Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО "Череповецкий государственный университет"

Институт информационных технологий

Кафедра информатики

Дисциплина: "Управление персоналом"

Практическое занятие по теме:

"Система мотивации персонала"

Выполнил:

студент группы 1АТ-51

Парфенов Е.А.

Проверил:

профессор

Шутикова М.И.

Череповец, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

• 1. Организационное обеспечение функционирования системы мотивации
• 2. Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий
• 3. Мотивационная среда компании
• 4. Мотивационный потенциал работника
• 5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Организационное обеспечение функционирования системы мотивации

Организационное обеспечение функционирования системы мотивации персонала деловых организаций должно строиться в зависимости от вида и мотивов деятельности, численности работников, территориальных и иных факторов. Непременным условием для любых организаций является необходимость разрабатывать межфункциональную комплексную целевую программу для решения этой задачи. В средних и крупных организациях в рамках служб управления персоналом могут создаваться отделы, секторы по разработке целевых программ и слежению за их успешной реализацией. Фирмы, предприятия, рассчитывающие на долговременный коммерческий успех, во всех случаях должны держать под постоянным контролем задачу мотивации персонала и постоянно ее совершенствовать в соответствии с изменяющимися условиями деятельности организации и конкретными потребностями своих работников.

Разнообразие форм и методов мотивации персонала, успешно используемые в зарубежной практике рыночного хозяйствования, говорит о том, что и в наших условиях на каждом предприятии общих систем управления должны выделяться специальные функциональные подсистемы мотивации труда работников. Эти подсистемы должны аккумулировать мировой и отечественный опыт в этом деле и активно влиять на эффективность производственной деятельности и менеджмента, закрепление кадров, накопление технологического и управленческого опыта в организациях.

2. Мотивационные аспекты формирования трудового поведения работников предприятий

Трудовое поведение человека, его начало, направленность и активность определяется характером трудовой мотивации, которая представляет собой совокупность причин психологического характера. В трудовом поведении человека есть две функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная. Побуждение обеспечивает активизацию и направленность трудовых действий, а регуляция отвечает за то, как они формируются от начала и до конца в конкретной ситуации. Таким образом, любая форма трудового поведения зависит от внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы определяются психологическими свойствами человека, т.е. его мотивами и образуют диспозиционную мотивацию. Внешние факторы - внешние условия и обстоятельства, называемые стимулами и образующие ситуационную трудовую мотивацию.

Диспозиционная и ситуационная мотивации не являются независимыми, они взаимозаменяемы и взаимоопределяемы. Внутренние мотивы могут актуализироваться под воздействием определенной ситуации и, напротив, активизация определенных диспозиций (мотивов, потребностей) приводит к изменению ситуации, т.е. к ее восприятию субъектом. Таким образом, трудовое поведение человека следует рассматривать не как реакцию на определенные внутренние или внешние стимулы, а как результат непрерывного их взаимодействия. Это предполагает рассмотрение мотивации как процесса непрерывного взаимного воздействия и преобразования, в котором субъект действия и ситуация взаимно влияют друг на друга и результатом этого является реально наблюдаемое поведение.

Обобщая вышесказанное, можно сделать заключение о том, что формирование внешних условий, т.е. системы стимулов будет определять и систему внутренних мотивов членов коллектива предприятия. И наоборот, оказывая влияние на формирование внутренней мотивации работников, руководитель будет изменять и систему внешней мотивации, т.е. восприятие ими конкретной ситуации, а следовательно, и отношение к труду, инновациям и изменениям в организации.

Таким образом, можно выделить два основных типа мотивирования деятельности работников предприятий. Первый состоит в том, что, путем внешних воздействий на членов производственного коллектива, вызывают к действию определенные мотивы, которые побуждают людей осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для руководителя результату.

Второй тип мотивирования основан на формировании определенной мотивационной структуры работников. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для руководителя мотивы действий работников или ослабить те мотивы, которые мешают эффективности деятельности отдельной личности и предприятия в целом. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и его результаты появляются не сразу, а через определенный промежуток времени.

Многочисленные исследования позволяют проанализировать последствия двух типов мотивации и их влияние на поведение личности, которые представлены в таблице.

Формирование внутренней мотивационной системы требует больших усилий, знаний и способностей руководителя для его осуществления, однако и его результаты существенно превосходят результаты первого типа мотивации. Но использование этого типа мотивации предъявляет требования и к самому руководителю, с точки зрения процесса самоменеджмента.

