Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на примере Муниципального учреждения здравоохранения "Центральная районная больница" Куйбышевского района Ростовской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Перечень условных обозначений

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

1.1 Мотивация труда как элемент и функция управления персоналом

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

1.3 Формирование и управление мотивационным механизмом

1.4 Развитие методов и подходов к мотивации работников в рыночных условиях

Глава 2. Анализ состояния системы мотивации в муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

2.1 Общая характеристика учреждения

2.2 Организация оценки системы мотивации персонала

2.3 Анализ мотивационного механизма в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

Глава 3. Разработка и усовершенствование системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

3.1 Анализ системы мотивации

3.2 Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

Перечень условных обозначений

ЕТКС	Единый тарификационно-квалификационный справочник
УЧП	Условно чистая продукция
ИЦП	Индекс потребительских цен
ЦРБ	Центральная районная больница
ЛПУ	Лечебно-профилактическое учреждение
ВМ	Внутренняя мотивация
ВПМ	Внешняя положительная мотивация
ВОМ	Внешняя отрицательная мотивация
ЕТС	Единая тарифная сетка

Введение

Ситуация в экономике России в настоящее время в значительной степени определяется кризисом труда, который перестал быть для многих смыслом жизни и превратился в средство выживания. Основными признаками кризиса стали девальвация трудовых ценностей, потеря трудом своей смыслообразующей функции, превращение труда из основы образа жизни в средство выживания.

Стратегией и тактикой в решении данной проблемы является мотивация трудовой деятельности как целенаправленное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностным ориентаций и интересов, формирование соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повышать общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Актуальность проблемы мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

В России существует много проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворительность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов - нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделить особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников.

Целью написания данной работы стало исследование теоретико-методологических основ и практических приемов формирования мотивационного комплекса.

Как следствие предметом исследования и анализа является труд и мотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению его эффективности.

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией

1.1 Мотивация труда как элемент и функция управления персоналом

Мотивация - это процесс побуждение себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Мотивация работников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обуславливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой автоматизации и информатизации производства, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом возрастает, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, заработной платы и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение, как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия на мотивы трудового поведения - задача мотивационного менеджмента.

Мотив поведения - это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

Формирование мотива поведения - процесс мотивации - является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей - это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследования поведения человека в труде дают некоторые общие объяснения мотивации и позволяют создать прагматические модели сотрудника на рабочем месте.

Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

· Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Герцберга, Скиннера Бернарда.

· Процессуальные теории мотивации (более современные) основываются на мотелях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера - Лоулера).

Перечисленные категории теорий мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют свои определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, необходимо понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребность дышать и спать, в продолжение рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно судить лишь по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию. О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно и напряженно трудиться, можно судить, в частности, по результатам опроса немецких менеджеров.

Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом:

Модель мотивации поведения, определяемой через потребности:



Рис. 1. Упрощенная модель мотивации через потребности

Важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Понятие ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. Выделяют:

1) Внутреннее вознаграждение

2) Внешнее вознаграждение

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относятся чувство удовлетворения от процесса труда, движение намеченного результата или целей сознания общественной значимости труда и возникновения на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, предприятием. Заработная плата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Теория Маслоу выделяет пять основных типов потребностей, составляющих иерархическую структуру (рис.2).



Рис. 2. Иерархия потребностей Маслоу

Теория потребности Мак Клелланда.

Данная теория особый аспект делает на потребностях высших уровней по иерархии А. Маслоу. Клелланд полагает, что людям в наибольшей степени присущи три потребности: 1) власть, 2) успех, 3) причастность.

Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до позитивного завершения (получилось то, что задумывалось), а не только занятием какой-то желаемой должности (хотя и это бывает часто).

Люди с потребностью успеха рискуют умеренно, берут на себя личную ответственность за решение проблемы и желают, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись конкретно. Им нужна инициатива в решении задач, их нужно регулярно и конкретно поощрять в соответствии с достигнутыми результатами. В противном случае такие люди никогда не преуспеют.

Потребность причастности испытывают люди, которые заинтересованы в наличии компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они любят работу, которая дает большие возможности для общения и контактов. Руководители должны таким людям уделять много времени и периодически собирать отдельной группой для общения, обмена мнениями.

Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющие по удовлетворение потребностей.

Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они не дают развиться чувству неудовлетворенностью работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй ряд факторов. Виды факторов на рис. 3.

Гигиенические факторы	Факторы - мотиваторы
1. Политика администрации фирмы	1. Успех
2. Условия работы	2. Продвижение по службе
3. Заработок	3. Признание и одобрение результатов работы
4. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	4. Высокая степень ответственности
5. Степень непосредственного контроля над работой	5. Возможность творческого и делового роста

Рис. 3. Виды факторов

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а факторы - мотиваторы - с самим характером и сущностью работы.

Согласно этой теории наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Доя того, чтобы мотивировать повышение эффективности деятельности, необходимо наличие факторов - мотиваторов.

Чтобы использовать эту теорию эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.

Недостатки теории Ф. Герцберга.

Один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории

Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческий аспект и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации, базирующиеся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают в ином плане. В них анализируется то, как распределяет человек усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, не считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является так же функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного личностью типа поведения.

Существуют три основные процессуальные теории мотивации: теория ожидания, теория справедливости и комплексная теория мотивации, именуемая моделью Портера-Лоулера.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и неожиданным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен так же надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожиданию выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность. Ожидания в отношении первой связи (З - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.

Ожидания в отношении результаты - вознаграждение (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутые результаты труда.

Третий фактор - валентность (ценность поощрения или вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Так как у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предполагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех важных для определения мотивации факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Модель мотивации, разработанную В. Врумом в его теории ожидания и предпочтения, можно выразить следующим образом:

Мотивация = (З - Р) х (Р - В) х валентность.

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты	х	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	х	Ожидаемая ценность вознаграждения	=	мотивация
З - Р		Р - В		валентность

Рис. 4. Модель мотивации по теории В. Врума

Теория ожидания предоставляет различные возможности для руководителей и менеджеров, которые стремится повысить мотивацию трудовой деятельности у своих работников. Руководство организации должно сопоставить предполагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствии. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. Для эффективной мотивации руководитель должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждениями. В связи с этим, вознаграждение следует давать только за эффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которые они ожидают получить от подчиненных и внушить им, что они смогут добиться этих результатов, если будут прилагать усилия. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный ими уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для достижения поставленной задачи.

Проанализировав факторы ожидания, можно сделать вывод, что при высоких ожиданиях работника, отличных результатах его работы и большой степени удовлетворения полученным вознаграждением, наблюдается сильная мотивация.

Теория ожиданий показывает неоднозначность восприятия вознаграждения различными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников.

Теория справедливости С. Адамса так же дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. В качестве постулата теория справедливости принимает тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Люди могут восстановить баланс, если чувство справедливости путем изменения уровня затраченных на работу усилий или, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Основной вывод теории справедливости для практической мотивации трудовой деятельности сотрудников организации состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. При этом следует отметить, что восприятие и оценка справедливости работниками носит относительный, а не абсолютный характер. Если разница в вознаграждении обусловлена эффективностью труда, то сотрудникам, получающим меньше вознаграждение, необходимо пояснить, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они станут получать такое же повышенное вознаграждение. Эта проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, так как сотрудники знают заработную плату своих коллег. Все это приводит к затяжным конфликтам и, как результат, к снижению выполнения поставленных целей. В некоторых случаях организации пытаются решить эту проблему путем сохранения сумм в тайне. Однако и это не решает проблему, так как у сотрудников возникает чувство несправедливости там, где ее нет на самом деле. Кроме того, если сохранить размеры заработка в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания.

Восприятие справедливости носит ярко выраженный субъективный характер, поэтому желательно, чтобы информация о факторах, определяющих вознаграждение и его величину должна быть широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда играет хоть и важную, но не единственную роль. Кроме этого, мотивирующая роль равенства существует при высоком исполнительском уровне работы. В случае низкого исполнительского уровня равенство играет демотивирующую роль.

Модель Л. Портер и Э. Лоулер включает в себя комплексную процессуальную теорию мотивации, вобравшую в свою структуру элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели Портера - Лоулера присутствует пять переменных:

- затраченные усилия,

- восприятие,

- полученные результаты,

- вознаграждение,

- степень удовлетворения.

