Анализ системы стимулирования труда на предприятии (на примере ОАО "Московский")

К премиям, не предусмотренным системой оплаты труда относятся единовременные премии и вознаграждения.

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое назначение. Они дополняют системы оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют значительно повысить их гибкость и действенность.

С помощью единовременных премий и вознаграждений руководители организаций и их структурных подразделений могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т.п.).

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две основные организационные формы этой стимулирующей выплаты: сложная и упрощенная. Для сложной формы характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных профессий. При упрощенной форме единовременных выплат отсутствует какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

В ряде организаций сохранилась тенденция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве; в связи с этим возникает и потребность единовременного поощрения победителей [56, c. 96].

Для лиц, имеющих большой стаж работы в организации, применяются бонусы - разовые выплаты из прибыли, связанные со стажем и уровнем заработной платы.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, включающее участие в управлении, в прибыли, в собственности.

Выбор формы вознаграждения в определенной степени зависит от целевых установок компании. В условиях стабильной работы целесообразно часть прибыли направить на стимулирование работников. Если же решается задача наращивания объемов производимой продукции, требующая соответствующих инвестиций в производство и привлечения дополнительных работников, то, возможно, предпочтительнее на стимулирование персонала направлять часть акций [18, c. 79].

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. по отношению к лицам, обеспечивающим ее дополнительный прирост, до 75 процентов которого распределяется среди них ежемесячно (чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий).

Участие в собственности может обеспечиваться путем продажи работникам акций или опционов на их покупку по твердым ценам на сумму до 15 процентов полной заработной платы. Фирме это ничего не стоит, зато привязывает к ней работников, поскольку юридически ее владельцами те становятся не сразу (а порой никогда) [13, c. 139].

Опцион - это предоставление права приобрести акции корпорации по фиксированной цене (как правило, биржевой цене на день выдачи опциона) в определенный момент времени в будущем. Если курс акций компании растет - обладатель опциона получает дополнительный доход, если нет - ничего не теряет. Идея опциона проста - установить зависимость между будущим доходом сотрудника и курсом акций - важнейшим показателем успеха компании [53, c. 55].

Вторым немаловажным видом материального стимулирования является социально-материальное.

Это поощрение материальными стимулами и социальными отношениями в коллективе, выраженными в признательности руководства заслуг работника.

Социально-материально стимулирование включает в себя следующие виды поощрений:

- выделение работникам товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период и др.

А также в его состав входят социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санитарно-курортное обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- оплата транспортных расходов;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение и др.

Данный вид симулирования обладает целым рядом особенностей.

Во-первых, ни один из материальных стимулов не обладает такой универсальностью.

Во-вторых, многие материальные стимулы имеют характер разового действия. Цикл воспроизводства потребности в большинстве продолжителен.

Активность работника, получившего конкретный материальный стимул, в дальнейшем может быть поддержана лишь с помощью других стимулов. В противном случае она снижается.

В-третьих, данный вид стимулов не обладает важным свойством денег - делимостью. В то же время их и в своей совокупности трудно упорядочить в единой функции стимулирования в силу их естественных различий. Качественное разнообразие удовлетворяемых с их помощью потребностей затрудняет их сравнение между собой. Теоретически возможно лишь некоторое косвенное, весьма приблизительное упорядочение с помощью других, более универсальных ценностей, таких как деньги, престиж, время.

В-четвертых, неденежные стимулы, по-видимому, больше чем денежные приспособлены в основной массе для использования в подкрепляющей форме организации стимулирования. Их невозможно традиционно связать с определенными видами деятельности, так как каждый из них имеет неодинаковую ценность для разных людей и эта вариация слишком велика, тем более что ценность многих благ не поддается точному измерению и однозначной оценке.

Материальные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой деятельности и социальной активности работников. Они, как и любые другие, помимо содержательной, имеют морально-престижную ценность и обладают свойством выделять поощряемого из среды, что привлекает внимание всех и является предметом оценок и обсуждения работников.

Большинство материальных благ имеют свою денежную составляющую авторитета, то есть могут быть измерены в рублях. С другой стороны, рассматриваемая группа стимулов универсальна, в том смысле, что человеку всегда что-нибудь необходимо из материальных благ. Проблема состоит в умелом их использовании как базы для стимулирования трудовой и социальной активности [55, c. 6].

Вторую группу выплат стимулирующего характера составляют неэкономические способы стимулирования. Они направлены на удовлетворение следующих видов потребностей:

- социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти;

- моральные, отражающие потребности в признании;

- творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать, но и наращивать потенциал людей;

- социально-психологические, отражающие потребности общения [43, c. 257].

К неэкономическим относят организационные и морально-психологические способы стимулирования.

Организационными считаются:

- привлечение работников к участию в делах фирмы и предоставление им права голоса при решении ряда проблем социального характера;

- облегчение возможности приобрести новые знания и навыки, что делает людей более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне;

- обогащение труда, заключающееся в возможности получения людьми более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их интересам и склонностям, требующей творческих способностей, позволяющей контролировать ресурсы и условия собственной деятельности.

Морально-психологические способы стимулирования включают следующие основные элементы.

Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.

Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.

