Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников ООО "Крепторг"

Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 24.10.2013
Размер файла 135,0 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности

1.1 Сущность понятия мотивация

1.2 Система мотивации персонала предприятия

1.3 Методы стимулирования персонала в торговле

Глава 2. Анализ деятельности общества с ограниченной ответственностью «Крепторг»

2.1 Краткая характеристика

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

2.3 Анализ существующей системы мотивации персонала

Глава 3. Совершенствование мотивации и стимулирования труда работников ООО «Крепторг»

3.1 Основные подходы к повышению мотивационной активности работников

3.2 Внедрение новых подходов к управлению мотивацией персонала

3.3 Пути совершенствования системы мотивации

Заключение

Список источников

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу является одним из ключевых факторов успеха деятельности предприятия. Вследствие изменения содержания труда в условиях научно-технического прогресса, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом еще более возросло, усложнилось содержание этого рода управленческой деятельности. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Сегодня предприятиям предоставлено право самостоятельно разрабатывать и внедрять мотивационные системы, эффективность функционирования которых во многом определяется принципами их построения, тем, насколько полно они учитывают различные внешние по отношению к предприятию и внутренние условия использования того или иного мотива.

Актуальность темы исследования. Решающим фактором эффективности деятельности предприятия является персонал организаций. Инвестиции в человеческий капитал признаны самыми эффективными. Однако они становятся таковыми при одном решающем условии - если персонал мотивирован, если он заинтересован в получении новых знаний и умении воплощать их в новой технике и технологии, товарах и услугах. В связи с этим перед управленцами и менеджерами по персоналу стоит актуальная задача - найти пути повышения мотивации труда персонала организаций. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем мотивации труда персонала в условиях рыночных отношениях с тем, чтобы предложить организациям научно обоснованные рекомендации и методики по построению системы мотивации. Все это предопределило выбор темы исследования, цель и задачи дипломной работы.

Мы считаем, что мотивация персонала - одна из важнейших функций управления персоналом, которой необходимо уделять особое внимание, так как от этого зависит вся деятельность организации. Понимание этого определяет правильность и актуальность выбранной нами темы исследования.

Множественность научных источников обусловливает многообразие подходов к определению таких ключевых понятий организационного поведения как мотивация, мотив, стимул, а также к описанию мотивационного процесса. В настоящее время нет единства взглядов на оптимальную систему стимулирования труда работников, в т.ч. и на материальное стимулирование. Перечисленные выше причины и актуальность данной темы обусловили выбор темы выпускной квалификационной работы.

Объект исследования - торговое предприятие Общество с ограниченной ответственностью «Крепторг».

Предмет деятельности - мотивация персонала предприятия.

Цель курсовой работы - исследовать особенности мотивации персонала ООО «Крепторг» и предложить пути совершенствования мотивации и стимулирования труда работников рассматриваемого предприятия.

Для достижения цели курсовой работы, сформулированы следующие задачи:

- раскрыть теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности;

- обозначить сущность понятия мотивация;

- рассмотреть существующие системы мотивации персонала компании;

- проследить методы стимулирования персонала в торговле;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности и существующей системы мотивации персонала ООО «Крепторг»;

- определить пути совершенствования мотивации и стимулирования труда работников ООО «Крепторг».

Решение перечисленных задач позволяет раскрыть достижения и недостатки в организации мотивации труда персонала, дает возможность руководству ООО «Крепторг» закреплять достигнутые в работе успехи и устранять имеющиеся недостатки.

Информационная база исследования. Информационной основой работы послужили работы таких авторов как Н.Н. Абакумова, Т.Ю. Базаров, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Ю.И. Гнездовский, Е.П. Ильин, В.А. Селин, К.С. Шмельков и др.

Практическая значимость курсовой работы заключается в возможности использования предложенных в работе рекомендаций для совершенствования системы стимулирования работников ООО «Крепторг».

Система стимулирования существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим предприятиям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т.д.

Глава 1. Теоретические подходы к изучению мотивации трудовой деятельности

1.1 Сущность понятия мотивация

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Базаров Т.Ю. Программа стимулирования труда // Служба кадров. - 2012. - № 6. - С. 23.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 1. Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - № 4. - С. 23.

Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно.