В соответствии с этой моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от сознания им своей роли.

Графически это будет выглядеть следующим образом:

Рис. 5. Модель мотивации Портера - Лоулера

Кроме того, в данную модель необходимо включить уровень приложенных усилий, который будет определяться ценность вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Также, необходимо установить соотношения между вознаграждениями и результатами. Это выглядит следующим образом, сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за какие либо достигнутые результаты.

Данная модель Портера - Лоурена так же рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждениями, которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависит от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае - что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.

Одним из наиболее важных выводов теории Портера - Лоурена состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Авторы теории полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности труда.

Данная модель показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта теория показывает, насколько можно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворения и восприятие в рамках единой взаимосвязанной системы мотивации труда.

Рассмотрев и проанализировав данную модель можно сделать основной вывод, что высокая результативность труда является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

В рамках процессуальных теорий мотивации так же предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения тех обстоятельств, которые направляют усилия человека на достижение различных целей, стоящих перед организацией.

В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Мотивы труда формируются, если:

· В распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

· Для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

· Трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если достижение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получением блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, участник войны, мать - одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения, получение разряда, степени или звания, закрепления за рабочим местом и т.д., которые не обязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев обусловливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема «цена» интенсивного труда.

Однако возможна и другая ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенность мотивов труда является их направленность «на себя» и «на других», обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительской стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через его стоимость.

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плавная экономика в условиях командно-административной системы приводит к разногласию этих мотивов, так как в ней работник отдает обществу существенно больше, чем получает за свой труд. Реакцией на это является снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдает обществу и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его сознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится непрофессионализм работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда разнообразны. Они различаются:

· По потребностям, которые человек стремиться удовлетворить посредством трудовой деятельности.

· По тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей.

· По той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ.

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Очевидно, чем больше число разнообразных потребностей реализует человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также, чем меньшую плату по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Процессуальные виды мотивации.

Методы и виды стимулирования персонала.

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно-распорядительные, (организационно-административные), экономические и социально-экономические. Данная классификация основана на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности, методы управления делятся на:

· Экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем над его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

· Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное исполнение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжений руководства обязательно для подчиненных. властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.).

Общую схему методов мотивирования персонала можно изобразить так (рисунок 6).

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания социально-психологическими аспектами мотивации, определяющими внутреннюю мотивацию персонала.

Методы управления мотивацией персонала
Организационно-административные		Экономические		Социально-психологические
Применение положений Трудового кодекса РФ		Премирование		Моральное стимулирование
Издание приказов, распоряжений, инструктивно-нормативных документов		Участие в прибыли		Участие в управлении
Аттестация работников		Бонусы		Отношение руководства
Наблюдение за соблюдением правил внутреннего распорядка		Комиссионные от продаж		Формальное и неформальное общение
Составление должностных инструкций		Дополнительные льготы		Профессиональный рост и карьера
		Надбавки		Социальное развитие коллектива
		Единовременные выплаты		Формирование корпоративного духа
				Эстетика условий труда

Рис. 6. Схема методов мотивации персонала

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно также сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех видов (заработная плата во всех ее видах, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до участия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала.

Стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка в мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и как работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиций и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и реализации личности предопределяется формированием и стимулированием труда в обществе.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника со стороны с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм. Дуализм стимула состоит в том, что с одной стороны он является достижением цели, с другой стороны, с позиции работника, стимул является возможностью получения дополнительных благ или возможность их утраты. Таким образом, можно выделить позитивное и негативное стимулирование.

Схематически виды стимулирования можно предоставить следующим образом.



Стимулирование
Материальное				Нематериальное
Денежное		Неденежное
Заработная плата, отчисления от прибыли, доплаты, надбавки, компенсации, ссуды, льготные кредиты		Социальное: медицинское обслуживание, страхование, путевки, питание, оплата транспортных расходов Функциональное: улучшение организации труда, улучшение условий труда		Социально-психологическое: общественное признание, повышение престижа Творческое: повышение квалификации, стажировки, командировки Свободное время: дополнительный отпуск, гибкий график работы

Рис. 7. Виды стимулирования

Отличается ли мотивация труда российского персонала от мотивации персонала других стран? Необходимо ли для их мотивации использовать различные стимуляционные инструменты? Или напротив, один и тот же стимуляционный механизм может оказывать на всех одинаковое мотивационное влияние?