В-третьих, признание авторства результата. Например, отличившиеся работники могут получать право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие.

В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной.

Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране такая практика широкого распространения не получила.

Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и проч.

Представители высшего звена управления обязательно должны лично участвовать в поощрении сотрудников, регулярно посещать подразделения, контактировать с передовиками.

В-пятых, к морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Удовлетворенность, возникающая при их достижении, влияет на поведение в сходных ситуациях в будущем.

Цели должны быть ясными, понятными, значимыми, достаточно трудными, осознанными в контексте ситуации (так называемый эффект Стаханова), опираться на имеющиеся уже успехи и связываться с вознаграждением.

В-шестых, морально стимулируют такие психологические моменты, как создание атмосферы взаимного уважения, доверия, забота о личных интересах, поощрение разумного риска, терпимость к ошибкам и неудачам и проч.

Так, элементами стимулирования доверием являются: свобода планирования собственной работы, возможность самостоятельного выбора решений, доступа к информации, не имеющей отношения к работе, и др.

Элементами стимулирования влиянием могут быть: включение в аттестационные комиссии, группы по разрешению конфликта, различные советы, жюри.

И в заключение необходимо упомянуть еще одну форму стимулирования, по существу, объединяющую в себе рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический стимул), и интересную и содержательную работу (организационный стимул), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем попадания в более высокую статусную группу (моральный стимул).

В то же время этот способ мотивации является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В то же время, когда вакансий мало, страх потерять работу служит достаточным, хотя не идеальным стимулом, обеспечивающим желательную производительность. В противном случае нужно создать возможность реализовать потребности высшего уровня.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает [13, c. 140].

1.3 Методы анализа системы стимулирования труда с учетом меняющейся среды

Проводить анализ систем стимулирования на предприятии можно как с непосредственным участием работников, так и анализируя конкретные экономические показатели используя документацию предприятия.

Первая группа методов анализа позволяет определить эффективность системы стимулирования с учетом мотивационной структуры работника.

К таким методам анализа относится составление «фотографии» системы стимулирования применительно к конкретному работнику.

В данной области действует правило - работник, прежде всего, воспринимает и тем или иным образом оценивает то, что ему «ближе к мотивации», то есть некий набор стимулов.

Суть метода заключается в том, что каждый работник применительно к себе фиксирует (в специальном бланке или в свободной форме) те методы групп стимулирования (прямые денежные методы, социальный пакет, неденежные методы), которые он устойчиво имеет.

Таким образом, в целом получается фотография той системы стимулирования, которую имеет на данный момент времени каждый конкретный работник.

Далее проводится оценка полученной фотографии по выбранной оценочной шкале (пятибалльной, семибалльной, девятибалльной и др.) которая во времени не должна меняться, поскольку необходимы сопоставления полученных оценок.

Пример. Работник Иванов И.И. сфотографировал «свою» систему стимулирования и получил следующий снимок (Табл. 1.1):

Таблица 1.1 - Фотография системы стимулирования Иванова И.И.

Наименование групп методов стимулирования	Конкретные методы
1. Прямые денежные методы	Заработная плата - оклад Доплат - нет Надбавка как квалифицированному специалисту Премия - один раз в год Материальная помощь к отпуску
2. Социальный пакет	Оплата повышения квалификации
3. Неденежные методы	Благодарность Фотография на доске почета

Конкретные суммы в первой группе показывать не обязательно, поскольку речь идет о номинальных методах, то есть тех, которые реально имеет конкретный работник.

Далее, работнику необходимо оценить полученную фотографию. В данном случае более приемлемой является пятибалльная оценочная шкала. Это объясняется тем, что психологически оценка по такой шкале воспринимается мгновенно. Здесь сказывается школьный или вузовский «оценочный синдром», основанный на однозначном понимании единицы, двойки, тройки, четверки и пятерки.

Итак, работник по пятибалльной шкале должен оценить каждую группу методов стимулирования в полученной фотографии, а затем оценки сложить и полученную сумму разделить на три. Предположим, Иванов И.И. первую группу оценил на 2, вторую на 1 и третью также на 1. Полученную сумму 4 следует разделить на 3, получилось, что вся система стимулирования, которую имеет работник Иванов И.И., оценена им на 1,33. Это очень низкая оценка.

И здесь возникает закономерный вопрос: «А какую систему стимулирования хотел бы иметь Иванов И.И.?». Для этого целесообразно использовать так называемый метод определения предпочтительной системы стимулирования.

Суть данного метода состоит в том, что каждый из работников, сфотографировавший и оценивший «свою» систему стимулирования, на таком же бланке (см. Таблицу 1.2) может предложить соответствующие методы. При этом, в первой группе методов желательно проставить конкретные числа - предлагаемый размер заработной платы, доплат, надбавок, премий и др.

Обработка полученной информации позволяет получить предложения от работников как по составу методов стимулирования, так и числовому выражению методов первой группы. Таким образом формируется итоговая карта предпочитаемой системы стимулирования в том или ином подразделении предприятия. Обладая такой информацией по разнице между предпочитаемой и имеющейся на данный момент времени системами стимулирования позволяет намечать и выполнять меры стратегического и тактического характера по совершенствованию системы стимулирования и, соответственно, развитию мотивации персонала.