"Внутренняя мотивированная деятельность не имеет поощрения, кроме самой активности. Люди вовлекаются в эту деятельность ради нее самой, а не для достижения каких-либо внешних наград. Такая деятельность является самоцелью, а не средством для достижения некой другой цели" [2,с.235]. Создано множество теорий внутренней мотивации, объясняющих механизм ее действия и формирования.

Однако, теория и практика менеджмента показывает, что в основном российской наукой разрабатывается механизм формирования и использования системы вознаграждений, посредством внедрения различных форм оплаты труда, систем материального и социального поощрения, участие работников в собственности и прибыли. В то время как формирование внутренней системы трудовых мотивов рассматривается как процесс второстепенный, актуальность которого проявится только лишь после обеспечения материального благополучия населения.

Следует отметить, что базовым элементом всей системы внутренней мотивации работников являются потребности человека.

В соответствии с содержательными теориями потребности можно классифицировать на первичные (низшие) и вторичные (высшие).

Широко известная концепция иерархии потребностей, разработанная американским психологом А. Маслоу утверждает, что эти группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу и потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как в общем удовлетворены потребности более низкого уровня. Анализируя эту теорию, мы согласны с мнением профессора Э.А. Уткина о том, что "данная иерархия не имеет ни механического, ни хронологического характера, то есть уровни мотивации могут перекрывать друг друга, а у некоторых людей иерархия может искажаться", что свидетельствует об отсутствии учета индивидуальных особенностей мотивируемых [1, с. 26].

На наш взгляд, вызывают интерес концепции мотивации разработанные отечественными психологами Л.С. Выготским, А.Н. Леонтьевым, Б.Ф. Ломовым и недостаточно широко используемые в практике менеджмента.

Согласно исследованиям школы Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого - невозможно. Это один из важных выводов, который определяет необходимость большего внимания нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения и развития вторичных потребностей человека, а следовательно, повышению удовлетворенности трудом.

Результаты исследований отечественных ученых имеют много общего с теорией Альдерфера, который объединяет все потребности человека в три отдельные группы: потребности существования; потребности связи; потребности роста.

Автор предполагает континуум, а не иерархию потребностей и утверждает, что движение по их удовлетворению идет в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня.

При этом если не удовлетворена или не развита потребность высшего уровня, то усиливается действие потребностей низшего уровня и это вызывает процесс регрессии личности, что и наблюдается у работников предприятий и объясняет наличие кризиса трудовой мотивации. Те люди, которых привлекают в работе интерес, содержательность и общественная полезность труда, а не только уровень материального вознаграждения, более склонны к активной трудовой деятельности и продолжению ее, несмотря даже на складывающиеся неблагоприятные условия жизни и производства. Однако по данным нашего социологического опроса работников с такой характеристикой трудового поведения на отечественных предприятиях всего 35%. Но в связи с кризисным состоянием экономики, потребности в материальном подкреплении не удовлетворяются, а это оказывает непосредственное влияние на уровень удовлетворения работой, а следовательно, и жизнью, что является мощным стимулом к усилению негативных явлений в поведении работников и ведет к росту воровства, преступности, алкоголизма, наркомании, психических заболеваний, чем и характеризуется в настоящее время российское общество.

Согласно теории "онтологии жизненного мира", вторичные потребности человека не являются чем-то изначально (в момент рождения) заложенными в человеке, а выступают формой отношений, складывающихся между человеком и миром, в котором он живет. Эти потребности формируются под воздействием воспитания, они не являются продолжением и развитием первичных потребностей и представляют коренные изменения в развитии человека.

Широкая вариативность и развитие индивидуальных потребностей работников и самой микросоциальной общности, является основой развития российских предприятий как социума, поскольку, в соответствии с общей закономерностью, вариативность элементов системы способствует прогрессивному развитию системы в целом.

На наш взгляд для преодоления кризиса трудовой мотивации целесообразно развивать у работников предприятий группу потребностей, которая характеризует стремление человека к развитию и к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Наши исследования показали, что лишь 44% работников предприятий региона реализуют свой опыт и знания полностью. Это подтверждает тезис о неэффективном использовании потенциала рядовых работников предприятий, а также свидетельствует о наличии резервов роста производительности труда и эффективности деятельности .

С целью преодоления кризиса трудовой мотивации работников предприятий необходимо изменение характера взаимодействия личности работника с социальной сферой, которое возможно при активной роли руководителя на основе разработки и использования современных мотивационных систем, учитывающих специфику человеческого капитала.

