту фотоаппаратов.

5. Не предусмотрены механизмы противодействия розничным торговым сетям МТС и Билайн

Угроза наращивания доли рынка розничной сетью МТС реальная для организации, возможный результат - закрытие нескольких салонов

Имеется отдел рекламы. Систематизированное решение проблемы возможно только на уровне ООО "Евросеть"

6. Неэффективность использования торговой площади приводит к низкой эффективности коммерческой деятельности

В ООО "Евросеть" в целом рентабельность продаж составляет 10,2%, в ООО "Ультра-Омск" - только 5,55%, уровень издержек обращения - 22,58% в 2012 г.

Организация имеет возможность повысить эффективность использования торговой площади за счет выкладки цифровой техники, поставщик - ООО "Ультра"

7. Высокая бюрократизация процесса формирования заказов

Несоответствие поставок заказам

1. Высокая управляемость организационной структуры управления

2. Имеется альтернативный поставщик - ООО "Ультра"

8. Длительный период поступления информации и о новинках и поставки новинок в розничную торговую сеть

Организация предлагает на рынке новинки позже конкурентов, новые модели являются важным фактором конкурентоспособности

Известный бренд

9. Низкая ритмичность поставок

Длительный период обновления ассортимента

Ассортимент сотовых телефонов в течение 2012 г. был обновлен на 40,28%, что соответствует тенденциям рынка, то есть новые модели появляются в ассортименте, но позже

10. Несоответствие ассортимента сотовых телефонов существующему спросу

В структуре ассортимента организации мала доля телефонов Samsung, Apple и Phillips, доли телефонов Alcatel и Explay существенно превышают долю в спросе на соответствующие бренды. Кроме того, в ассортименте организации не представлены такие лидеры продаж как LG и Sony Ericsson

Проводятся исследования рынка, поэтому существует возможность адаптации ассортимента по брендам к существующему спросу

Из табл. 3.1 видно, что для решения каждой из проблем конкурентоспособности организации существуют те или иные ресурсы, тем не менее, ресурсов недостаточно для решения каждой из проблем на уровне самой организации. Главной причиной, в дополнение к недостаточности полномочий директора, является и ограниченность финансовых ресурсов.

Поскольку требуется определить оптимальную для организации стратегию управления конкурентоспособностью - интеграция или автономия - можно воспользоваться данными табл. 3.1 Учитывая, что по половина проблем организации определяется внутрифирменным характером конкуренции, можно рекомендовать организации максимальную автономию в обеспечении конкурентоспособности.

Касаясь вопросов формирования конкурентных преимуществ, можно определить, что существующие внешние конкурентные преимущества организации не столь существенны, как внутренние. Оптимальным решением будет развитие именно внутренних конкурентных преимуществ, что требует приоритетного решения проблемы высокого уровня издержек обращения. Кроме того, изначально организация ориентировалась именно на внутренние конкурентные преимущества, следовательно, имеется опыт повышения конкурентоспособности за счет цен.

Следовательно, необходимо обеспечить решение проблем, наиболее существенно влияющих на уровень издержек обращения, причем в качестве целевого показателя берется именно относительный показатель, так как опережающий рост товарооборота по сравнению с издержками обращения будет для организации приемлемым результатом.

В табл. 3.2 представлены возможные направления решения проблем конкурентоспособности организации с учетом выбранных приоритетов. Из табл. 3.2 видно, что для организации реалистично решить шесть из 10 существующих проблем управления конкурентоспособностью. Прочие проблемы также могут быть решены в определенном объеме, тем не менее, при решении данных проблем на уровне организации затраты на решение превысят эффект, а решение проблем не будет полным.

Таблица 3.2

Возможные направления повышения конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск" с учетом приоритетов повышения конкурентоспособности

Проблема	Пути решения
1. Низкая эффективность организации продаж через Интернет	Распределение заказов по салонам с учетом заказа с использованием возможностей транспортного отдела
2. Интернет-сайт представлен только торговой сетью "Ультра"	Создание собственной страницы Интернет-сайта "Ультра" с возможностью определения наличия товара на складе. Установка специализированного программного обеспечения на базе имеющегося 1С: Торговля
3. Внутренняя конкуренция в системе логистики с ООО "Евросеть"	Эффективно не решается
4. Отсутствует специализированный сервис	Взаимодействие с ООО "Про-Сервис". Размещение информации в салонах.
5. Не предусмотрены механизмы противодействия розничным торговым сетям МТС и Билайн	Эффективно не решается
6. Неэффективность использования торговой площади приводит к низкой эффективности коммерческой деятельности	Решение на основе расширения ассортимента за счет выкладки, поставляемой ООО "Ультра"
7. Высокая бюрократизация процесса формирования заказов	Эффективно не решается
8. Длительный период поступления информации и о новинках и поставки новинок в розничную торговую сеть	Ориентация на устойчивый ассортимент, поставка новинок в пределах возможностей поставщика
9. Низкая ритмичность поставок	Эффективно не решается
10. Несоответствие ассортимента сотовых телефонов существующему спросу	Оптимизация ассортимента по брендам

Например, проблема внутренней конкуренции в системе логистики ООО "Евросеть" может быть частично решена за счет полного переключения на поставки ООО "Ультра", однако, результатом станет увеличение себестоимости продаваемых сотовых телефонов, в результате чего возможны убытки организации. В то же время, определенная часть ассортимента, в основном, по старым моделям сотовых телефонов и цифровой технике действительно может быть укомплектована за счет поставок ООО "Ультра".