Можно выделить достаточно широкий круг потребностей, лежащих в основе трудовой мотивации и оказывающих влияние на организационное поведение и работу человека (Приложение 1).

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Теория Маслоу выделять пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов.

Основные теории мотивации тезисно представлены в Приложении 2.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования. Так, к примеру, в статье Верхоглазенко приведен вариант трудовой позиционности, который на взгляд авторов, является оптимальной основой формирования мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику (см. Табл.1). Верхоглазенко В.В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2012. - № 4. - С. 23.

мотивация стимулирование персонал

Таблица 1 - Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда

Функция

привлеченного

человека

Позиционер

Что необходимо поддерживать

у работающего

Работник

(собственник рабочей силы)

Работодатель (собственник денежных средств и средств производства)

Заинтересованность в результатах своего труда, в максимальном приложении своих рабочих сил

Специалист-профессионал

Предприниматель

(хозяин дела)

Профессиональное самоопределение к работе в фирме в рамках специальности

Сотрудник Фирмы

Фирма в целом

самоопределение к работе в этой конкретной фирме, имеющей свои традиции, корпоративную культуру, условия труда и пр.

Исполнитель

Менеджер

Самоопределение к исполнительским нормам

Коллега

Коллега (работник вспомогательной службы и т.п.)

Самоопределение к конструктивному взаимодействию с коллегами

Рационализатор

Заинтересованный

в нормативной

организации труда (НОТ)

Заинтересованность во внесении рациональных предложений

Член коллектива

Коллектив

Самоопределение к культурным нормам общения, к поддержанию здорового психологического климата

Работник-пользователь

оргтехникой, спецоборудованием и т.д.

Технолог

Готовность и способность к технологически правильному использованию оборудования, оргтехники и т.п.

Ключевым пунктом в данной методике является обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным «правилам игры», для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации.

Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка 3,82), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (см. Табл. 2). Махорт Н.В. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. - 2012. - № 6. - С. 38.

Таблица 2 - Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Оклад

4,25

Индивидуальная надбавка

3,82

Премии по итогам работы отдела, фирмы

3,53

Кредиты

3,53

% от продаж

3,50

Медицинское страхование

3,48

Квартальные

3,28

Обучение

3,20

Материальная помощь

3,09

Оплаченные обеды

3,06

Оплата временной нетрудоспособности

3,02

Пособие по беременности и родам

2,90

Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет

2,81

Автомобиль

2,56

Мобильные телефоны

2,09

Как достаточно важные отмечены следующие мотивационные формы:

- хороший моральный климат в коллективе;

- карьера;

- хорошие условия труда;

- оплата путевок;

- социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (см. Табл. 3).

Таблица 3 - Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам предприятия

Причина

Оценка по 5-балльной шкале

Бесконтрольность

3,81

Происхождение из соответствующей демографической среды

3,36

Недостаток средств существования

3,10

Подверженность всех людей к искушению

2,88

Обида на компанию

2,39

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника. Озерникова Т.А. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров. - 2012. - № 2. - С. 32.

Особе внимание в современных условиях, по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников. Володин А.А., Назарук М.В. Что побуждает нас работать: Теория мотивации труда // Банковские технологии. - 2011. - № 10. - С. 29.

1.2 Система мотивации персонала предприятия

Система мотивации персонала на предприятии - комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, но, прежде всего, к активному желанию работать именно на этом предприятии, к получению высоких результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству.

Формы мотивации персонала.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями предприятия и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис. 3)

Мотивация персонала

Материальная Положительная Внешняя

Нематериальная Отрицательная Внутренняя

Общекорпоративная Групповая Индивидуальная Самомотивация

Рисунок 3 - Формы мотивации персонала Кулагин О.А. Как разработать систему стимулирования персонала? // Кадровик. - 2011. - № 8. - С. 19.

Все факторы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Кроме системы материального стимулирования на предприятии должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их психологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.

Можно выделить внутренние факторы мотивации, учитывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотрудников руководством предприятия.

Обычно на предприятиях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников. Поскольку у различных сотрудников - разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников предприятия становится все более популярной.

Самомотивация руководства и сотрудников основана на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества.

