Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Основы ситуационного подхода в менеджменте

1.1 Сущность и основоположники ситуационного подхода

1.2 Особенности ситуационного подхода в современных условиях

ГЛАВА 2. Особенности ситуационного подхода в таможенном менеджменте

2.1 Общая характеристика ситуационного подхода в таможенном менеджменте

2.2 Возможность применения ситуационного подхода в процессе управления таможенными органами

2.3 Факторы, оказывающие воздействие на принятие решений на основе ситуационного подхода

ГЛАВА 3. Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте

3.1 Проблемные вопросы при принятии управленческого решения в таможенном менеджменте

3.2 Методы и модели управления таможенными органами на основе ситуационного подхода

Заключение

Список использованной литературы

ВВЕДЕНИЕ

На протяжении 20 века менеджмент выступал в роли фактора, организующего экономическую деятельность, который рассматривается с трех различных подходов - процессного, системного и ситуационного.

Ситуационный подход развился в результате попыток применения концепции важнейших школ управленческой мысли в реальных жизненных ситуациях. Он состоит в том, что нет какого то универсального подхода и что различные проблемы и ситуации требуют разных подходов. Прошлый опыт менеджеров и опыт других фирм также внимательно рассматривается в «ситуационном управлении».

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, -- как положительные, так и отрицательные, -- от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Целью данной работы является обобщение и систематизация теоретических знаний по вопросам ситуационного подхода в таможенном менеджменте.

Для достижения поставленной цели в работе рассматриваются следующие вопросы:

· основы ситуационного подхода в менеджменте;

· особенности ситуационного подхода в таможенном менеджменте;

· основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте.

Актуальность данной темы заключается в том, что в современных условиях при управлении организацией, руководитель обязан правильно принимать управленческие решения, ориентируясь в любой сложившейся ситуации.

Объектом исследования является концепция ситуационного подхода в таможенном менеджменте.

Предмет данной работы - применение ситуационного подхода в управленческом процессе таможенного дела.

ГЛАВА 1. Основы ситуационного подхода в менеджменте

1.1 Сущность и основоположники ситуационного подхода

Сущность ситуационного подхода заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время. Рассмотрение конкретной ситуации позволяет руководителю подобрать наилучшие способы и методы достижения целей организации, соответствующие этой ситуации. Семенова, И.И. История менеджмента / И.И. Семенова. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - С. 133-134

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Общий менеджмент.-М.:ДЕЛО, 1997.-С. 5315

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс.

1. Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, -- как положительные, так и отрицательные, -- от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служащим в ответ на дополнительную работу, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации.

3. Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

4. Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обстоятельств.

Первой работой в области ситуационного подхода считается исследование английских ученых Т. Бернса и Г. Сталкера, которое они провели на 20 фирмах, производящих машиностроительную продукцию, электронное оборудование, искусственный шелк и др. Они рассмотрели работу этих фирм в стабильных и меняющихся условиях и пришли к выводу, что для каждого типа условий характерна своя организационная структура управления: для стабильных условий - «механическая» структура.

Однако превращение ситуационного подхода во влиятельную теоретическую позицию началось лишь в конце 1950-х, в немалой степени благодаря результатам эмпирических исследований Джоан Вудворд. Именно тогда был осуществлен синтез существовавших ранее концепций на основании теории систем.

Рассмотрение ситуаций не является новым в теории менеджмента. Еще в 20-е годы ХХ в. Мери Паркер Фоллетт выдвинула «закон ситуации». Она отмечала, что различные ситуации требуют различных типов знаний, и что человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации, стремится быть в хорошо управляемых деловых организациях, при прочих равных условиях, калифом на час. Следовательно, для эффективного поведения во всем разнообразии жизненных ситуаций требуется синтез разнородных знаний и умение их выбирать в зависимости от специфики конкретных условий.

В 1948 г. Ральф Стогдилл пришел к выводу, что именно ситуация во многом определяет, какие черты и навыки нужны руководителю.