Аналогичный вывод возможен по противодействию розничной сети МТС и, возможно, розничной сети Билайн. Данные компании входят на рынок с использованием агрессивной конкурентной стратегии, одновременно используется и агрессивная рекламная политика, и политика демпинга. Для данных организаций источником финансирования конкурентной стратегии является их основной бизнес - предоставление услуг сотовой связи. Для ООО "Ультра-Омск" противодействие конкурентам на уровне организации приведет к неэффективному использованию ресурсов без достижения конечного результата, поэтому единственно возможным эффективным решением может стать корпоративная стратегия ООО "Евросеть", реализуемая ООО "Ультра", в том числе - на уровне ООО "Ультра-Омск".

Выбранные мероприятия с учетом решаемости проблем рассматриваются более подробно.

Для увеличения оборота торговли организации необходимо развивать продажи через Интернет. Для этого оптимально воспользоваться услугами стороннего разработчика, поскольку в организации отсутствует собственный отдел программного обеспечения, а создание специализированного подразделения по обслуживанию Интернет-сайта невыгодно экономически.

Мероприятия по повышению эффективности продаж через Интернет представлены в табл. 3.3.

Таблица 3.3

Мероприятия по повышению эффективности продаж ООО "Ультра-Омск" через Интернет

Мероприятие	Описание
1	2
1. Создать Интернет-страницу	1. Создать на базовом сервисе заказов rs-ultra.ru домен второго уровня omsk 2. Разместить информацию о предлагаемом ассортименте с возможностью заказа 3. Дополнить информацией о сети салонов "Ультра-Омск", кратко - история, преимущества 4. Разместить информацию о месторасположении салонов "Ультра-Омск", поскольку в Интернет отсутствует данная информация в систематизированном виде
2. Организовать систему заказов	1. Заказы принимаются на двух уровнях - "Ультра-Омск" - по складу в г. Омске, "Ультра" - переадресация на основную страницу 2. В основе размещения информации о заказах - данные из 1С: торговля по складу. Необходимые программные ресурсы имеются
2. Организовать систему заказов	в распоряжении организации, поэтому потребуется только внедрение соответствующего модуля 1С. 3. Указать условия доставки заказов. Поскольку доставка товаров в магазины на территории г. Омска осуществляются ежедневно, доставка по г. Омску будет бесплатной 4. Организовать продажи в Омской области. Поскольку розничные торговые сети сотовых телефонов в Омской области не представлены, конкуренция существенно ниже. Благодаря существующей программе развития торговли товарооборот в городах Омской области будет расти. Следовательно, оптимальным решением будет предоставление посетителям Интернет-сайта заказать за дополнительную плату доставку в города Омской области. Доставка - курьером, либо почтой.
3. Организовать систему выдачи товаров	1. Поскольку продавцы в ООО "Ультра-Омск" имеют достаточный опыт работы, требуется обеспечить соответствующий сервис при выдаче товаров. Учитывая имеющийся ассортимент аксессуаров, продавцы могут предлагать покупателям дополнительные возможности для купленной цифровой техники. 2. В качестве меры стимулирования продавцов предлагается, при продаже аксессуаров на сумму не менее 10% покупки, зачислять 20% стандартного бонуса от общей суммы покупки, включая стоимость заказа через Интернет, можно предусмотреть более сложную систему бонусов. 3. Для стимулирования сбыта через Интернет, могут быть предусмотрены сниженные цены, поскольку издержки обращения при продажах через Интернет ниже, даже с учетом бонусов продавцов. Необходимо отразить информацию на Интернет-странице.
4. Обеспечить продвижение через Интернет-сайт	1. Поскольку продажи сотовых телефонов через Интернет организованы через федеральный уровень (пользователи находят не Интернет-магазин в Омске, а Интернет-магазин крупной торговой сети), оптимально провести продвижение за счет географической индексации. Смысл индексации - поиск по запросу только для пользователей конкретного региона. Поисковые запросы - "Сотовые телефоны", "Цифровая техника", "Фотоаппараты", "Планшеты", "Консоли". 2. Рекомендуется воспользоваться и традиционными поисковыми фразами. Поскольку география продаж известна, оптимизация проводится только по ключевому слову "Омск". 3. Дополнительно предлагается организовать 4 розыгрыша призов для стимулирования сбыта. Разыгрывается популярная модель сотового телефона. Для снижения издержек может быть привлечен один из производителей, например, Nokia активно продвигает подобным образом серию Lumia

За счет представленных в табл. 3.3 мероприятий обеспечивается повышение эффективности продаж через Интернет, поскольку потребители получают возможность заказать сотовый телефон или цифровую технику через Интернет и забрать заказ в ближайшем салоне "Ультра-Омск". Обеспечивается повышение качества сервиса, поскольку покупатели получают возможность заказа актуальных моделей, располагают информацией по времени и условиям доставки, кроме того, обеспечивается получение информации о заказе через продавцов-консультантов, потребителям оказывается помощь в выборе аксессуаров.