Прежде чем приступить к разработке системы мотивации, нужно проанализировать массу факторов. Одним из основных является стадия развития предприятия, так как приоритеты системы мотивации для каждой стадии различны. Когда предприятие находится на стадии формирования, ее штат, как правило, минимизирован, ресурсы ограничены, так как все они вкладываются в развитие бизнеса, а цели предприятия еще не приобрели достаточной четкости.

Характерные черты предприятия на этом этапе: целеустремленность; способность рисковать; наличие сотрудников, преданных делу; высокая сплоченность и взаимодействие; использование директивного метода руководства, требующего быстрого исполнения и тщательного контроля.

Продвижение к следующему этапу интенсивного роста требует стабильного обеспечений ресурсами. Полномасштабной системы мотивации в этот период на предприятии, как правило, еще не существует, хотя, возможно, уже присутствуют ее отдельные элементы. Необходимость в материальной мотивации на этой стадии минимальна, а социальная и корпоративная - ограничены ресурсами. Основными задачами системы мотивации на этой стадии являются формирование чувства сопричастности к общему делу и побуждение к разносторонней деятельности.

Характерными чертами следующей стадии - стадии интенсивного развития являются: неравномерный рост, который чередуется периодами бурной деятельности и затишья; дальнейшее развитие инновационных процессов первого этапа; формирование миссии, разработка стратегии предприятия; часто еще неформальные коммуникации и структура предприятия; внедрение и развитие процессов планирования, бюджетирования, прогнозирования; приток новых сил; высокая персональная ответственность сотрудников.

Материальная, социальная и корпоративная составляющие системы мотивации представлены на этой стадии широкой палитрой. Приоритетной является материальная мотивация.

Стадия стабилизации компании характеризуется: стабильной структурой; наличием всевозможных правил и регламентов; четкими бизнес-процессами и процедурами; увеличением выпуска продуктов/услуг; процессы принятия решений становятся более консервативными; уход какого-либо сотрудника не критичен для предприятия.

Штатная численность сотрудников на этой стадии становится оптимальной. Несмотря на общую благодушную картину, именно эта стадия является для многих предприятий переломным моментом. Именно на ней проявляются организационные слабости, недостатки, скрытые угрозы. И если в этот период предприятию не удается выйти на новый, более высокий цикл развития, то ее неминуемо ждет стадия спада и в худшем случае - краха. На стадии стабилизации происходит переоценка всех мотивационных систем. Затраты оптимизируются за счет появления дифференцированных программ мотивации для различных сотрудников.

Следующая стадия развития предприятия - стадия спада, которая характеризуется: замедлением темпов роста; появлением громоздкой системы контроля; бюрократизацией процессов; закрытостью для новых идей; снижением мотивации сотрудников; потерями в организационной эффективности.

Как следствие - упадок спроса на продукцию, конфликты, сокращение персонала, кризисное состояние.

Стадия спада часто сопровождается уходом наиболее профессиональной части персонала. Поэтому основной задачей системы мотивации на этом этапе становится удержание лидеров, профессионалов, лояльных сотрудников, способных переломить ход событий. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2009. - С. 98.

Материальная мотивация.

Целью материальной мотивации является стимулирование работников - поощрение их денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Основные виды материальной мотивации:

1. Заработная плата - совокупность вознаграждений в денежной или/и натуральной форме, полученных работником в зависимости от количества, качества затраченного им труда и результатов деятельности всего предприятия. Несмотря на то, что заработная плата - доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

- если она непосредственно связана с результатами деятельности;

- если работник придает ей решающее значение;

- если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;

- если она соответствует объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной организации).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате. Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение.

Необходимо разрабатывать три ее компонента:

- стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей (оклад);

- ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального пакета (доплаты и надбавки);

- ежемесячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (премиальные). Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика. - 2012. - № 3. - С. 40.

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

2. Участие работников в прибылях и партнерство.