Причем для изучения мотивации также существуют определенные методы.

По критерию «предельной полезности» можно выделить два метода:

- метод выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов;

- метод определения мотивационного баланса.

Весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Суть метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов (СМ и АСАМ) заключается в том, что каждый из участников опроса получает карту определенной формы. Стандартный лист бумаги делится на две равные части: левая имеет заголовок «Стимулы, мотивы», а правая - «Антистимулы, антимотивы». Задача заключается в том, что работнику, участвующему в опросе, необходимо (анонимно или не анонимно) заполнить эту форму. При этом могут быть два варианта - открытый и закрытый.

При открытом варианте каждый из опрашиваемых фиксирует «в своей редакции» стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы. «Глубина замера» может быть разной. Наиболее популярным режимом является 3:3. То есть, каждому из участников необходимо зафиксировать в левой и правой частях по три, соответственно, стимула, мотива и антистимула, антимотива. Более глубокие замеры предполагают использование режимов 5:5, 7:7 или 9:9. Тогда мы получаем более объемную информацию, или более глубокое измерение.

Последующая процедура, которую необходимо выполнить каждому из участников опроса, заключается в ранжировании им стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. То есть, каждый должен оценить их с помощью цифр (1,2,3 и т.д.) или букв (А, Б, В и т.д.), обозначая их «силу»: от наиболее сильного - к менее сильному. Это очень важная процедура, поскольку обработанная и суммированная информация позволяет получить диапазон сильных - слабых стимулов, мотивов, а также сильных - слабых антистимулов, антимотивов.

Полученная информация обрабатывается путем сложения повторяющихся стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Таким образом, получается их числовое выражение. Если периодически проводить такие замеры, то накапливается важная информация, позволяющая определять доминирующие стимулы, мотивы и антистимулы, антимотивы как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом. Далее можно использовать статистические и графические методы для обоснования, представления и анализа динамики СМ и АСАМ за определенные календарные периоды.

По мере накопления информации специалисты отдела мотивации персонала могут использовать и закрытый вариант данного метода. Его особенность заключается в том, что каждый из опрашиваемых получает опросную карту вышеназванной формы, но в каждой из колонок уже имеются перечни стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов. Эти перечни получаются за счет использования открытого варианта данного метода, позволяющего определить характерные для каждого подразделения (а потом и в целом по предприятию) СМ и АСАМ.

Таким образом, основное достоинство метода выявления стимулов, мотивов и антистимулов, антимотивов заключается в возможности получения информации относительно их поля (диапазона) и динамики. При этом наибольшую ценность представляет информация по антистимулам, антимотивам, поскольку именно она используется при обосновании разработки предложений по совершенствованию системы стимулирования как в каждом подразделении, так и по предприятию (организации, учреждению) в целом.

Теперь рассмотрим метод определения мотивационного баланса.

Авторская разработка метода определения мотивационного баланса и его модификаций основана на положениях методики МПБ (мотивационного потенциального балла), предложенной в 1980 году Хекманом и Олдхемом.

Для получения МПБ важны параметры выполняемой человеком работы. Хекман и Олдхем предложили пять характеристик:

- разнообразие;

- законченность;

- значимость;

- автономность;

- обратная связь или ощущения от выполняемой работы.

Данные характеристики используются в формуле для определения МПБ, которая по Хекману и Олдхему выглядит следующим образом:

МПБ = (Р + З + Зн) : 3 х А х О, (1.1)

где Р - разнообразие работы;

З - законченность работы;

Зн - значимость работы;

А - автономность работы;

О - обратная связь.

Для оценки каждой из этих и других характеристик работы, важное значение имеет измерительная шкала. Для измерения МПБ Хекманом и Олдхемом была предложена семибалльная шкала, по которой единица означает низкую оценку каждой характеристики работ, а семь - высокую.

Важным условием для измерения МПБ является неизменность характеристик работы и оценочной шкалы для того, чтобы обеспечить сопоставимость как характеристик, так и итоговых оценочных уровней.

Каждый человек на данный момент времени имеет определенный мотивационный баланс, в котором под влиянием самых различных факторов у него имеются как мотивы, так и антимотивы. Поэтому представляется важным производить периодические замеры этого баланса и отслеживать во времени его изменения. В этой связи метод мотивационного баланса заключается в следующем.

Во-первых, для данного подразделения тем или иным путем - устного и/или письменного опроса - определяются те характеристики работы, которые для работников являются наиболее важными. Принятый первый раз за основу, например, перечень из трех, четырех или пяти характеристик как по содержанию, так и по количеству должен в дальнейшем оставаться неизменным для сопоставимости.

Во-вторых, к определенным характеристикам в качестве важных и неизменных добавляются такие, как оплата труда и ощущения от выполняемой работы.

В-третьих, выбирается и в дальнейшем также не меняется измерительная шкала, которая может быть любой - пятибалльной, семибалльной, девятибалльной, двенадцатибалльной. Выбор оценочной шкалы зависит от вкусов и предпочтений оценивающих.