Для обеспечения уровня сервисного технического обслуживания на уровне конкурентов предлагается:

1. На уровне ООО "Ультра" - заключить договор на сервисное обслуживание в ООО "Про-Сервис". Обеспечивается более быстрое сервисное обслуживание, чем через авторизированные сервисные центры. Поскольку имеются собственные ремонтные мощности, появляется возможность выполнения платного сервиса.

2. Уточнить условия сервисного договора с Nokia. При подтверждении информации о закрытии авторизированного сервисного центра в г. Омске - предоставление покупателям возможности сервисного обслуживания телефонов Nokia за плату, либо - гарантийное обслуживание через авторизированный сервисный центр в г. Москве. Поскольку ООО "Про-Сервис" аккредитован Nokia, гарантия не снимается.

3. Разместить информацию об условиях сервиса в салонах "Ультра-Омск" для повышения привлекательности покупок для пользователей.

4. Поскольку уровень сервисного обслуживания в фирменных сервисных центрах ООО "Связной" крайне низок, конкурентное преимущество в виде высокого уровня технического обслуживания может быть использовано при проведении ООО "Ультра-Омск" рекламных кампаний.

5. Поскольку многие пользователи испытывают затруднения в установке программного обеспечения на современные мобильные устройства, возможна дополнительная опция - оказание услуг по установке программного обеспечения за отдельную плату в авторизированном сервисном центре. На сегодняшний день, в г. Омске на рынке услуг по установке специализированного программного обеспечения, например, переустановки операционной системы на смартфонах, представлены только частные компании. При обращении в подобную организацию телефон снимается с сервиса, соответственно, возможность авторизированной установки программного обеспечения будет востребована многими потребителями. С одной стороны, подобная возможность повышает уровень торгового обслуживания ООО "Ультра-Омск", с другой стороны, улучшаются взаимоотношения с ООО "Про-Сервис", поскольку, на сегодняшний день, сервисный центр ООО "Евросеть" не осуществляет предоставление данного вида услуг, в то же время, предоставление подобных услуг обеспечит прирост выручки организации.

Представленные рекомендации по совершенствованию технического сервиса не только обеспечат ООО "Ультра-Омск" конкурентоспособность по послепродажному обслуживанию на уровне конкурентов, но, за счет более высокого уровня обслуживания, по сравнению с ООО "Связной", и дополнительных услуг в виде авторизированной установки программного обеспечения создадут дополнительные конкурентные преимущества.

Мероприятия по оптимизации работы с ассортиментом представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4

Мероприятия по совершенствованию работы с ассортиментом в ООО "Ультра"

Мероприятие	Характеристика
1	2
1. Обеспечить четкое разграничение поставщиков	1. Учитывая имеющиеся проблемы с поставками - распределить поставки ООО "Евросеть" и ООО "Ультра" с учетом реального опыта работы. 2. Вести базу данных по поставкам ООО "Евросеть" и ООО "Ультра", учитывая условия поставок и цены. 3. Поскольку основной ориентир для организации - внутренние конкурентные преимущества, по сотовым телефонам приоритетные поставки остаются за ООО "Евросеть". 4. ООО "Ультра" - приоритетный поставщик цифровой техники, а также тех моделей сотовых телефонов, цена по которым конкурентоспособна.
2. Обеспечить сегментацию ассортимента сотовых телефонов	1. Определить целевые сегменты рынка по видам сотовых телефонов: для смартфонов с сенсорным дисплеем комплектовать заказы через поставщика, предлагающего лучшие условия поставки, поскольку по данной категории цена не важна; по прочим - комплектовать через ООО "Евросеть". 2. Определить целевые сегменты рынка по ценам:
2. Обеспечить сегментацию ассортимента сотовых телефонов	- до 2 тыс. руб. в рознице комплектовать только через ООО "Евросеть"; в ценовой категории 2-6 тыс. руб. - комплектовать через ООО "Евросеть", по традиционным моделям, цена на которые в ООО "Ультра" несущественно выше, чем в ООО "Евросеть", а спрос стабилен - комплектовать через ООО "Ультра"; по ценовой категории 6-10 тыс. руб. - смешанная комплектация, в зависимости от престижности, престижные модели - через ООО "Ультра", прочие - через ООО "Евросеть" (в данной категории - в основном, сенсорные модели, потребителям цена менее важна, чем актуальность модели, поэтому ситуация обратная к предыдущей ценовой категории); по телефонам дороже 14 тыс. руб. следует ориентироваться на условия поставки, поскольку данная ценовая категория - только престижные модели и новинки.
3. Расширение выкладки цифровой техники	1. В качестве приоритетного поставщика выбрать ООО "Ультра", обеспечить рассрочку платежа. 2. Ориентироваться на оптимальное использование имеющейся торговой площади, учитывая опыт конкурентов, следует ориентироваться на выкладку 10-15 и более единиц цифровой техники на 1 кв. м, в зависимости от габаритов.
4. В продажах новинок сделать упор на Интернет-сервис	Поскольку задержка поставок новинок в розничную торговую сеть ООО "Ультра-Омск" по сравнению с конкурентами такая же как при заказах через Интернет, предлагается ориентироваться на рекламу в Интернет. На сайте актуализируется информация по новинке, что оттягивает значительную часть потребителей у конкурентов, поставка осуществляется ООО "Евросеть" с той же задержкой, что и раньше, однако, организация существенно более эффективно, чем раньше, использует возможности новинок.