Существуют три варианта участия работников в прибылях:

- только участие в прибылях. Работники получают долю чистой прибыли. Сначала обычно выплачиваются дивиденды в размере пяти или более процентов на капитал привилегированных акций. Затем в соответствии с заранее согласованным планом остатки прибыли распределяются между работниками и владельцами обыкновенных акций;

- участие в прибылях посредством владения акциями. В некоторых компаниях участие в прибылях сочетается с владением акциями. Работники получают как свою долю в прибылях, так и дивиденды по акциям, которыми они владеют. При этом наиболее распространены схемы участия в прибылях, предусматривающие ежегодное получение работниками акций компании вместо доли в прибылях;

- участие в прибылях в сочетании с какой-либо формой партнерства. При этом система партнерства предполагает, что работники принимают определенное участие в управлении предприятием, на котором они работают. Формы такого участия в управлении могут быть разными, в частности: консультации между администрацией и работниками; присутствие работников на общих собраниях; избрание представителей работников в советы директоров.

3. Бонус. Бонус выплачивается по результатам деятельности работника раз в квартал, полугодие или в год и составляет от 20 до 150 % годовой заработной платы.

Результаты деятельности предприятия, определяющие величину вознаграждения сотрудника в рамках бонусного плана, отражаются в показателях деятельности, закрепленных за ним. В основе бонусных планов могут лежать, например, показатели чистой прибыли, нормы рентабельности, выручка, объем выпуска.

4. Опционные программы. Системой, поощряющей деятельность, ориентированную на долгосрочное развитие компании, командную работу является опционные программы. Опцион на выкуп акций предоставляет работнику право на выкуп акций компании по фиксированной цене в течение определенного периода в будущем. Обычно период предложения опционной программы составляет 10 лет (в российских компаниях он, как правило, короче). То есть сотрудник получает право выкупать акции компании через несколько лет по текущей цене. Елин А.С. Мотивация в системе управления // Служба кадров. - 2012. - № 11. - С. 36.

Нематериальная мотивация.

Дополнительные льготы часто объединяются или пересекаются с нематериальной мотивацией, которая имеет иную цель стимулирования работников - создание у них чувства причастности, признания заслуг сотрудников, их вовлеченности в жизнь компании, поощрение за высокие результаты. Нематериальная мотивация не относится к формам прямого материального вознаграждения.

На людей самодостаточных нематериальная мотивация действует в меньшей степени. Она эффективна непродолжительное время, все ее проявления воспринимаются со знаком «плюс» в начале работы в данной компании, а затем ее значимость постепенно «затухает». Специалист такой категории работает «за интерес». Иными словами, сотруднику важнее любых наград сам процесс, и в этом случае грамоты вряд ли изменят его отношение к делу.

Использование любой дополнительной возможности способствует мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом. Руководителям необходимо выбрать для своей организации то, что подходит именно для нее с точки зрения ценностей, корпоративной культуры и традиций, а также, если эти методы укладываются в рамки бюджета.

1.3 Методы стимулирования персонала в торговле

Стимулы и мотивы - это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности - ее главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для торговых компаний. Здесь менеджеры по продажам приносят основную часть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формировании имиджа компании на рынке. Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита. - 2012. - № 8. - С. 50.

Часто в основе повторяющихся неудач многих торговых предприятий лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием четких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от их заинтересованности в работе.

При планировании схем поощрений для продавцов-специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным или испытывать неприязнь. Именно на достижение ситуации, когда «и товар продан, и клиент доволен» ориентированы специализированные курсы ведущих тренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно если работа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.

Конструирование мотивационных схем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов. Для ее успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников.

В последнее время достаточно четко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях.

На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы; специфика товара; социальный уровень клиентов и т.д.

Очень часто люди, увидев рекламу или прочитав статью о каком-либо товаре или услуге и заинтересовавшись рекламируемой продукцией, приходят затем в торговый центр, видят известный им из рекламы товар и... откладывают покупку на потом. Для преодоления этой свойственной людям тенденции откладывать совершение намеченных покупок торговые предприятия прибегают к специальным средствам стимулирования продаж. При этом используемые средства стимулирования продаж в зависимости от аудитории воздействия делятся на две различные группы.

К первой группе относятся торговые работники, непосредственно контактирующие с потенциальными покупателями, а ко второй - эти самые покупатели.

Рассмотрим подробнее методы стимулирования, используемые для повышения эффективности работы продавцов торгового предприятия. Игнатенко А.А. Группа воздействия - торговый персонал // Директор. - 2012. - № 7. - С. 36.