1.2 Особенности ситуационного подхода в современных условиях

Современная ситуация в теории и практике мирового менеджмента характеризуется наличием и взаимодействием трех основных подходов.

Системный подход имеет собственную специфику. Существует два основных типа систем: закрытые и открытые Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г.Лапусты. - М., 2006.-С. 140.. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира.

При системном подходе любая система (объект) рассматривается, как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая выход (цель), вход, связь с внешней средой, обратная связь, в системе «вход» перерабатывается в «выход» Бавыкин В.В. Новый менеджмент. - М.:ЭКОНОМИКА, 2007.-С. 74.. Важнейшими принципами системного подхода по мнению исследователей являются следующие:

· процесс принятия решения должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

· необходимое выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

· целей отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

· восхождение от абстрактного к конкретному;

· единство анализа и синтеза логического и исторического;

· проявление в объекте разнокачественных связей и взаимодействий .

Процессный подход описывает функции управления как взаимосвязанные. В соответствии с данным подходом управление - это процесс, состоящий из взаимосвязанных действий - функций управления. Каждая функция в свою очередь представляет собой процесс, состоящий из взаимосвязанных действий Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах). - К.:МАУП, 2003.-С.96..

Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций (прогнозирования и планирования, организации, координации, регулирования, контроля).

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется конкретной ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой фирме, так и во внешней среде не существует лучшего единого подхода управлять объектом. Самым эффективным методом, который соответствует данной ситуацией, максимально адаптирован к ней.

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает значимость «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Таким образом, ситуационный подход расширяет практическое применение теории систем, определив основные переменные, которые влияют на организацию. Ситуационный подход часто называют «ситуационным мышлением». С точки зрения ситуации «лучшего способа» управления не существует.

Таким образом, ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Глава 2. Особенности ситуационного подхода в таможенном менеджменте

2.1 Общая характеристика ситуационного подхода в таможенном менеджменте

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций.

Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Подход в большей степени применим для системного представления и описания таможенных объектов, ситуационный - для описания ситуационных сценариев. В. В. МАКРУСЕВ, В.Ю. ДИАНОВА Таможенный менеджмент.-М.: Изд-во Российской таможенной
академии, 2009.-С. 104.

Говоря об этом подходе, необходимо взять во внимание концепцию управления персоналом К. Бланшара и П. Херси. Суть этой концепции управления принципиально сводится к следующим трем пунктам:

* Во-первых, нужно уметь использовать разные стили руководства - уметь быть жестким либо мягким, авторитарным либо демократичным, и прочее - одним словом, разным.

* Во-вторых, требуется уметь определять, насколько данный конкретный подчиненный готов к выполнению данной конкретной задачи. Под словом «готов» будем понимать «способен» (т.е. имеет достаточно знаний, навыков и опыта), и «настроен» (т.е. в должной степени присутствуют его мотивированность, энтузиазм и уверенность в своих силах)

* В-третьих, необходимо правильно соотносить первое и второе, т.е. требуется умение применять различные стили управления в зависимости от степени готовности сотрудника.

Ситуационный подход использует ситуационные различия между организациями и внутри самих организаций. Руководителю необходимо определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Применение этого подхода основано на альтернативности достижения одной и той же цели во время принятия или реализации управленческого решения, учете непредвиденных обстоятельств. Конкретные ситуации могут изменяться по следующим признакам:

· Содержанию - технические, экономические, политические, организационные, психологические и т.д ;

· Виду управленческого решения во времени - стратегические, тактические, оперативные;

· Ресурсам и способам обеспечения реализации управленческих решений;

· Методам реализации управленческих решений.