3. Мотивационная среда компании

Успешная экономическая деятельность компании зависит не только от квалификации работников, имеющихся материальных ресурсов, эффективности использования этих ресурсов, но также и от мотивации персонала и от мотивационной среды компании. Мотивация - воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей [1]. Мотивацию персонала можно разделить на две основные группы внутреннюю и внешнюю, и в зависимости от вида работы, принципов управления в данной организации необходимо строить мотивационную среду в компании. Если рассматривать отдельного работника, то мотивами его деятельности являются его потребности и интересы, именно они мотивируют работника - побуждают его к трудовой деятельности. Ниже приводится рис. 1 "Взаимосвязь элементов процесса мотивации разработанный автором с использованием рис. элементов процесса мотивации [1].

Трудовая деятельность каждого работника направлена на достижение поставленной задачи. Результат деятельности работника может быть либо положительным (задачи, поставленные перед работником, выполнены качественно и в поставленный срок), тогда можно сказать, что сотрудник был мотивирован на результат, и вложенные в его мотивацию средства оправдали себя. Также наряду с положительным результатом деятельности, может быть достигнут отрицательный результат (задачи поставленные перед работником выполнены не качественно, не в срок, или результат вообще не достигнут), тогда необходимо произвести анализ и выбрать способ воздействия на работника в целях его мотивации на успешную деятельность. У каждого работника потребности и интересны индивидуальны, а следовательно, и удовлетворять их нужно индивидуально. Некоторые работники не любят работать, боятся проявить инициативу или просто отсиживаются, следовательно, их необходимо постоянно контролировать и побуждать к деятельности, такой вид стимулирования можно назвать административным. Административный вид стимулирования работника приводит непосредственно к действиям, направленным на достижение поставленной задачи. Существует так же другой тип работников, которые работают исключительно ради финансового благополучия. Удовлетворение финансовых потребностей работника является основным рычагом воздействия на его деятельность. В этом случае финансовое благосостояние является доминантной потребностью работника и, удовлетворяя эту потребность, работодатель получает возможность мотивировать работника на достижение поставленной задачи. Введение ежемесячной премии для лучшего работника мотивирует всех экономически заинтересованных работников на повышение своей производительности и качества выполняемой работы. Работник, зная свои потребности и четко видя путь удовлетворения этой потребности, работает намного продуктивнее. Однако, экономической мотивации для некоторых работников бывает недостаточно, а в ряде случаев она оказывается абсолютно бесполезной. Существует группа работников ориентированных на карьерный рост, на рост их положения в обществе. Для таких работников перспектива карьерного роста намного важнее экономической стороны вопроса, работник заинтересованный занять пустующее место руководителя стремится к этой цели, работает усерднее, качественнее, больше остальных. Важно, правильно определить доминирующую потребность работника и правильно его мотивировать, в результате неверное решение может привести к снижению мотивации работника вплоть до его увольнения. Экономическая и статусная мотивация влияет на интересы и потребности конкретного работника, у этого работника появляются новые интересы, следовательно, и потребности, которые мотивируют его на дальнейшую продуктивную и качественную работу. Вопрос мотивации сотрудников компании, можно рассматривать и в другом разрезе. Не качественно организованная работа, отсутствие конечных целей и не реалистичность их достижения понижает мотивацию сотрудников, следовательно, падает их производительность, качество труда. А это в свою очередь отражается на финансовом благополучии всей компании. В итоге не качественная работа сотрудников приводит к убыткам компании, именно эти факторы являются экономическими и административными стимулами для руководителя. В этом случае руководитель стимулирован на смену внутрикорпоративной мотивационной среды. Однако для другой группы работников, внешняя мотивация будет мало продуктивной или вообще не будет иметь ни какой пользы. К такой группе людей можно отнести работников в основном занимающихся творческой деятельностью. Для этих работников внутренняя мотивация будет наилучшим стимулом к деятельности. Такие работники мотивируются своими внутренними ценностями. Для таких работников намного важнее значимость их работы, если работа выполняемая человеком будет реализовывать его внутренние потребности, природные способности и наклонности, то это само по себе будет являться сильнейшим стимулом для работника. Оценка результатов достигнутых данным работником так же важна. Работник, выполняющий свою работу четко и качественно, в этом случае мотивируется поддержкой и одобрение со стороны начальства. Бывает достаточно подчеркнуть заслуги работника на общем собрании, или наградить его грамотой, чтобы мотивировать его на продолжение качественного исполнения своих обязанностей. Создание мотивационной среды в компании очень сложный и длительный процесс. Большое влияние на сотрудников оказывают не формальные группы, которые образовываются внутри коллектива. Внутренние правила, сложившиеся в группе регулируют отношения среди членов этой группы, позволяют поддерживать ее целостность [3]. Именно эти правила и нормы могу мешать четкой работе коллектива, но именно нормы дают возможность прогнозировать поведение членов группы, а следовательно, и разрабатывать пути воздействия и стимулирования. При создании мотивационной среды компании необходимо учитывать доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены. Главное дать сотруднику возможность удовлетворить его доминирующую потребность. Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью денег. Такой же эффект имеет и статусная мотивация, только она позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ. В основном в современных компаниях встречается либо внешнее мотивирование сотрудников, либо внутреннее. Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у работодателей.