Характер мотиваций различных культур различен, а значит, требуются различные стимулирующие инструменты, и, конечно же, с помощью одного стимулирующего механизма невозможно оказывать одинаковое влияние на представителей различных культур.

Рассмотрим три варианта особенностей мотивации труда российского персонала.

Первый вариант - это мотивирующий стимул. Данный стимул дает ожидаемый эффект; в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника, что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени (рисунок 8).



Рис. 8. Первый вариант поведения мотивации работника

1. реальная динамика поведения стимулированного работника

2. ожидаемое поведение стимулированного работника

3. ось х - время

4. ось у - производительность труда

По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого. Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, то руководитель может надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.

На данном варианте явно просматриваются четыре поведенческие фазы стимулирования работника:

· 1 фаза - оценка работником стимула;

· 2 фаза - рост производительности работника (вследствие принятия стимула);

· 3 фаза - инерция (стимул вследствие привыкания начинает утрачивать свою силу);

· 4 фаза - депрессия, угасание активности, снижение производительности, т.е. стимул утратил свое мотивирующее действие.

Второй вариант - немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние или вообще не дает эффекта



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 9. Второй вариант поведения немотивированного работника

Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фазы инерции и депрессии связывают в одно целое - активность быстро падает.

Это происходит в тех случаях, когда:

- во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить стимул;

- во-вторых, стимул является незначительным (например, незначительное денежное вознаграждение);

- в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул побуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего.

Манипулятивный стимул либо побуждает страх, либо дезориентирует человека. Это может быть и прямой обман, а может быть и использование тонких психологических технологий. Необходимо особо подчеркнуть любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, который в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.

Третий вариант - демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. зачастую, именно не мотивирующие стимулы могут быть оценены работником, как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на (рисунок 10).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Третий вариант поведения демотивированного работника

Основные фазы демотивированного поведения:

· 1 фаза - оценка стимула;

· 2 фаза - рост активности;

· 3 фаза - фаза инерции;

· 4 фаза - депрессия.

Фаза «1» - переоценка стимулирующего воздействия; «2» - рост деструктивной активности; «3» и «4» - инерция и депрессия деструктивной активности.

Данные схемы наглядно демонстрируют, что только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимулирующий инструмент соответствует мотивации работника. Стимул должен подходить как мотивации как ключ к замку. А если говорить более точно, то западные инструменты стимулирования зачастую не подходят к мотивации российского работника.

Также необходимо рассмотреть и мотивы поведения. Мотивы - это сознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласовываются между собой, но между ними нет стены. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждающие к определенным действиям.

Поэтому, стимулирующее воздействие на персонал направлено преимущественно на активизацию функционирования работников, а мотивирующее воздействие - на активизацию профессионально-личностного развития работников. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.

Стимулы могут быть материальные и нематериальные.

К первой группе относятся: 1) денежные (заработная плата, премии) и 2) не денежные (путевки, бесплатное лечение и т.п.).

Ко второй группе относятся: 1) социальные; 2) моральные и 3) творческие.

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда:

· комплектность подразделяет единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов;

· дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников;

· гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.

Существуют так же и принципы стимулирования:

1. Доступность - каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными

2. Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.

3. Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника.

4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Пример: переход на еженедельную оплату труда. Соблюдение этого принципа позволяет снизить уровень вознаграждения. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотиватор.

5. Сочетание стимулов и антистимулов. Необходимо их разумное сочетание. В экономически развитых странах преобладает переход от антистимулов к стимулам. Это зависит от традиций, сложившихся в обществе, коллективе, а также взглядов и нравов.

Формы стимулирования персонала.

К формам стимулирования относятся материальное вознаграждение и дополнительные стимулы.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина айсберга системы стимулирования персонала, но при этом, заработная плата, в большинстве случаев, не превышает 70% дохода работника.

К формам материального стимулирования, кроме заработной платы, можно отнести бонусы. Бонусы заменяют во многих случаях тринадцатую зарплату.

Нематериальные стимулы также приобретают значение не только по тому, что ведут к социальной гармонии, но и предоставляют возможность ухода от налогов.