1. Премии - это дополнительное к окладу денежное стимулирование сотрудников организации. При этом администрацией могут устанавливаться различные методики определения объема премии. Сегодня в торговых предприятиях используется варианты выплаты процента от общего объема продаж за определенный период времени, в которых работник принимал непосредственное участие. В каждом отдельном случае администрация может выбирать как различные комбинации методик, так и различный размер процента. Это обычно зависит от занимаемой должности сотрудника и специфики товара, с которым он работает.

2. Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному окладу, размер которого зависит от желания работника. Вообще-то варианты льгот могут быть весьма многообразными, и ограничением для них могут служить только финансовые возможности фирмы и уровень фантазии ее руководителей.

К льготам в торговых организациях можно отнести:

- право сотрудника приобретать продукцию, которую производит или продает организация, со значительными скидками;

- частично оплачиваемый организацией обед.

3. Соревнования, конкурсы - это тоже определенного вида льготы, которые сотрудник может получить, принимая участие в профессиональном конкурсе, проводимом чаще всего внутри предприятия. Хотя иногда всевозможные конкурсы могут проводить и профессиональные ассоциации. Путем премирования отличившихся работников деньгами, товарами, оплаченными путевками для отдыха или лечения, публичным признанием заслуг и различными наградами руководители поощряют инициативу персонала в деле дальнейшего улучшения обслуживания покупателей и в увеличении товарооборота.

Преследуются и другие цели: привлечение в организацию лучших специалистов в какой-то сфере, повышение квалификации персонала и пр. Помимо этого, элементы соревнования в работе продавцов оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться как между отдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Как показывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являются мощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяют получить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнять свои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.

Главная сложность, возникающая при использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований и конкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами и давать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призы достаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могут привлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что в некоторых ситуациях проигравшие могут проявлять обиду и раздражение, но это чаще всего связано с несоблюдением руководством правил конкурса или их нечеткостью, что позволяет двояко толковать ситуацию. Поэтому очень важны безукоризненное соблюдение правил конкурса, их однозначная трактовка всеми сотрудниками и авторитетность членов жюри, выносящих окончательное решение.

Рассматривая современные критерии мотивационной стратегии, необходимо обратить внимание на некоторые особенности денежного стимулирования. Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показал хороший результат - присваивается высшая категория, получил замечание - категория понижается. Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: объема личных продаж, скорости оборота, количества проданных пар обуви и т.д. По результатам работы за год обязательно выплачиваются премиальные и публично поощряются лучшие сотрудники.

Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого продавца. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем. Поэтому не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.

Рассмотрим основные блоки, из которых при соответствующей адаптации можно составить всеобъемлющую и многофункциональную систему стимулирования сотрудников торгового предприятия.

Сложность применения системы мотивации в торговых предприятиях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другого предприятия, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждого предприятия.

Вот далеко не полный их перечень:

- стратегия продаж предприятия;

- система продаж, особенности управления продажами;

- особенности бизнес-процессов на предприятии;

- распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

- организационная культура. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. - М.: МГУ, 2010. - С. 112.

В частности, система мотивации, разработанная на предприятии, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой на оптовом предприятии: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Для примера приведем схемы оплаты труда: Менеджер по сбыту: оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за развитие клиента (положительная дельта среднеквартальных закупок) + премия за компетентность.

Продавец: оклад + премия за перевыполнение плана в размере 3% со всех счетов, превышающих месячный план продаж + премия за компетентность.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании.

Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

Итак, системы денежных компенсаций могут быть достаточно разнообразны. Но все чаще условием материального стимулирования становится финансовая прозрачность. Экономически обоснованная, разъясненная всем продавцам тактика материальных поощрений усиливает мотивацию. К тому же прямая, четкая зависимость между результатами своей деятельности и заработной платой повышает заинтересованность в работе даже у проблемных продавцов.

Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования сотрудников в торговых предприятиях позволяют значительно увеличить эффективность работы за короткий промежуток времени без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы собственного персонала. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.

Глава 2. Анализ деятельности общества с ограниченной ответственностью «Крепторг»

2.1 Краткая характеристика

Общество с ограниченной ответственностью «Крепторг» создано по решению единственного Участника Общества 1 октября 2005 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли. ООО «Крепторг» является юридическим лицом, действует на основании Устава и закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации. Участниками Общества являются граждане Российской Федерации.