2.2 Возможность применения ситуационного подхода в процессе управления таможенными органами

Деятельность сотрудников таможенных органов в современных условиях связана с необходимостью решения постоянно возникающих разнообразных ситуаций. Моделирование и внедрение сложной ситуации в профессиональную подготовку сотрудников таможенных органов, принятие и анализ её, поиск способа её разрешения, оценка результатов, - все это переводит подготовку сотрудников таможенных органов на качественно новый уровень.

Идея ситуационного подхода заключается в подборе и примени ситуационных задач, актуализирующих личностное отношение сотрудников таможенных органов к проблемной ситуации. Ситуационный подход содержит конкретные рекомендации, касающиеся применение научного положения к практике управления в зависимости от сложной ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Глущенко В.В. Менеджмент:системные основы. - М.: Крылья,1997.-С. 90.

Ситуационный подход в подготовке сотрудников таможенных органов имеет ряд преимуществ: обладание высоким мотивационным потенциалом за счет связи с профессиональными интересами; удовлетворение познавательного интереса; имитация элементов будущей профессиональной деятельности; содержание реальной проблемы из практики; ситуации применяются в системе, которая включает три специфических блока:

1.искусственно созданные ситуации;

2.ситуации, имитирующие проблему, имеющую практическую значимость;

3.обеспечение эффективного усвоения нормативно-правового материала, так как решение проблемных и специальных ситуаций надолго запоминается. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.:МНИИПУ, 1998..-С. 101.

4.приобретение профессионального опыта решения трудных ситуаций в деятельности сотрудников таможенных органов может происходить и в ходе ситуационно-ролевой игры, которая рассматривается в качестве ведущей формы проведения учебных занятий.

Термин «ситуацинно-ролевая игра» введен в научный оборот в середине 70-х годов. Суть метода ситуацинно-ролевой игры состоит а импровизированном разыгрывании её участниками заданной проблемной ситуации, в ходе которой они исполняют роли персонажей ситуации.

Результатом использования ситуационного подхода в рамках профессиональной подготовки сотрудников таможенных органов является грамотное решение ими конкретных производственных ситуаций.

Моделирование ситуационно-ролевых игр, имеющих в основе трудные ситуации в деятельности таможенных органов, позволяет активизировать все компоненты правой компетентности, актуализировать приобретенные знания в области таможенного права, а также тренировать коммуникативные качества. Становление компетентности сотрудников таможенных органов происходит в ситуациях, максимально приближенных к реальным, что, несомненно, преодолевает феномен «разрывности профессионального мышления» и качественно совершенствует деятельность таможенных органов в целом.

2.3 Факторы, оказывающие воздействие на принятие решений на основе ситуационного подхода

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов.

Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР, но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив. Рассмотрим их более подробно.

Внешняя среда. Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокруение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации.

Макроокруженue включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Экономические условия -- это общий уровень развития экономики, рыночных отношений и конкуренции. О состоянии экономики обычно судят по значениям макроэкономических показателей, таких как размер валового национального продукта, темпы инфляции, дефицит бюджета, уровень безработицы, нормы налогообложения, производительность труда, величина заработной платы и другим. Изменение экономических условий влияет на уровень жизни населения, платежеспособность потребителей, колебания спроса, уровень цен, инвестиционную политику и, как следствие, на прибыльность и успешность организаций.

Политика -- это деятельность органов государственной власти, политических партий, общественных организаций. Политика оказывает сильное влияние на деловую активность организаций. Принимая важные управленческие решения, руководители организаций должны иметь четкое представление о том, насколько стабильна политическая ситуация, предстоит ли смена власти и политических лидеров, какие направления деятельности и отрасли хозяйства они будут поддерживать. Понимание этих и многих других вопросов помогает разрабатывать верные сценарии развития событий и принимать адекватные решения, позволяющие воспользоваться благоприятной политической ситуацией или, напротив, избежать крупных потерь вследствие ее ухудшения.