Пример. В устной беседе с работниками N-го подразделения в качестве наиболее важных для них характеристик выполняемой работы названы такие как интересная, творческая и способствующая самовыражению. Поскольку речь идет о мотивационном балансе, то появляются следующие диапазоны:

- интересная - неинтересная;

- творческая - нетворческая;

- способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению;

- хорошо оплачиваемая - плохо оплачиваемая;

- приятные ощущения от выполняемой работы - неприятные ощущения от выполняемой работы. Берется оценочная шкала, например, семибалльная, по которой каждый из участников оценочной процедуры производит оценку каждой из этих характеристик. Таким образом, получается определенная итоговая цифра, выражающая индивидуальный баланс. Например, Иванов И.И. оценил каждую из характеристик работы, выполняемой на своем месте следующим образом (Табл. 1.2):

Таблица 1.2 - Оцениваемые характеристики работы Ивановым И.И.

Оцениваемые характеристики работы	Оценка по семибалльной шкале
интересная - неинтересная	4
творческая - нетворческая	3
способствующая самовыражению - не способствующая самовыражению	2
хорошо оплачиваемая - плохо оплачиваемая	4
приятные ощущения от выполняемой работы - неприятные ощущения от выполняемой работы	4

После этого Иванов И.И. подсчитал индивидуальный мотивационный баланс по следующей формуле:

ИМБ = (4 + 3 + 2) : 3 х 4 х 4 = 48. (1.2)

Минимальное значение ИМБ равно единице (если все значения в этой формуле имеют по 1 баллу), а максимальное - 343 (если все характеристики получили по 7 баллов). Принимая 343 за 100 процентов, подсчитываем ИМБ Иванова И.И.:

- мотивация составляет примерно 14 процентов (48 х 100 : 343);

- антимотивация равна 86 процентам (100 - 14);

Следовательно, на данный момент времени у Иванова И.И. антимотивация преобладает над мотивацией.

Однако, констатация «просто баданса» недостаточна. Необходимо ответить на вопрос: «Какой же мотивационный баланс считается практически эффективным для предприятия?».

В результате проведенных измерений в разных аудиториях по составу специалистов и руководителей первичного и среднего звена, было выявлено, что таким нижним пределом можно считать 70:30, 75:25 и 80:20, то есть, когда мотивация преобладает над антимотивацией примерно в три-четыре раза (Табл. 1.3).

Таблица 1.3 - Показатели соотношения мотивации - антимотивации и их оценка

Показатели соотношения	Экспертные оценки соотношений
100:0, 95:5, 90:10, 85:15	Очень высокий уровень мотивации
80:20, 75:25, 70:30	Пороговый предел высокой мотивации
65:35, 60:40, 50:50	Переходная область мотивации
45:55, 40:60, 35:65 и ниже	Преобладание антимотивации над мотивацией

Получив цифры по ИМБ каждого работника подразделения, можно получить числовое выражение группового (коллективного) мотивационного баланса (ГМБ : КМБ). При его подсчете в числителе формулы будет сумма ИМБ, а в знаменателе - число, означающее количество работников, участвующих в оценке [25, c. 47].

Второй группой методов анализа существующих систем стимулирования на предприятии является анализ форм и систем оплаты труда.

Анализ начинают с изучения форм и систем оплаты труда, т.е. по соответствующим нормативным документам предприятия.

Цель анализа - выявить стимулирующую роль оплаты труда.

В процессе анализа необходимо осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (ФЗП), выявлять возможности его экономии за счет роста производительности труда.

Приступая к анализу использования ФЗП, в первую очередь необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение фактической его величины от плановой (базовой).

Абсолютное отклонение (?ФЗП_абс) рассчитывается как разность между фактически использованными средствами на оплату труда и базовым ФЗП в целом по предприятию, производственным подраз-делениям и категориям работников:

?ФЗП_абс = ФЗП₁ - ФЗП_0. (1.3)

Поскольку абсолютное отклонение определяется без учета изменения объема производства продукции, то по нему нельзя судить об экономии или перерасходе ФЗП.

Относительное отклонение (?ФЗП_отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой зарплаты и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции. При этом следует иметь в виду, что корректируется только переменная часть ФЗП, которая изменяется пропорционально объему производства продукции. Это зарплата рабочих по сдельным расценкам, премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объема производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников строительных бригад, жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы и соответствующая им сумма отпускных).

? ФЗП_отн = ФЗП₁ - ФЗП_ск = ФЗП₁ - (ФЗП_пер0 - I_вп + ФЗП_пост0), (1.4)

где ? ФЗП_отн - относительное отклонение по фонду зарплаты;

ФЗП₁ - фонд зарплаты отчетного периода;

ФЗП_ск - фонд зарплаты базовый, скорректированный на индекс объема выпуска продукции;

ФЗП_пер0 и ФЗП_пост0 - соответственно переменная и постоянная сумма базового фонда зарплаты;

I_вп - индекс объема выпуска продукции.

Пример

t₀ t₁

ФЗП, тыс. руб. 13 500 15 800

В том числе:

переменная часть 9440 11 600

постоянная часть 4060 4200

Объем производства продукции, тыс. руб. 80 000 100320

Индекс объема выпуска продукции составляет 1,254

Рассчитаем абсолютное и относительное отклонение по ФЗП:

?ФЗП_а6с = 15 800 - 13 500 = +2300 тыс. руб.,

? ФЗП_отн = 15 800 - (9440 х 1,254 + 4060) = 15 800 - 15 898 = - 98 тыс. руб.