Полное фирменное наименование - Общество с ограниченной ответственностью «Крепторг». Сокращенное наименование - ООО «Крепторг».

Размер уставного капитала общества 10000 (десять тысяч) рублей.

Юридический адрес ООО «Крепторг»: 670034, Республика Бурятия, г. Улан-Удэ, Ул. Лимонова, д. 36.

ООО «Крепторг» - это компания, которая предлагает своим клиентам широкий спектр продукции. Ориентируясь на многообразие клиентской базы, ООО «Крепторг» предлагает своим клиентам широкий ассортимент крепежной продукции, ручного и электроинструмента. Компания имеет уникальную филиальную сеть, не только в городе Улан-Удэ, но и в районах республики Бурятии. В структуре компании 5 магазинов в г. Улан-Удэ и 3 на территории республики Бурятия. С самого начала своего развития компания поставила перед собой задачу обеспечения населения качественными товарами по низким ценам, при этом обеспечивая наилучший сервис для своих клиентов путем самой быстрой доставки и профессионального послепродажного обслуживания.

ООО «Крепторг» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО «Крепторг» является его единственный участник - учредитель.

ООО «Крепторг» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом общества.

ООО «Крепторг» видит свою миссию в том, чтобы всю продукцию сделать максимально доступной для населения.

Фирменные стандарты:

1. Качество представляет особую важность. ООО «Крепторг» продолжает улучшать свой ассортимент и сервис, чтобы быть уверенными в том, что покупатели получат качественные товары по разумным ценам.

2. Отношения с покупателями и партнерами являются одними из наиболее важных факторов успеха. Компания стремится построить долгосрочные отношения с клиентами и партнерами, основанные на уважении и взаимовыгодных условиях.

Все сотрудники разделяют принципы и корпоративную этику компании и работают сплоченной командой. Компания стремится расти профессионально и духовно, чтобы как можно лучше выполнять свою работу.

ООО «Крепторг» специализируемся на различных и оптовых поставках. Компания является авторизованным партнером компаний ручного инструмент торговых марок MATRIX, PALISAD, PALISAD CAMPING, SPARTA, СИБРТЕХ, DENZEL, GROSS, STELS, электроинструмента марок BOSH, MAKITA.

Руководство компании готово вести продуктивный диалог по вопросам сотрудничества и поставок всего спектра продукции по самым низким ценам в Республике Бурятия. Компания выражает свою готовность принять участие в конкурсах и тендерах, проводимых различными компаниями и гарантирует лучшее соотношение цены к качеству продукции и обслуживания.

Одним из перспективных направлений в деятельности компании является оптовая торговля, поставки товаров районным дилерам по специальным договорным ценам. Компания «Крепторг» заинтересована в развитии своей дилерской сети и предлагает своим партнёрам сотрудничество на взаимовыгодной основе. С компанией уже работают частные предприниматели и специализированные магазины.

Кроме того как юридическое лицо ООО «Крепторг» вправе выполнять все виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством, а также все виды гражданско-правовых сделок, предусмотренных гражданским кодексом РФ. Все виды деятельности, предусмотренные действующим законодательством как лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Анализ управления финансовыми ресурсами и их источники проведен на основе годовой финансовой отчетности ООО «Крепторг» за 2010-2012 гг. (Приложение 3-8).

Возрастание стоимости имущества компании в 2012 г. на 162546 тыс. руб. или на 31,3 %, обусловлено увеличением заемного капитала на 158706 тыс. руб., или на 31,11 % по сравнению с 2010 г., и собственного капитала на 3840 тыс. руб., или на 47,92 % по сравнению с 2010 годом.

В 2012 г. наблюдаются различные темпы прироста собственного и заемного капитала, приведшие к незначительному изменению структуры капитала. В 2010 г. доля собственного и заемного капитала составляла соответственно 1,16 и 98,84 %. В 2012 г. соотношение удельных весов изменилось незначительно - на 0,38 пункта в пользу собственного капитала и составило соответственно собственного капитала - 1,54 %, заемного - 98,46 %.

Анализ динамики слагаемых собственного капитала свидетельствует, что уставной капитал в 2012 г. сохранен, а увеличение финансовых ресурсов по сравнению с 2010 г. произошло за счет роста нераспределенной прибыли на 3840 тыс. руб., или на 47,9 %.