Социокультурные факторы -- это социальные явления и процессы, происходящие в обществе и влияющие на деятельность организаций. К этой группе факторов относятся социальная структура общества, демографические характеристики (например, уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни и темпы роста населения, миграция, общий уровень образования и культуры), а также общественные традиции, ценности, моральные нормы, стиль жизни, привычки, отношение к труду, предпочтения и психология потребителей.

Технология -- это общий уровень развития и современное состояние науки и техники, достигнутые в обществе. Технологические факторы неизбежно влияют на принятие важных решений, связанных с развитием организаций, разработкой новых видов товаров, совершенствованием функциональных процессов, внедрением новых технологий управления. Руководители организаций должны знать перспективные направления фундаментальной и прикладной науки, отслеживать все изменения, происходящие на рынке новых технологий, чтобы своевременно использовать их в своей деятельности для получения конкурентных преимуществ.

Природно-географические факторы -- это климатические условия, запасы природных ресурсов, экологическая обстановка, катастрофические явления природы. Влияние этих факторов нельзя недооценивать. Они играют значительную роль в процессах принятия решений о размещении предприятий, технологиях производства, качестве продукции, способах доставки товаров. Решение этих и других проблем связано с большими затратами ресурсов и поэтому требует тщательного анализа природных условий, в которых осуществляется деятельность организации.

Потребители продукции и услуг. В этой роли могут выступать торговые фирмы, фирмы -- производители, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, частные покупатели и клиенты. Кроме непосредственных покупателей в эту группу можно включить общества потребителей, экологической защиты и другие организации, влияющие на качество и объем производимых товаров или услуг.

Поставщики материальных и природных ресурсов-- это предприятия, торговые фирмы или физические лица, которые владеют материальными и природными ресурсами, необходимыми для деятельности и выживания организации. К ним относятся: поставщики сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла. Организации находятся в ресурсной зависимости от поставщиков, что позволяет им оказывать непосредственное влияние на себестоимость и качество продукции, сроки ее изготовления и, как следствие, на эффективность и прибыльность организации.

Конкуренты -- это организации и частные лица, которые занимаются предпринимательской деятельностью и реализуют свои товары на одних и тех же рынках. Конкуренты влияют на принятие важнейших решений о выборе стратегии фирмы, целевых рыночных сегментах, разработке новых товаров, их позиционировании на рынке, ценообразовании, внедрении новых технологий, капитальных вложениях, выработке конкурентной стратегии и множества других.

Инфраструктура -- это часть деловой среды, которая обеспечивает организацию трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами и оказывает ей необходимые услуги, например аудит, страхование, охрана, реклама, консультации и т.п. Исходя из этого, в состав инфраструктуры обычно включают рынок рабочей силы (кадровые агентства, службы занятости, образовательные учреждения, биржи труда), финансовые организации (банки, фондовые биржи, инвестиционные компании), консультативные фирмы, страховые компании, транспортные организации, охранные фирмы, информационные службы, рекламные агентства, средства массовой информации.

Государственные и муниципальные организации. К ним относятся государственные и муниципальные органы законодательной и исполнительной власти, налоговые инспекция и полиция, фонды, суды и другие организации, выполняющие разнообразные функции государственного контроля и регулирования общественных отношений.

Международный сектор. Эта группа факторов деловой среды объединяет иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, партнеров, которые взаимодействуют с организацией и оказывают на нее непосредственное влияние.

Внутренняя среда. В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Цели организации. Цель -- это мысленное предвосхищение в сознании руководителя желаемого результата будущих действий. Как говорил Аристотель, цель -- это «то, ради чего нечто существует». Организация существует ради достижения своих целей, которые направляют ее деятельность и определяют содержание всех управленческих решений.

Структура организации -- это совокупность наиболее устойчивых связей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как социальной системы. Структура организации включает четыре типа элементов: звенья структуры (органы управления, подразделения, отдельные работники); отношения (горизонтальные и вертикальные); уровни структуры (высший, средний и низший); полномочия (линейные и штабные). Различные сочетания этих элементов определяют широкое разнообразие организационных структур. Процессы принятия управленческих решений всегда протекают в рамках определенной структуры организации, они «несвободны» от структуры, которая влияет как на способы принятия решений, так и на качество этих решений.