Рекомендации по совершенствованию работы с ассортиментом обеспечивают организации не только сегментацию потребителей и выбор поставщиков в зависимости от сегмента рынка, но и создают ориентиры для формирования ассортимента цифровой техники. Продвижение новинок через Интернет позволит организации, при неизменных сроках доставки поставщиком, более эффективно использовать возможности новинок.

Исходя из имеющихся данных по рынку сотовых телефонов и цифровой техники г. Омска, можно предложить мероприятия по оптимизации структуры продаж.

По данным исследования, пользователь мобильного телефона имеет в среднем еще 3 устройства с выходом в Интернет. Большинство пользователей мобильных телефонов помимо своего устройства имеют стационарный компьютер (77%) и ноутбук (68%). Растет популярность планшетных компьютеров: 16% пользователей уже владеют этим типом устройств. При этом планшет является наиболее желаемым устройством для покупки. Наиболее активные пользователи планшетов относятся к возрастной группе от 25 до 34 лет и составляют всего 22%.

Данные о структуре спроса цифровой техники представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Структура спроса по видам сотовых телефонов и цифровой техники

Учитывая рекомендации по увеличению эффективности использования торговых площадей, можно определить и количественное увеличение ассортимента, как показано в табл. 3.5.

Таблица 3.5

Рекомендации по структуре ассортимента ООО "Ультра-Омск"

Товарная группа	2012 год	2013 год	Отклонение (+, - )
	ед.	%	ед.	%	ед.	%
1. Мобильные телефоны	72	8,98	140	14,54	68	5,56
2. Телефоны стационарные	8	1,00	8	0,83	0	-0,16
3. Фотоаппараты	2	0,25	17	1,75	15	1,51
4. Фотоаксессуары	22	2,74	62	6,46	40	3,72
5. Аксессуары	443	55,24	443	46,16	0	-9,08
6. Карты памяти	86	10,72	88	9,17	2	-1,55
7. MP3	66	8,23	80	8,32	14	0,09
8. Батарейки	94	11,72	96	10,00	2	-1,72
9. Компьютеры	9	1,12	26	2,76	17	1,64
Итого	802	100,00	960	100,00	158	0,00

Из табл. 3.5 видно, что предлагается увеличить ассортимент организации на 158 ед. или на 19,67%, что, в целом, приемлемо для финансовых возможностей ООО "Ультра-Омск". Ассортимент сотовых телефонов предлагается увеличить на 68 ед., фотоаппаратов - на 15 ед., MP3 - на 14 ед., компьютеров - на 17 ед., что обеспечит соответствие структуры ассортимента рынку. Дополнительно можно рекомендовать поддерживать долю смартфонов на уровне 29% ассортимента сотовых телефонов. Долю мобильных компьютеров оптимально установить на уровне 45% ассортимента компьютеров, планшетов - 36%, оставшаяся доля - игровые устройства.

Поскольку основу ассортимента организации составляют сотовые телефоны, а структура ассортимента не соответствует оптимальной, проводится оптимизация ассортимента сотовых телефонов по брендам, как показано в табл. 3.6.

Таблица 3.6

Оптимизация ассортимента сотовых телефонов ООО "Ультра-Омск" по брендам

Бренд	2012 год	2013 год	Отклонение (+, - )
	ед.	%	ед.	%	ед.	%
1	2	3	4	5	6	7
Samsung	18	25,0	50	35,8	32	10,8
Nokia	27	37,5	44	31,5	17	-6,0
Fly	6	8,3	11	7,9	5	-0,5
LG	0	0,0	5	3,6	5	3,6
Sony Ericsson	0	0,0	4	2,9	4	2,9
Alcatel	10	13,9	10	7,2	0	-6,7
Apple	1	1,4	5	3,6	4	2,2
Explay	7	9,7	5	3,6	-2	-6,1
Phillips	1	1,4	4	2,9	3	1,5
Билайн	2	2,8	2	1,4	0	-1,3
Итого	72	100,0	140	100,0	68	0,0

Из табл.3.6 видно, что предлагается расширить ассортимент телефонов Samsung, LG и Sony Ericsson. Учитывая проблемы компании Nokia, ассортимент телефонов данного производителя предлагается сократить. Учитывая возрастающую популярность продукции компании Apple, ассортимент продукции данного производителя предлагается расширить. Также предлагается расширить ассортимент продукции Phillips, поскольку это телефоны, ориентированные на наиболее состоятельных покупателей, минимальный выбор дорогих моделей должен быть представлен в наличии.

Таким образом, делаются следующие выводы по возможностям повышения конкурентоспособности организации:

1. Предложено развитие продаж через Интернет. Обеспечивается повышение качества сервиса, поскольку покупатели получают возможность заказа актуальных моделей, располагают информацией по времени и условиям доставки, получают информацию о заказе через продавцов-консультантов, потребителям оказывается помощь в выборе аксессуаров.

2. Предложено развитие послепродажного технического обслуживания на базе сервисных центров ООО "Евросеть", что не только обеспечит ООО "Ультра-Омск" конкурентоспособность на уровне конкурентов, но, за счет более высокого уровня обслуживания, по сравнению с ООО "Связной", и дополнительных услуг в виде авторизированной установки программного обеспечения создаст дополнительные конкурентные преимущества.