Анализ состава и структуры источников финансовых ресурсов ООО «Крепторг» представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ финансовых ресурсов ООО «Крепторг»

Источники

финансовых

ресурсов

2010 г.

2011 г.

2012 г.

Изменения

по крайним периодам (+,-)

тыс.

руб.

% к

итогу

тыс.

руб.

% к

итогу

тыс.

руб.

% к

итогу

тыс. руб.

% к началу года

Собственный капитал

Уставный капитал

10

0,00

10

0,00

10

0,00

0

0,00

Нераспределенная прибыль (убыток)

4163

1,16

7105

1,72

8003

1,54

+3 840

+0,38

Итого

4173

1,16

7115

1,72

8013

1,54

+3 840

+0,38

Заемный капитал

Отложенные налоговые обязательства

0

-

28

0,00

56

0,01

+56

0,01

Краткосрочные кредиты и займы

58576

16,44

34731

8,43

109302

21,08

+50 726

+4,64

Кредиторская задолженность

293595

82,40

370182

89,84

401519

77,37

+107 924

-5,03

Итого

352171

98,84

404941

98,27

510877

98,46

+158 7

-0,38

Всего

356344

100

412056

100

518890

100

+162 5

+31,33

Из данных табл. 4 видно, что в 2012 г. в ООО «Крепторг» в составе заемного капитала появились отложенные налоговые обязательства в сумме 56 тыс. руб., но их доля равна 0,01 пункта, что практически не оказывает влияния на общий состав финансовых ресурсов. Увеличилась сумма краткосрочных кредитов и займов - на 50 726 тыс. руб., т.е. на 46,41% по сравнению с 2010 годом.

Выросла сумма кредиторской задолженности - на 107924 тыс. руб., или на 26,88 % при одновременном снижении на 5,03 % ее доли в общем объеме финансирования до 77,37 % (при 82,40 в 2010 г.).

Таким образом, сравнение структурной динамики актива и пассива баланса показало, что прирост финансовых ресурсов произошел и в массе собственного и заемного капитала, но при этом наибольшее влияние на увеличение имущества оказал прирост заемного капитала. Значительное увеличение доли собственного капитала в 2012 г. (на 47,9%) за счет заработанной прибыли способствует повышению финансовой устойчивости компании.

Анализ динамики состава и структуры источников собственного капитала организации по данным формы №1 представлен в таблице 5.

Таблица 5 - Движение собственного капитала ООО «Крепторг»

Наименование

источников средств

2010 г.

Поступило в 2010-2011 гг.

Использовано в 2010-2011 гг.

2012 г.

Изменение 2012 к 2010

(+. -)

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

% к итогу

тыс. руб.

%

Уставный капитал

10

0,24

0

0,00

0

0

10

0,12

0

-0,12

Добавочный капитал

0

-

0

-

0

-

0

-

0

-

Резервный капитал

0

-

0

-

0

-

0

-

0

-

Нераспределенная прибыль (убыток)

4 164

99,76

10 945

100

2942

100

8003

99,8

+3840

+47,9

Доходы будущих периодов

0

-

0

-

0

-

0

-

-

-

Итого

4174

100

10 945

100

2942

100

8013

100

+3840

+47,7

Из табл. 5 видно, что уставный капитал ООО «Крепторг» сохраняется и в 2012 г. составляет по-прежнему 10 тыс. руб., при этом его доля в составе всего капитала уменьшилась в 2 раза - в 2010 г. 0,24 %, в 2012 г. 0,12 %., т.е. на 0,12 пункта. Но это не имеет значения при столь значительном росте заработанной прибыли, которая и составляет практически 100% собственного капитала. К 2012 г. в компании происходит увеличение собственного капитала на 3840 тыс. руб., или на 47,78 %. Таким образом, главным источником формирования собственного капитала является нераспределенная прибыль, доля которой составила большую часть всего объема финансирования (99,88%). Его прирост к 2012 г. составил 3840 тыс. руб.