Следовательно, на данном предприятии имеется относительная экономия в использовании ФЗП в размере 98 тыс. руб.

В процессе последующего анализа необходимо определить факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП.

Переменная часть ФЗП зависит от объема производства продукции (VВП), его структуры (Уд_i), удельной трудоемкости (ТЕ) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТ).

Постоянная часть ФЗП зависит от численности работников, количества отработанных дней одним работником в среднем за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой заработной платы (Рис. 1.3).

		ФЗП
Среднесписочная численность работников				Среднегодовая зарплата работника
		Количество отработаных дней одним работником за год				Среднедневная зарплата одного работника
				Средняя продолжительность рабочего дня				Среднечасовая зарплата одного работника

Рис. 1.3 - Структурно-логистическая модель детерминирорванного анализа ФЗП

Согласно рис. 1.3, для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения по ФЗП могут быть использованы следующие модели:

1. ФЗП = ЧР х ГЗП; (1.5)

2. ФЗП = ЧР х Д х ДЗП; (1.6)

3. ФЗП = ЧР х Д х П х ЧЗП, (1.7)

где ЧР - среднегодовая численность работников;

Д - количество отработанных дней одним работником за год:

П - средняя продолжительность рабочего дня;

ГЗП - среднегодовая зарплата одного работника;

ДЗП - среднедневная зарплата одного работника;

ЧЗП - среднечасовая зарплата одного работника.

Расчет влияния факторов по данным моделям можно произвести способом абсолютных разниц:

? ФЗП_чр = (ЧР₁ - ЧР₀) х Д₀ х П₀ х ЧЗП₀; (1.8)

?ФЗП_д = ЧР₁ х (Д₁ - Д₀) х П₀ х ЧЗП₀; (1.9)

? ФЗП_п = ЧР₁ х Д₁ х (П₁ - П₀) х ЧЗП₀; (1.10)

? ФЗП_чзп = ЧР₁ х Д₁ х П₁ х (ЧЗП₁ - ЧЗП₀). (1.11)

Большое значение при анализе использования ФЗП имеет изучение данных о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень. Поэтому в дальнейшем должны быть проанализированы причины изменения средней зарплаты работников по предприятию, подразделениям, категориям и профессиям.

При этом нужно учитывать (см. Рис. 1.3), что среднегодовая зарплата рабочих (ГЗП) зависит от количества отработанных дней каждым рабочим, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ГЗП = Д х П х ЧЗП, (1.12)

а среднедневная зарплата (ДЗП) - от продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты:

ДЗП = П х ЧЗП. (1.13)

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой зарплаты работников в целом по предприятию и по отдельным категориям можно произвести способом абсолютных разниц.

В процессе анализа следует также установить соответствие между темпами роста средней заработной платы и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения необходимой прибыли и рентабельности важно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если этот принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и уменьшение суммы прибыли.

Изменение среднего заработка работающих за тот или иной отрезок времени (год, месяц, день, час) характеризуется его индексом (I_зп), который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период (ЗП₁) к средней зарплате в базисном периоде (ЗП₀). Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда (I_гв ):

I_гв = ГВ₁ : ГВ_{0 ;} (1.14)

I_зп = ГЗП₁: ГЗП_0. (1.15)

Для количественного определения опережения темпов роста производительности труда над темпами роста оплаты труда используют коэффициент опережения (К_оп):

К_оп = I_гв : I_зп (1.16)

Для определения суммы экономии (-Э) или перерасхода (+Э) фонда зарплаты в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты можно использовать следующую формулу:

±Э_фзп = ФЗП₁ х (I_зп - I_гв) : I_зп. (1.17)

Для оценки эффективности использования средств на оплату труда необходимо применять такие показатели, как объем производства продукции в действующих ценах, сумма выручки и прибыли на рубль зарплаты и др. В процессе анализа следует изучить динамику этих показателей, выполнение плана по их уровню. Полезным будет межхозяйственный сравнительный анализ, который покажет, какое предприятие работает более эффективно [44, c. 133].

Также в процессе анализа системы стимулирования труда необходимо оценить эффективность премирования и величину и причины непроизводительных выплат.

Существуют различные точки зрения относительно оценки эффективности системы премирования.

Одни экономисты считают, что нужно сопоставлять динамику показателей, характеризующих результаты производства, и шкалу размеров премирования. Иначе говоря, следует считать, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия. Такой подход обоснован, когда речь идет об экономии топлива, сырья, материалов и т.п. Действительно, легко подсчитать эффект, если в виде премии выплачивается определенная доля от полученной экономии.

Эффект от выплаченных премий можно оценить, если при увеличении объема производства сокращаются расходы на содержание зданий, обслуживание оборудования и т.п.

Можно также подсчитать эффект, если сокращаются условно постоянные расходы на единицу изделия (содержание зданий, сооружений, обслуживание оборудования, его ремонт и т.д.) при увеличении объемов производства. При этом часть экономии условно постоянных расходов направляется на премирование тех, кто непосредственно обеспечивает увеличение объемов производства относительно плана или базового периода.