3. Предлагается увеличить ассортимент организации на 158 ед. или на 19,67%, что, в целом, приемлемо для финансовых возможностей ООО "Ультра-Омск". Ассортимент сотовых телефонов предлагается увеличить на 68 ед., фотоаппаратов - на 15 ед., MP3 - на 14 ед., компьютеров - на 17 ед., что обеспечит соответствие структуры ассортимента рынку. Предлагается поддерживать долю смартфонов на уровне 29% ассортимента сотовых телефонов. Долю мобильных компьютеров оптимально установить на уровне 45% ассортимента компьютеров, планшетов - 36%, оставшаяся доля - игровые устройства.

4. Предлагается расширить ассортимент телефонов Samsung, LG и Sony Ericsson. Учитывая проблемы компании Nokia, ассортимент телефонов данного производителя предлагается сократить. Учитывая возрастающую популярность продукции компании Apple, ассортимент продукции данного производителя предлагается расширить. Также предлагается расширить ассортимент продукции Phillips, поскольку это телефоны, ориентированные на наиболее состоятельных покупателей.

3.2 Экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск"

Экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск" определяется сопоставлением прироста оборота торговли организации с расходами на проведение мероприятий. Конечный эффект определяет прирост прибыли организации с учетом затрат. Поскольку обосновано, что организации оптимально ориентироваться на внутренние конкурентные преимущества, и соответствующим образом обоснованы решения по работе с поставщиками, принимается, что уровень валового дохода организации к обороту розничной торговли останется неизменным, то есть структура ценообразования, с учетом цен поставщиков не меняется.

Определяется прирост оборота торговли организации за счет предлагаемых мероприятий, как показано в табл. 3.7 Из табл. 3.7 видно, что за счет предлагаемых мероприятий оборот розничной торговли организации возрастет на 39,88%.

Таблица 3.7

Влияние мероприятий на оборот торговли ООО "Ультра-Омск" в 2013 году

Мероприятие	Пояснение	Прирост оборота розничной торговли к 2012 г., %
1. Развитие продаж через Интернет	40% продаж конкурентов осуществляется через Интернет, продажи ООО "Ультра" через Интернет составляют 10%, поскольку г. Омск менее компьютеризирован, чем другие города, ожидаемый эффект снижается на 10%. Закладывается вторичный прирост, с учетом Омской области, 5%: (40-10-10) * (1+0,05) =21%	21,00
2. Развитие послепродажного технического обслуживания	По данным ООО "Евросеть", послепродажное техническое обслуживание важно для 5,8% потребителей. Оценка сервиса ООО "Связной" - 10 баллов, ООО "Ультра-Омск" - 8 баллов. За счет установки авторизированного программного обеспечения закладывается вторичный прирост продаж 5%: 5,6%* ( (10-8) /8) * (1+0,05) =1,47%	1,47
3. Увеличение загрузки торговой площади	Предлагается расширение ассортимента на 19,67%. Поскольку возможно замедление оборачиваемости товарных запасов, принимается прирост оборота розничной торговли, равный 25% прироста ассортимента: 19,67%*0,25=4,92%	4,92
4. Оптимизация структуры ассортимента	В 2012 году прирост рынка сотовых телефонов и цифровой техники г. Омска составил 15%, прирост оборота розничной торговли организации - 6,41%, за счет соответствия структуры ассортимента спросу обеспечивается прирост продаж не ниже среднерыночного: 15-6,41=8,59%	8,59
Итого	Расчет производится индексным методом: 1,2100*1,0147*1,0492*1,0859-1=39,88%	39,88

Расходы по реализации мероприятий представлены в табл. 3.8 В расчетах принимаются данные компаний, предоставляющих Интернет-услуги в г. Омске. Оценка стоимости изготовления информационных материалов - по расценкам поставщика данных услуг ООО "Ультра-Омск". Расценки на торговое оборудование определены по данным предприятий г. Омска, предлагающих изготовление торгового оборудования.

Таблица 3.8

Расходы на проведение мероприятий по совершенствованию конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск" в 2013 году, тыс. руб.

Мероприятие	Пояснение	Сумма
1. Р азвитие продаж через Интернет	1. Создание Интернет-страницы - 25 тыс. руб. 2. Размещение Интернет-страницы на имеющемся домене - 5 тыс. руб. 3. Интеграция системы продаж через Интернет с 1С: Торговля - 320 тыс. руб. 4. Оптимизация Интернет-сайта в поисковых машинах - 200 тыс. руб. в месяц: 200*12=2400 тыс. руб. 5. Годовое обслуживание Интернет-сайта, географическая индексация в поисковой машине, размещение новостей - 75 тыс. руб. 6. Проведение конкурсов и мероприятий - 4 розыгрыша призов, приз - 2 телефона Lumia, цена - 24990 руб.: 4*2*25=200 тыс. руб. 7. Разработка баннеров для акций - 2 тыс. руб. за баннер: 2*4=8 тыс. руб. Итого: 25+5+320+240+75+200+8=873 тыс. руб.	3033
2. Развитие послепродажного технического обслуживания	Размещение информации в местах продаж - изготовление рекламных материалов - 12 тыс. руб. за единицу, 16 салонов: 12*16=192 тыс. руб.	192
3. Увеличение загрузки торговой площади	Доплата директору по снабжению 50% к заработной плате, с учетом обязательных отчислений в государственные внебюджетные фонды: 22*12*0,5*1,3=171,6 тыс. руб.	171,6
4. Оптимизация структуры ассортимента	Дополнительное торговое оборудование под выкладку. Средняя цена оборудования на 1 кв. м составляет 30 тыс. руб., прирост коэффициента установочной площади - 0,1: 30*672*0,1=2016 тыс. руб.	2016
Итого	-	5412,6