Организационная культура представляет собой один из важнейших компонентов организации, основу ее жизненного потенциала. Это понятие очень близко по смыслу к такому понятию, как «организационная мораль». Поэтому в наиболее общем виде его определяют как систему общих ценностей, мнений, правил и норм поведения в организации. Кроме того, важным элементом организационной культуры являются так называемые видимые артефакты, которые включают конкретные образцы поведения в организации, а также ее «символику» (истории, легенды, мифы, ритуалы, язык, гимн, флаг, лозунг, логотип, кодексы чести и поведения и другие элементы).

Организационные процессы можно условно разделить на две группы -- функциональные процессы и процессы управления. Функциональные процессы -- это совокупность взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации. Деятельность организации может состоять из большого числа функциональных процессов, однако среди них принято выделять пять основных видов: производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки. Процессы управления организацией традиционно разделяют на два класса -- функции управления и «связующие» процессы. Среди функций управления обычно выделяют такие, как планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая из них реализуется с помощью «связующих» процессов, к которым относят обмен информацией и принятие управленческих решений.

Ресурсы организации. Известно, что деятельность любой организации можно представить как процесс получения ресурсов из внешней среды, их переработки и преобразования в продукцию или услуги, которые «передаются» обратно во внешнюю среду. Таким образом, ресурсы, поступая из внешней среды, становятся важнейшей частью внутренней среды организации и представляют, собой ключевой фактор, влияющий на ее эффективность. Различают семь видов ресурсов, необходимых для жизнедеятельности организации: люди, материалы, энергия, финансы, информация, технологии и время. Качество и количество этих ресурсов всегда необходимо учитывать в процессе принятия решений, чтобы они были не только реалистичными, но и обеспечивали достижение целей управления организацией.

Конкретные значения факторов внешней и внутренней среды организации образуют ситуацию принятия решения. Вместе с тем нужно отметить, что ситуационные факторы могут играть разные «роли» в процессе принятия управленческих решений. В большинстве случаев они играют роль ограничений, влияющих на формирование множества допустимых решений. В связи с этим можно выделить следующие виды ограничений, которые следует учитывать при разработке альтернатив:

1. Ограничения внешней среды. К ним относятся ограничения макроокружения -- экономические, политические, правовые, социокультурные, технологические, природные, а также ограничения деловой среды, связанные с поведением потребителей, поставщиков, конкурентов, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций.

2. Ограничения внутренней среды. Эти ограничения соответствуют основным элементам внутренней среды организации. К ним относятся целевые, структурные, культурные, процессные и ресурсные ограничения. В частности, среди ресурсных можно выделить ограничения человеческих ресурсов, материальные, энергетические, финансовые, информационные, технологические и временные.

В процессе оценивания и выбора альтернатив ситуационные факторы играют роль переменных или параметров, влияющих на получение оценок показателей эффективности.

И наконец, в процессе реализации решений ситуационные факторы выступают в роли возмущающих воздействий, которые приводят к отклонению реальных оценок показателей эффективности от ожидаемых значений.

Принятие управленческих решений-- это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Таким образом, ситуационный подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Практическое применение данного подхода весьма эффективно, т.к он содержит конкретные рекомендации как и при каких условиях использовать данную концепцию.

Глава 3. Основные направления развития ситуационного подхода в таможенном менеджменте

3.1 Проблемные вопросы при принятии управленческого решения в таможенном менеджменте

Управленческое решение - это директивный фиксированный акт субъекта управления, организующий, направляющий, координирующий и стимулирующий совместные действия должностных лиц таможенных органов для достижения поставленной цели. В. В. МАКРУСЕВ, В.Ю. ДИАНОВА Таможенный менеджмент.-М.: Изд-во Российской таможенной
академии, 2009.-С.205.