4. Мотивационный потенциал работника

мотивация персонал трудовой производительность

Мотивационный потенциал работника заключается в наличии резервов повышения производительности труда. С одной стороны, этот потенциал тесно связан со степенью удовлетворенности актуальных мотивов работника и реализации его базовых мотивов. Актуальные потребности важны для работника в данный момент, а базовые - важны "по жизни", но могут быть на время отодвинуты на второй план. Здесь важно избегать крайностей, высокая степень демотивации, также как и высокая степень удовлетворенности одинаково ограничивают возможности руководителя по повышению результативности работы подчиненных. С другой стороны, важно учитывать и потенциал комплексных стимулов, таких как социально-психологический климат в коллективе, стиль управления руководителя, особенности корпоративной культуры. Если коллектив разобщен на отдельные размытые группировки, руководитель проявляет попустительский стиль управления, а корпоративная культура ориентирована на ценности индивидуализма, то мотивационный потенциал такого подразделения или небольшой организации невысок.

Методы оценки мотивационного потенциала

Оценка мотивационного потенциала производится путем проведения оценочных мероприятий, в ходе которых используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации. К ним относятся:

· Анкеты, направленные на выявление потребностей и мотивов работников, или социально-психологические методики, направленные на выявление мотивационного профиля персонала;

· Структурированные интервью, предназначенное для выявления используемых руководителем приемов управления мотивацией работников в различных трудных ситуациях управления;

· Методики, направленные на выявление социально-психологического климата в коллективе, доминирующего стиля управления руководителей и специфики корпоративной культуры;

· Наблюдение, направленное на выявление расхождений между представлениями работников и руководителей о приемах управления мотивацией, и определение их результативности. Мы стараемся придерживаться каскадного принципа при проведении мотивационного аудита, т.е. каждый руководитель фиксирует те методы, которые он использует для повышения мотивации своих подчиненных, а подчиненных мы опрашиваем о том, какие методы руководитель применяют к ним. Например, на промышленном предприятии руководителей и их подчиненных попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторых методов управления мотивацией для подчиненных (Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников).

Таблица 1. Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников

Из таблицы видно, что значимость некоторых стимулов, важных для работников руководители переоценивают, а некоторых, наоборот, недооценивают. Изменение представлений руководителей может привести к росту производительности труда работников через повышение удовлетворенности подчиненных.

Основные принципы Механизма Оптимального Стимулирования Труда

Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины

Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины включает в себя две составляющие: МОСТ(0 "+") и МОСТ(0 "-").

МОСТ(0 "-") - содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

МОСТ(0 "+") - содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

- адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

- нормативного уровня интенсивности труда работника

Правило поощрения рационализаторской активности

Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из криизиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника делать как минимум двусоставным: Оклад (000%)= Тариф (00-00%) + ВС (00-00%) (выплата соответствия).

5. Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации, в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации. Т.е. Механизм оптимального стимулирования должен обладать способностью гибкого и адекватного реагирования на изменения внешних и внутренних для организации условий разного рода.

Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

- приемлемая для работников постепенность;

- сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;

- стратегическая и тактическая оправданность.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. "Управление персоналом", М, Юнити, 1998.

2. Егоршин А.П. "Управление персоналом", Н. Новгород, НИМБ, 1999.

3. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. "Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом", М, Дело, 1993

4. Пугачев В.П. "Руководство персоналом организации", М, Аспект Пресс, 1999.

5. Шкатулла В.И. "Настольная книга менеджера по кадрам", М, НОРМА - ИНФРА - М, 2000.

Размещено на Allbest.ru