Из табл. 3.8 видно, что расходы по реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, составят 5412,6 тыс. руб. Для расчета экономического эффекта от предлагаемых мероприятий закладывается прирост издержек обращения на 10,4% к уровню 2012 г., с учетом индекса потребительских цен в Омской области.

Влияние предлагаемых мероприятий на показатели эффективности коммерческой деятельности организации представлено в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Влияние мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО "Ультра-Омск" на показатели коммерческой эффективности в 2013 году

Показатель	Ед. измерения	2012 год	2013 год	Отклонение (+, - )	2013 год к 2012 году, %
Оборот розничной торговли	тыс. руб.	472456	660871	188415	139,88
Себестоимость проданных товаров	тыс. руб.	339542	474951	135409	139,88
Валовый доход	тыс. руб.	132914	185920	53006	139,88
Валовый доход к обороту торговли	%	28,13	28,13	0,00	-
Издержки обращения	тыс. руб.	106704	123214	16510	115,47
Уровень издержек обращения	%	22,58	18,64	-3,94	-
Прибыль от продаж	тыс. руб.	26210	62706	36496	239,25
Рентабельность продаж	%	5,55	9,49	3,94	-
Рентабельность издержек обращения	%	24,56	50,89	26,33	-
Рентабельность затрат	%	5,87	10,48	4,61	-
Чистая прибыль	тыс. руб.	20968	50165	29197	239,25
Чистая рентабельность продаж	%	4,44	7,59	3,15	-
Среднесписочная численность работников	чел.	155	155	0	100,00
Товарооборот на одного работника	тыс. руб.	3048,1	4263,7	1216	139,88
Среднесписочная численность продавцов	чел.	67	67	0	100,00
Товарооборот на одного продавца	тыс. руб.	7051,6	9863,8	2812	139,88
Торговая площадь	кв. м	672	672	0	100,00
Товарооборот на 1 кв. м торговой площади	тыс. руб.	703,1	983,4	280	139,88
Средний уровень товарных запасов	тыс. руб.	36144	43252	7108	119,67
Оборачиваемость товарных запасов	обороты	13,07	15,28	2,21	116,89
Оборачиваемость товарных запасов	дни	27,54	23,56	-3,98	85,55

Из табл. 3.9 видно, что за счет предлагаемых мероприятий обеспечивается прирост оборота торговли организации на 188415 тыс. руб., себестоимость проданных товаров возрастает на 135409 тыс. руб. Сумма издержек обращения организации увеличивается на 16510 тыс. руб. или на 15,47% к уровню 2012 года. За счет более интенсивного прироста товарооборота, по сравнению с суммой издержек обращения достигается снижение уровня издержек обращения с 22,58% в 2012 году до 18,64% в 2013 году, то есть на 3,94%.

Прирост прибыли от продаж составляет 36496 тыс. руб. Обеспечивается прирост рентабельности продаж организации с 5,55% в 2012 году до 9,49% в 2013 году, то есть на 3,94%. Рентабельность издержек обращения возрастает на 26,33%, рентабельность затрат - на 4,61%.

Обеспечивается прирост чистой прибыли на 29197 тыс. руб. Чистая рентабельность продаж возрастает на 3,15%.

Достигается увеличение оборота розничной торговли на одного работника, равное 1216 тыс. руб., прирост товарооборота на одного продавца составляет 2812 тыс. руб.

Товарооборот на 1 кв. м торговой площади возрастает на 280 тыс. руб.

Отрицательно влияют разработанные рекомендации на прирост товарных запасов, который составляет 7108 тыс. руб. или 19,67% к уровню 2012 года. Вследствие роста товарных запасов более медленными темпами, чем розничный товарооборот, достигается сокращение периода оборачиваемости товарных запасов на 3,98 дня.

Таким образом, экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности организации характеризуется следующими показателями:

1. Оборот розничной торговли организации возрастет на 188415 тыс. руб. или на 39,88%.

2. Расходы по реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, составят 5412,6 тыс. руб.

3. Прирост прибыли от продаж составляет 36496 тыс. руб., прирост чистой прибыли - 29197 тыс. руб.

4. Обеспечивается прирост рентабельности продаж организации с 5,55% в 2012 году до 9,49% в 2013 году, то есть на 3,94%. Чистая рентабельность продаж возрастает на 3,15%.

Заключение

Конкуренция - это динамичный и непрерывно возобновляемый процесс соперничества, осуществляемый между экономически независимыми (обособленными) товаропроизводителями в условиях ограниченных ресурсов с целью наиболее полного удовлетворения разнообразных потребностей (подразумеваются потребительские свойства) по приемлемой для них цене. Конкурентоспособность товара - это оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени без ущерба производителю по качественным и ценовым характеристикам аналогов в конкретном сегменте рынка. Конкурентоспособность - это способность организации функционировать в динамичной конкурентной среде таким образом, чтобы привлекать и сохранять потребителей своей продукции (постоянно повышая его качество), повышая конкурентные преимущества и увеличивая долю на рынке.