В решении формируются цели и задачи, стоящие перед объектами управления, предусматриваются ограничения в их поведении, определяются необходимые ресурсы. Таким образом, управленческое решение содержит цель и программу действий для управляемой подсистемы (для объекта).

Для принятия управленческого решения требуются глубокое знание таможенной оперативно-служебной обстановки, ее объективная оценка, определенный опыт, навыки и творческое отношение к делу.

Проблемы принятия решений столь сложны, что многие характеризующие их факторы рассматриваются по очереди, как действующие независимо друг от друга. В этом случае подготовка и принятие решений осуществляются по частям отдельным субъектом, принимающим решение (СПР), входящим в состав коллективного СПР. При этом следствием упрощения проблемы может быть потери целостности ее восприятия. Возникают ситуации, когда составные небольшой организации (например, министерства на государственном уровне) начинали принимать несогласованные или даже противоречивые решения.

Поскольку поиск оптимального решения проблемы занимает много сил и времени как у руководителя, так и у членов организации, то обычно выбирается первая приемлемая альтернатива, удовлетворяющая некоторым ограничениям. Это связано с тем, что СПР в организациях стараются произвести в основном небольшие изменения существующей стратегии системы, позволяющие приспособиться к изменениям внешней среды. Наряду с имеющейся простотой такого приема принятия решении и легкостью его согласования, имеются и отрицательные стороны, заключающиеся в возникновении так называемого эффекта «штопания дыр» и в стремлении привычными методами решать проблему, требующую нового подхода.

Принятие решений в организациях, как правило, осуществляется в условиях неопределенности. Неопределенность - это риск. Поэтому СПР свойственно стремление избежать неопределенности. Неопределенность растет по мере удлинения периода, относительно которого принимается решение. Вследствие этого СПР в организациях предпочитают принимать решения, последствия которых становятся очевидными уже в самом недалеком будущем, то есть решения, в которых обратная связь по принимаемым решениям и их последствиям очевидна. Недостаток такого способа принятия решений - пренебрежение долгосрочной стратегией, требующей существенно большего риска.

Принятие решений требует значительно меньше усилий, если оно принимается из множества уже привычных решений. Системы организационного типа, существующие достаточно длительное время, обычно нарабатывают репертуар таких типовых решений. Однако в этом случае возникает риск ошибочного решения, так как полного сходства ситуаций в практике не наблюдается. Причинами такого поведения СПР в организациях является обычный консерватизм людей и привыкание к традиционным правилам и процедурам принятия решений. Андреев А.Ф. Основы теории управления: курс лекций / А.Ф. Андреев, В.В. Макрусев. М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009.-С. 80.

3.2 Методы и модели управления таможенными органами на основе ситуационного подхода

Общая схема применения методологии системных исследований - системного анализа: проблема --> решение --> результат. Если нужный результат не достигнут, процедура повторяется. Андреев А.Ф. Основы теории управления: курс лекций / А.Ф. Андреев, В.В. Макрусев. М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009.-С. 86.

В связи с тем, что ситуационный подход является своеобразным продолжением системного подхода, то целесообразно выделить следующие методы управления таможенными органами:

Метод сценариев. Группа квалифицированных профессионалов составляет план сценария, где стремится наметить области науки, техники, экономики и пр., которые не должны быть оставлены без внимания при постановке и решении проблемы. Различные разделы сценария обычно пишутся разными группами людей, где развертывается вероятный ход событий во времени. Использование разных профессионалов позволяет проследить ветвление сценария, взаимосвязи его с другими проблемами и т.д. Сценарии могут быть использованы на разных этапах системного анализа, когда требуется собрать и упорядочить весьма разнородную информацию. Но главной областью применения являются первый этап (анализ проблемы) и седьмой (прогноз и анализ будущих условий).