Кроме того, можно подсчитать эффект от внедренных рационализаторских предложений, который может быть выражен в сокращении запасов незавершенного производства, уменьшении потребности в производственных площадях, в увеличении производственных мощностей, в снижении накладных расходов, сокращении брака и т.п.

Правомерна и другая точка зрения: систему премирования можно считать эффективной, если она поддерживает конкурентоспособность, стабильность, прибыльность предприятия, атмосферу творчества и поиска новых идей, обеспечивает заинтересованность персонала в решении стратегических и тактических задач. Иначе говоря, если оценивать систему премирования в целом по предприятию, то достижение указанных показателей позволяет характеризовать ее как эффективную.

Таким образом, при определении эффективности системы премирования, применяемой на предприятии, ее нужно оценивать, с одной стороны, по достигаемым с ее помощью конкретным результатам по отдельным показателям, категориям персонала, структурным подразделениям. С другой стороны, следует учитывать, что повышение производительности труда во многих случаях достигается как результат соответствующей реорганизации производства. Созданная на этой основе премиальная система предназначена для того, чтобы, используя материальные стимулы, поддерживать новый, более высокий уровень производительности труда [17, c. 73].

2. Анализ системы стимулирования труда в ОАО «Московский»

2.1 Характеристика ОАО «Московский»

ОАО «Московский» (в прошлом - Первый государственный подшипниковый завод, ГПЗ-1) является родоначальником отечественной подшипниковой отрасли. Построенный в 1932 году, ГПЗ-1 стал крупнейшим производителем подшипников в мире и до сих пор сохраняет за собой лидирующие позиции в России и СНГ.

14 марта 1929 г. Высшим советом народного хозяйства страны было принято решение о строительстве в Москве ГПЗ-1. Проект строительства был подготовлен в партнерстве с итальянскими конструкторами. 10 сентября 1930 г. на окраине столицы в районе Кожухово состоялась закладка первого камня в фундамент завода.

29 марта 1932 г. был подписан приказ о вступлении в строй первой очереди шарикоподшипникового завода №1. В цехах было установлено около 5000 станков и машин в основном иностранного производства.

Первая партия подшипников с завода была направлена Сталинградскому тракторному заводу.

Ввод в строй Первого завода позволил бурно развивающемуся советскому государству отказаться от импорта стратегически важных подшипников. В предвоенные годы завод начал выпускать высококачественные подшипники типа «дуплекс», крупногабаритные, четырехрядные с диаметром наружного кольца более 1 м, подшипники с количеством оборотов до 65 тыс. в минуту. Во время Великой отечественной войны более 6 тыс. заводчан участвовало в защите Родины. А ГПЗ-1 был по частям эвакуирован в Свердловск, Саратов, Куйбышев и Томск. Вывезенные линии там и остались, на их базе запустили новые ГПЗ с порядковыми номерами 3, 4, 5, 6, успешно работающие и по сей день. На оставшемся в Москве оборудовании в кратчайшие сроки было организовано производство вооружения, в том числе детали к «катюшам» и минные взрыватели. Шесть тысяч рабочих завода сражались на фронте. После окончания войны ГПЗ-1 быстро восстановил свои мощности и сохранил лидирующие позиции в отрасли.

В послевоенный период на заводе были созданы передовые на тот момент автоматические линии по производству подшипников. Опыт завода по автоматизации производства с успехом применяли на предприятиях Швеции, США и Японии.

Завод постоянно наращивал производственные мощности и в середине 1980-х годов достиг показателя 124 млн. подшипников в год.

Первый подшипниковый неоднократно завоевывал международные награды за качественные разработки и уникальные решения. Успехи в освоении заводом мирового рынка доказывают тысячи солидных контрактов, заключенных на поставку подшипников в десятки стран. Высококлассные специалисты предприятия принимали участие в проектировании, обучении персонала и запуске подшипниковых заводов в странах Восточной Европы, Китае и др.

За выдающиеся достижения завод был удостоен орденов Ленина, Октябрьской Революции и Трудового Красного знамени.

Подшипники с клеймом «ГПЗ-1» побывали на Луне - в первом советском луноходе, на кремлевских башнях - в поворотных механизмах кремлевских звезд, традиционно используются в самых современных системах вооружений, не говоря уж о массовых типах подшипников Первого завода - для автомобилей, бытовых приборов, станков и т.п.

Завод, преобразованный в 1992 г. в ОАО «Московский», в 2001 г. вошел в холдинг «Европейская подшипниковая корпорация» («ЕПК»).

В холдинг также входят Волжский и Степногорский подшипниковые заводы. Численность персонала Холдинга составляет 10354 человека. Основная специализация: производство и реализация подшипников и деталей к ним; предпродажный и послепродажный сервис. Во главе Холдинга находится Управляющая компания ОАО «Европейская подшипниковая корпорация» с численностью персонала 46 человек. Основная цель компании - управление предприятиями холдинга.