Конкурентоспособность предприятия может быть охарактеризована и, в конечном счете, сведена к оценке его операционной эффективности и стратегического позиционирования. Вне сомнения, что предлагаемая оценка должна осуществляться на основе сопоставления соответствующих показателей рассматриваемого хозяйствующего субъекта и конкурентов.

Существует множество подходов к управлению конкурентоспособностью организации, наиболее общим является системный подход, предполагающий использование всех существующих подходов к управлению конкурентоспособностью на основе использования синергетического эффекта.

В самом общем виде конкурентоспособность организации определяется следующими факторами:

качество продукции и услуг;

наличие эффективной стратегии маркетинга;

уровень менеджмента и квалификации персонала;

технологический уровень производства;

налоговая среда, в которой действует предприятие;

доступность источников финансирования.

В условиях развития рыночных отношений, важное значение, придается управлению конкурентоспособностью организаций, ориентированных на освоение и расширение рынков сбыта. Различают четыре стратегии обеспечения конкурентоспособности организации: виолентную, патиентную, коммутантную, экспелерентную.

ООО "Ультра-Омск" характеризуется следующими особенностями:

1. Входит в структуру ООО "Ультра", входящего, в свою очередь, в структуру ООО "Евросеть".

2. Существующая в ООО "Ультра-Омск" организационная структура управления отвечает текущим и перспективным потребностям организации в управлении, обеспечивает распределение полномочий работников от высшего уровня - к низшему. Тем не менее, имеются определенные недостатки организационной структуры управления, снижающие конкурентоспособность организации.

3. Эффективность коммерческой деятельности организации возрастает, тем не менее, оборот розничной торговли в 2012 году возрастает по сравнению с 2011 годом на 6,41%, в то время как оборот розничной торговли по рынку сотовых телефонов г. Омска возрастает на 15%.

4. Проблемой организации являются высокий уровень издержек обращения и низкий уровень рентабельности продаж. В ООО "Евросеть" в целом рентабельность продаж составляет 10,2%, в ООО "Ультра-Омск" - только 5,55%. Как следствие, организация не может проводить специальные стимулирующие мероприятия с существенными скидками в цене, что снижает его конкурентоспособность.

На основе анализа конкурентных позиций организации сделаны следующие выводы:

1. Организация является лидером рынка Омской области, рыночная доля составляет 16%, вместе с ООО "Евросеть" - 33%. Негативно на долю рынка влияют действия розничной сети МТС.

2. Организация занимает третье место по торговой площади, четвертое место по количеству салонов, вместе с ООО "Евросеть" - лидер рынка.

3. Основная проблема конкурентоспособности организации - меньший, чем у конкурентов ассортимент сотовых телефонов, при этом торговая площадь также используется менее эффективно, что приводит к низкой эффективности коммерческой деятельности по сравнению с конкурентами.

4. Для организации существует несколько возможных вариантов управления конкурентоспособностью. Учитывая существующие проблемы, стратегии могут быть активными или пассивными. Направления повышения конкурентоспособности могут быть связаны с наращиванием ассортимента за счет аксессуаров и цифровой техники, либо выведением на рынок новых брендов, либо развитием торговой сети в Омской области.

Конкурентоспособность ассортимента ООО "Ультра-Омск" характеризуется следующими особенностями:

1. Имеются проблемы формирования ассортимента, связанные с неэффективной организацией процессов товароснабжения организации.

2. В структуре ассортимента организации мала доля телефонов Samsung, Apple и Phillips, доли телефонов Alcatel и Explay существенно превышают долю в спросе на соответствующие бренды. Кроме того, в ассортименте организации не представлены такие лидеры продаж как LG и Sony Ericsson.

3. В ассортименте ООО "Ультра-Омск" представлено 75% всех видов сотовых телефонов и цифровой техники.

4. В течение 2012 г. ассортимент организации обновился на 48,25%. Ассортимент сотовых телефонов был обновлен на 40,28%, что соответствует тенденциям рынка. Обеспечивается достаточно активное обновление ассортимента организации.

Определены следующие направления повышения конкурентоспособности организации:

1. Предложено развитие продаж через Интернет. Обеспечивается повышение качества сервиса, поскольку покупатели получают возможность заказа актуальных моделей, располагают информацией по времени и условиям доставки, получают информацию о заказе через продавцов-консультантов, потребителям оказывается помощь в выборе аксессуаров.

2. Предложено развитие послепродажного технического обслуживания на базе сервисных центров ООО "Евросеть", что не только обеспечит ООО "Ультра-Омск" конкурентоспособность на уровне конкурентов, но, за счет более высокого уровня обслуживания, по сравнению с ООО "Связной", и дополнительных услуг в виде авторизированной установки программного обеспечения создаст дополнительные конкурентные преимущества.