Метод «Дельфи» в отличие от метода сценариев предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели. В системном анализе основной формой модели, которая подлежит усовершенствованию и насыщению информацией с помощью экспертных оценок, является дерево целей. Специалистам предлагается оценить структуру модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетный метод. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации.

Дерево целей представляет собой связной граф, вершины которого интерпретируются как цели, а ребра или дуги - как связи между ними. Это главный инструмент увязки целей верхнего уровня с конкретными средствами их достижения на низшем уровне.

Основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, т.е. так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Матричные формы представления и анализа информации не являются специфическим инструментом принятия решений в системном анализе, однако широко применяются на различных этапах его в качестве вспомогательного средства.

Ситуационный подход к управлению исходит из того, что методы управления должны соответствовать реальной ситуации, в которой находится та или иная организация. Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М., 1998 с 85

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

После того, как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда.

Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная - это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность). Глущенко В.В. Менеджмент:системные основы. - М.: Крылья,1997.-С. 163.

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001.-С. 358.

Отмечено, что менеджеры проявляют большой интерес к этой модели в связи с ее относительной простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии со степенью зрелости последователей.

Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла.

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий имеющихся последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Для описания характеристик последователей и выбора того или иного лидерского стиля используются следующие параметры.

Вера в предопределенность происходящего от действий индивида.

Выделяются два типа поведения подчиненных:

* люди внутренне уверены, что полученное вознаграждение определялось их усилиями;

* люди считают, что размер полученного вознаграждения контролировался внешними силами.

Первые предпочитают участвующий стиль лидерства, а вторые более удовлетворены директивным стилем.

Склонность к подчинению. Данный параметр связан с наличием у индивида желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других. Те, кому присуще это, предпочитают в большей степени директивный стиль. Другие стремятся активнее участвовать в управлении.

Способности. Способности и имеющийся у последователей опыт определяют, насколько успешно они могут работать с лидером, ориентированным на достижение, или с лидером, привлекающим их к участию в управлении.

Практическое применение модели менеджерами ориентирует их на использование различных стилей в зависимости от ситуации. При этом следует помнить, что не результаты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а наоборот - выбранный стиль должен способствовать повышению уровня выполнения работы.

Таким образом, ценностью ситуационного подхода подхода является возможность заранее определить, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуационный подход сопоставляет конкретные приемы, методы и концепции с определенными конкретными ситуациями для наибольшей эффективности достижения целей.

Заключение

ситуационный подход таможенный менеджмент

Изучив основные положения ситуационного подхода как в общем менеджменте, так и в таможенном менеджменте, автор пришел к следующим выводам:

1. Ситуационный подход имеет, прежде всего, прикладной характер: он использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Определяющим его фактором выступает ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.

2. Ситуационный подход основывается на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Практическое применение данного подхода весьма эффективно, т.к он содержит конкретные рекомендации как и при каких условиях использовать данную концепцию.

3. Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научного положения к практике управления в зависимости от сложности ситуации и условий внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Список использованной литературы:

1. Семенова, И.И. История менеджмента / И.И. Семенова. - М. : ЮНИТИ ДАНА, 2000.

2. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури /Общий менеджмент.-М.:ДЕЛО, 1997

3. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г.Лапусты. - М., 2006.

4. Бавыкин В.В. Новый менеджмент. - М.:ЭКОНОМИКА, 2007

5. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах). - К.:МАУП, 2003

6. В. В. МАКРУСЕВ, В.Ю. ДИАНОВА Таможенный менеджмент.-М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009

7. Глущенко В.В. Менеджмент: системные основы. - М.: Крылья,1997

8. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.:МНИИПУ, 1998

9. Андреев А.Ф. Основы теории управления: курс лекций / А.Ф. Андреев, В.В. Макрусев. М.: Изд-во Российской таможенной академии, 2009

10. Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2001

Размещено на Allbest.ru