Заводы «ЕПК» выпускают подшипники всех конструктивных групп с наружным диаметром от 20 до 2200 мм, использующиеся в:

- автомобильной технике,

- рельсовом транспорте,

- металлургии, ГОКах и тяжелом машиностроении,

- топливно-энергетическом комплексе,

- станкостроении,

- сельскохозяйственной технике,

- ВПК и авиакосмическом комплексе и др.

Помимо готовых подшипников «ЕПК» производит детали, в том числе и нестандартные: шарики, ролики, кольца, сепараторы, а также заготовки к ним.

«ЕПК» является абсолютным национальным лидером, производящим 35% подшипников в России и 30% подшипников в СНГ.

Реализацию продукции всех заводов Холдинга осуществляет единая сервисно-сбытовая структура - ООО «Торговый дом ЕПК», имеющее представительства по всей России и за ее пределами.

Основным принципом взаимодействия заводов и ООО «ТД ЕПК» является строгое соблюдение обеими сторонами взаимных обязательств.

Со стороны заводов - это производство подшипников и сдача их на склад в строгом соответствии с утвержденным номенклатурным заданием (Бюджетом производства) в рамках допустимых отклонений.

Со стороны ТД - своевременная оплата сумм, эквивалентных стоимости продукции, сданной на склады временного хранения, в ценах закупки на ТД.

«Торговый дом ЕПК» имеет разветвленную сеть региональных представительств и дилеров.

Схема структуры входящих предприятий «ЕПК» дана в Приложении 3.

Видение ЕПК: ЕПК стремится быть одной из ведущих международных компаний и безусловным лидером промышленности России. ЕПК - инновационная компания, находящаяся в постоянном развитии.

Миссия ЕПК: быть первыми, предлагая лучшее.

«ЕПК» с 2001 года проводит беспрецедентную для российской отрасли реструктуризацию принадлежащих Холдингу заводов, внедряя современные подходы к производству подшипников, высокоэффективное оборудование и передовые технологии. Цель реструктуризации - выпуск продукции на уровне лучших мировых стандартов.

Так, под руководством «ЕПК» «Московский» всего за год преодолел кризис, поразивший отрасль в результате длительного спада в машиностроении. В 2002 году завод полностью ушел от бартерных операций и погасил «живыми» деньгами долги в размере 120 млн. руб. Оздоровление предприятия стало возможным в результате начатой глубокой реорганизации, приведения системы производства и управления в соответствие с мировыми стандартами.

Следующим шагом стал отказ от ряда убыточных операций, переориентация на выпуск крупногабаритных, железнодорожных, авиационных и подшипников для оборонного комплекса. Упор также делается на производство компонентов для других заводов «ЕПК» и сторонних заказчиков. Одновременно проводится перекомпоновка производства, модернизация оборудования с помощью западных партнеров холдинга.

На начало 2005 года ОАО «Московский» имеет численность персонала 2917 человек. Основными видами деятельности являются: разработка и производство крупногабаритных и специальных подшипников всех конструктивных групп для металлургии, энергетики, станкостроения, ВПК, рельсового транспорта и др. Проектная мощность: 5000 тыс. подшипников в год.

Открытое акционерное общество «Московский» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом «Об акционерных обществах» и иным действующим законодательством.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Акционерами являются признающие положения устава юридические лица и граждане РФ и других государств СНГ, иностранные юридические лица, иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей с условием регистрации для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства, международные организации.

Фирменное наименование общества: открытое акционерное общество «Московский», сокращенное наименование общества: ОАО «МП».

Латинская транскрипция: Joint Stock Company «Moscow Bearing».

Место нахождения общества: 109088, Москва, Шарикоподшипниковская ул., д. 13.

Целью общества является удовлетворение общественной потребности в продукции и извлечение прибыли.

Действует сертификат ISO 9001:2000. Данная система качества разработана на основе международных стандартов «Управление качеством продукции», обеспечивающая контроль качества на всех этапах деятельности предприятия.

С этой целью на предприятии создан Отдел управления качеством. Ежемесячно проводятся заседания комиссии, где обсуждаются и намечаются планы мероприятий по разработке и созданию систем качества. Информацию о политике и планах предприятия в области качества доводят до персонала цехов на совещаниях по качеству, которые проводятся в цехах.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, отражаемое на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему акционерами в счет оплаты акций. Общество от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности.

У общества открыты банковские счета на территории РФ и за ее пределами, имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Также имеются штампы и бланки со своим наименованием, собственная эмблема.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Схема организационной структуры ОАО «Московский» представлена в Приложении 4.

Уставный капитал общества сформирован из обыкновенных именных акций, приобретенных акционерами (размещенных акций) и объявленных акций.

В обязанности общества входит выплата дивидендов. Дивидендом является часть чистой прибыли общества за текущий год, распределяемая среди акционеров пропорционально числу имеющихся у них акций, отнесенных на уставной капитал.

Дивиденды выплачиваются, как правило, деньгами. Дивиденд может выплачиваться также в форме акций (капитализации прибыли), иных видов ценных бумаг, имущества, передачи имущественных или иных прав, имеющих денежную оценку.

Учетная политика ОАО «Московский» предусматривает ведение бухгалтерского учета на предприятии.

В настоящее время заканчивается реконструкция завода. Большое внимание уделяется проблемам технологической перестройки завода, формированию компактного по географии, эффективного по загрузке производственных мощностей, мобильного по технологии производства. Все работы проводятся в соответствии с графиком работ.