3. Предлагается увеличить ассортимент организации на 158 ед. или на 19,67%, что, в целом, приемлемо для финансовых возможностей ООО "Ультра-Омск". Ассортимент сотовых телефонов предлагается увеличить на 68 ед., фотоаппаратов - на 15 ед., MP3 - на 14 ед., компьютеров - на 17 ед., что обеспечит соответствие структуры ассортимента рынку. Предлагается поддерживать долю смартфонов на уровне 29% ассортимента сотовых телефонов. Долю мобильных компьютеров оптимально установить на уровне 45% ассортимента компьютеров, планшетов - 36%, оставшаяся доля - игровые устройства.

4. Предлагается расширить ассортимент телефонов Samsung, LG и Sony Ericsson. Учитывая проблемы компании Nokia, ассортимент телефонов данного производителя предлагается сократить. Учитывая возрастающую популярность продукции компании Apple, ассортимент продукции данного производителя предлагается расширить. Также предлагается расширить ассортимент продукции Phillips, поскольку это телефоны, ориентированные на наиболее состоятельных покупателей.

Экономическая эффективность мероприятий по повышению конкурентоспособности организации характеризуется следующими показателями:

1. Оборот розничной торговли организации возрастет на 188415 тыс. руб. или на 39,88%.

2. Расходы по реализации мероприятий, направленных на повышение конкурентоспособности организации, составят 5412,6 тыс. руб.

3. Прирост прибыли от продаж составляет 36496 тыс. руб., прирост чистой прибыли - 29197 тыс. руб.

4. Обеспечивается прирост рентабельности продаж организации с 5,55% в 2012 году до 9,49% в 2013 году, то есть на 3,94%. Чистая рентабельность продаж возрастает на 3,15%.

Библиографический список

1. Быков В.А. Конкурентоспособность товара: научные основы, методы оценки, управление. М.: Научная Книга, 2009. - 208 с.

2. Гаврилова З.В. Повышение конкурентоспособности на основе брендинга. М.: Ламбер, 2011. - 184 с.

3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 2011. - 840 с.

4. Джабраилов Х.С. Организационно-экономические основы повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг. М.: Омега-Л, 2010. - 282 с.

5. Загорский А.Л. Конкурентоспособность интегрированных бизнес-групп. М.: Юнити-Дана, 2010. - 452 с.

6. ИвановаЕ.А. Оценка конкурентоспособности предприятия. М.: Академия, 2009. - 304 с.

7. Котова Н.Н. Бизнес-стратегии организации: концепции и ситуации для конкурентного анализа. М.: Альфа-пресс, 2011. - 432 с.

8. Криворотов В.В. Инновационная стратегия повышения конкурентоспособности предприятия. М.: Академия, 2010. - 454 с.

9. Ламбен Жан - Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с франц. СПб.: Питер, 2011. - 942 с.

10. Левшина О.Н. Современные методы обеспечения конкурентоспособности в предпринимательстве. М.: Юриспруденция, 2009. - 176 с.

11. Лифиц И.М. Теория оценки конкурентоспособности товаров и услуг. М.: Юрайт-М, 2011. - 282 с.

12. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. М.: Высшее образование, 2009. - 464 с.

13. Лифиц И.М. Теория и практика конкурентоспособности товара и услуг. М.: Юрайт-М, 2009. - 420 с.

14. Лобкова Е.В. Оценка конкурентоспособности социально-экономических систем. М.: Ламбер, 2011. - 200 с.

15. Лукьянчикова Н.П., Бугай А.В. Конкурентные преимущества фирмы в условиях глобализации. М.: Юнити-Дана, 2009. - 240 с.

16. Магомедов Ш.Ш. Конкурентоспособность товаров. Учебное пособие. М.: Дашков и Ко, 2010. - 296 с.

17. Мазилкина Е.И., Паничкина Г.Г. Управление конкурентоспособностью. М.: Омега-Л, 2009. - 336 с.

18. Максимов И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. М.: Маркетинг, 2009. - 372 с.

19. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.П., Схиртладзе А.Г. Управление обеспечением качества и конкурентоспособности продукции. М.: Академия, 2009. - 512 с.

20. Мартынова М.А. Конкурентоспособность российских предприятий: возможности и угрозы при вступлении в ВТО. М.: Научная Книга, 2009. - 126 с.

21. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособность. СПб.: Питер, 2010. - 272 с.

22. Мисаков В.С. Анализ конкурентоспособности фирмы. М.: Финансы и статистика, 2008. - 240 с.

23. Окрепилов В.В. Управление качеством. М.: Экономика, 2010. - 262 с.

24. Питеев В.Г., Питеев С.В. Управление конкурентоспособностью организации: инновационная деятельность и маркетинг. М.: Инфра-М, 2009. - 720 с.

25. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие. М.: Академия, 2010. - 840 с.

26. Резникова Е.А. Управление конкурентоспособностью предприятия на основе функционального подхода. М.: Академия, 2009. - 672 с.

27. Савельева Н.А. Управление конкурентоспособностью фирмы. М.: Академия, 2009. - 384 с.

28. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - №4. - 2010. - стр.50-58.

29. Воячек И.И., Воячек Л.Г. Качество в среде маркетинга // Маркетинг. - 2011. - № 5. - стр.22-27.

30. Зулькарнаев И.У., Ильясова Л.Р. Метод расчета интегральной конкурентоспособности промышленных, торговых и финансовых предприятий // Маркетинг в России и за рубежом. - № 4 (24). - 2011. - стр.12-19.

Размещено на Allbest.ru