К источникам заемных средств ООО «Крепторг» относятся долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность, включая авансы, полученные от покупателей и заказчиков, расчеты с учредителями по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

Анализ движения заемного капитала проведен на основе движения его источников: кредитов банков, займов и кредиторской задолженности. Выяснилось, что с 2010-2012 гг. ООО «Крепторг» не имело заемных средств в виде долгосрочных кредитов банков, долгосрочных займов, краткосрочных кредитов банков. Источником заемных средств в данный период являются краткосрочные займы. Информация о движении источников заемных средств по данным формы №1 показана в таблице 6.

Таблица 6 - Движение кредитов банков и займов ООО «Крепторг»

Наименование источников средств

На

конец

2010 г.

На

конец

2011 г.

Поступило в 2010-2011 гг.

Использовано

в 2010-2012 гг.

Итог

на конец

2012 г.

Изменение по крайним

периодам

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс. руб.

тыс.

руб.

% к итогу

тыс.

руб.

% к итогу

тыс.

руб.

%

Краткосрочные займы

58 576

34 731

202 609

93 307

46,05

109 3

100

50 726

+46,27

Итого кредитов и займов

58 576

34 731

202 609

93 307

46,05

109

100

50 726

+46,27

Из табл. 6 видно, что в ООО «Крепторг» в рассматриваемый период заемные средства финансирования использовались только по краткосрочным займам. Наименьшая сумма краткосрочных займов была в 2011 г. - она составила 34 731 тыс. руб., что на 23 845 тыс. руб. меньше, чем в 2010 г., однако к 2012 г. сумма краткосрочных займов увеличилась на 50 726 тыс. руб. и составила 109 302 тыс. руб., что таким образом составило прирост на 46,27 % по сравнению с 2010 годом. Также видно, что использование краткосрочных займов лишь на 46,05 % позволило в 2012 г. сохранить значительную часть полученных средств. Объем, качественный состав и движение кредиторской задолженности характеризуют состояние платежной дисциплины, свидетельствующее о степени стабильности и устойчивости предприятия. Данные о движении кредиторской задолженности по данным формы №1 в таблице 7.

Таблица 7 - Движение кредиторской задолженности ООО «Крепторг»

Виды кредиторской задолженности

2010 г.

тыс. руб.

2011 г.

тыс. руб.

2012 г.

тыс. руб.

Изменение по крайним периодам

(+ или -), тыс.руб.

Кредиторская задолженность - всего

293 595

370 182

401 519

% к итогу

+107 924

в том числе:

Поставщикам и подрядчикам

290 700

347 888

344 143

85,71%

+53 443

Перед персоналом организации

1

0

0

-

-1

Перед государственными внебюджетными фондами

0

0

32

0,007%

+32

По налогам и сборам

175

1 569

1 495

0,37%

+1 320

По прочим кредиторам

2 719

20 725

55 849

13,9%

+53 130

По данным табл. 7 видно, что в 2012 г. наблюдается тенденция увеличения суммы счетов к оплате по всем позициям, за исключением задолженности перед персоналом организации. Эта задолженность полностью погашена. Появилась задолженность перед государственными внебюджетными фондами в размере 32 тыс. руб., однако ее удельный вес в общем объеме настолько мал, что не играет роли в общей структуре всех задолженностей.


Подобные документы

  • Теоретические основы, понятие и содержание мотивации и стимулирования труда, эффективность управления мотивацией персонала. Рекомендации по повышению эффективности стимулирования работников, создание эффективной системы побужденных мотивов поведения.

    дипломная работа [841,8 K], добавлен 30.01.2012

  • Общая характеристика и структура трудовых ресурсов предприятия. Методы материального и нематериального стимулирования его работников. Рекомендации по повышению эффективности мотивации персонала, улучшению условий его труда, удовлетворению потребностей.

    дипломная работа [67,9 K], добавлен 24.05.2014

  • Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

    реферат [1,1 M], добавлен 19.05.2012

  • Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

    дипломная работа [137,3 K], добавлен 15.05.2008

  • Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.

    курсовая работа [470,2 K], добавлен 15.04.2014

  • Мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда. Система оплаты труда работников в ИМНС Ленинского района г. Гродно. Виды и методы стимулирования труда. Роль социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.

    дипломная работа [743,7 K], добавлен 01.06.2015

  • Сущность мотивации и стимулирования персонала - процесса побуждения всех сотрудников коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Рынок труда и его субъекты, как форма мотивации работников.

    курсовая работа [81,6 K], добавлен 11.01.2011

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.