В период с 2002 года по октябрь 2004 года количество выпускаемых подшипников снижалось. В октябре 2004 года произошел перелом, наметился рост объемов производства. Это означает, что завершены: основная реконструкция, переезд, реорганизация.

2005 год прогнозируется как год развития, роста (Рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Количество произведенных подшипников в динамике

Резкое снижение количественных показателей выпуска на «МП» по сравнению с 2002 годом вызвано отказом от производства миллионов нерентабельных мелких подшипников.

Выручка от реализации продукции в 2002 году составила 1268604 тыс. руб., в 2003 году данный показатель равнялся 991620 тыс. руб., а в 2004 году данный показатель составил 1044596 тыс. руб.

Прибыль (убыток) до налогообложения: в 2002 г. получена прибыль в размере 73101 тыс. руб.; в 2003 г. убыток составил 12893 тыс. руб.; в 2004 год также получен убыток в размере 3540 тыс. руб.

Таким образом, несмотря на то, что результатом финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Московский» в 2004 г. является убыток, завод улучшил свои показатели по основной деятельности по сравнению с 2003 годом. Убыток от продаж в 2004 году снизился на 16%.

Относительное ухудшение финансово-экономического положения завода по сравнению с 2002 годом объясняется отвлечением ресурсов предприятия на проводимую реконструкцию и неблагоприятной конъюнктурой на рынках подшипниковой продукции.

Но все же, несмотря на некоторое улучшение положения завода в 2004 году по сравнению с предыдущим годом и завершением реструктуризации, с самого начала 2004 года завод не выполнил план производства.

Итоги работы ОАО «Московский» в 2004 году выглядят следующим образом. План по количеству выполнен на 86,9%, по стоимости - на 83,6% (Рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Выполнение производственного плана 2004 года на «Московском подшипнике» (в тыс. штук)

Первой и главной причиной сложившейся ситуации, по мнению руководства, является нечеткое выполнение планов производства подразделениями в соответствии с суточными графиками. Вторая причина кроется в вопросе о достоверности информации по незавершенному производству. Третья большая проблема - по укомплектованию основного производства квалифицированным персоналом. Четвертое - надо решать вопрос по обеспечению заделов необходимых запасных частей для своевременно ремонта оборудования.

Но все же, несмотря на наличие некоторых трудностей ОАО «Московский» в 2004 г. регулярно выплачивало заработную плату работникам предприятия, осуществляло текущие платежи и налоговые выплаты в бюджеты всех уровней. Кроме того, значительно погасило задолженность по налоговым платежам прошлых лет по программе реструктуризации.

Нынешний год посвящен, с одной стороны, доработкам, и речь идет о модернизации существующей техники, реновации оборудования, о вложениях, инвестициях, связанных с повышением качества продукции. Планируется улучшение работы в тех местах, куда переехали в 2004 году.

2.2 Анализ системы стимулирования в ОАО «Московский»

Для анализа существующей системы стимулирования труда на предприятии ОАО «Московский» воспользуемся второй группой методов анализа, предполагающей изучение нормативных документов и конкретных технико-экономических показателей деятельности предприятия за 2002-2004 гг.

Система стимулирования работников ОАО «Московский» включает в себя материальное и нематериальное вознаграждение.

На заводе применяется тарифная модель заработной платы.

Оплата труда всего персонала ОАО «Московский» производится в соответствии с Положением об оплате труда работников ОАО «Московский» от 07 февраля 2001 года и дополнениями к нему.

Начисление заработной платы работников производится централизованно по данным табельного учета и нарядам рабочих-сдельщиков.

Источником выплаты заработной платы работникам служит Фонд оплаты труда (ФОТ), образуемый от реализации товаров и услуг, производимых ОАО «МП».

Для оплаты труда рабочих-повременщиков, руководителей, специалистов и служащих устанавливаются коэффициенты профессионального уровня и разряды по оплате труда.

Конкретный размер КПУ для работника установлен в расчете на месяц продолжительностью 20 рабочих дней.

При другой продолжительности месяца заработная плата увеличивается или уменьшается пропорционально фактически отработанному времени.

В стоимость единицы КПУ входят действующие ранее приработок и премия за положительные результаты производственно-хозяйственной деятельности.

Оплата труда рабочих-сдельщиков производится по сдельным нарядам.

В тарифные ставки для расчета сдельных расценок включены повышающие коэффициенты за профессионализм и значимость в производственном процессе.

В практике работы завода используют доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам:

- за работу в ночное время и ночную смену в размере 0,2 и 0,4 соответственно от сдельного заработка или повременной оплаты по КПУ за фактически отработанное время в этих режимах;

- за работу во вредных и тяжелых условиях труда, согласно заводскому Перечню, КПУ или сдельные расценки увеличиваются в 1,1 раза, работающим в особо вредных и особо тяжелых условиях - в 1,2 раза;

- за работу в выходные и праздничные дни - в двойном размере.

Доплаты за работу во внеурочное время не производятся.

При совмещении профессий и выполнении обязанностей временно отсутствующих работников производятся доплаты по взаимному соглашению сторон.