К нематериальным стимулам относятся такие основные формы, как оплата транспортных расходов, медицинское обслуживание, страхование жизни, отпуск, пенсии и некоторые другие.

Общая характеристика системы оплаты труда.

Во многих российских компаниях занимаются разработкой и внедрением различных систем мотивирования персонала. Тем не менее, сложность проблемы состоит в том, что не совсем понятно, как стимулировать людей к трудовым подвигам. Разберем последовательно основные вопросы, связанные с мотивацией.

Заработная плата как мотивирующий фактор.

Большинство российских руководителей считают, что к успешному труду людей побуждает в первую очередь заработная плата. Поэтому, если фирма не может платить больше денег, народ обычно работает «спустя рукава», и руководство с этим мирится, оправдывая такое положение дел лимитом финансовых ресурсов.

Конечно, на такое отношение к проблеме мотивации персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора. Проявляется так же особое чисто российское отношение самих работников к деньгам. Это отношение выражается во мнении, что деньги должны платить за факт присутствия на работе.

Известно, что в умах российских работников присутствуют две установки: «деньги платят» и «деньги зарабатывают». Первая установка сейчас наиболее распространена не только у зрелых, но и молодых работников. А вот вторая установка еще не стала окончательно популярной среди российских работников.

Как же необходимо повышать заработную плату? Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15-20% до 40-50% оклада работника. Замечено, что эффект от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение мотивации от повышения заработной платы проявляется практически всегда, если существенно повысить оклад работника, например в 2 раза.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы, продолжительность работы в данной профессии.

Таким образом, заработная плата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части; премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работы.

Высокая мотивация от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решать важные жизненные задачи. Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствует у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность, и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего затраты времени и здоровья.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда. заработная плата не будет мотивирующей, если существует большой временной разрыв между достижением высоких результатов в работе и получением денег. Поэтому заработная плата становится мотивирующим фактором только тогда, когда она напрямую связана с результатами труда.

Структура оплаты труда.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие элементы входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине заработной платы. В общем виде структура оплаты труда работника предприятия или организации может быть представлена следующим образом: основная заработная плата, дополнительная заработная плата, вознаграждение за конечный результат, премия за основные результаты, материальная помощь.

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессионального мастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основной заработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основной заработок рабочих определяется путем умножения фактически выполненного объема работ на натуральных измерителях на сдельную расценку по видам работ.

Для служащих основная заработная плата рассчитывается путем умножения должностного оклада на % повышения нормативного времени или дневной ставки оплаты труда на число отработанный дней за месяц.

Дополнительная заработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию работника. К ним относятся:

· Доплата за неблагоприятные и вредные условия труда.

· Доплата за работу по технически обоснованным нормам.

· Надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительных обязанностей.

· Доплата за работу в вечернюю или ночную смены.

· Надбавка за классность водителей.

· Надбавка за ученую степень и звание, полученные звания, установленные государством.

· Персональные надбавки руководителям и специалистам за квалификацию

· Доплата за ненормированный рабочий день.

· Оплата сверхурочных часов работы в выходные и праздничные дни.

· Другие индивидуальные стимулирующие выплаты.

Перечисленные выше надбавки чаще всего начисляются в виде определенных, установленных государством или предприятием, процентов к основной заработной плате и выплачиваются из фонда оплаты труда.

Система оплаты труда.

Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется регулирование заработной платы различных категорий персонала. Составными элементами тарифной системы являются тарифные ставки, квалификационные разряды, должностные оклады, квалификационные категории. Роль тарифной ставки в организации заработной платы велика. Такой элемент, как тарифная ставка, обеспечивает соответствие между мерой труда и мерой оплаты. Тарифная ставка, как бы аккумулирует в себе качественную сторону и отражает ее в заработной плате. Она учитывает сложность труда, свидетельствует о квалификации работника, затратах физического и умственного труда.

Тарифная ставка - это выраженный в денежной форме размер оплаты труда за единицу рабочего времени. Тарифная ставка служит для определения размера оплаты труда для всех категорий рабочих. Расценки для оплаты труда рабочих - сдельщиков определяется исходя из тарифной ставки соответствующего разряда работ, а для рабочих - повременщиков рассчитывается исходя из присвоенного разряда и отработанного времени.

Квалификационный разряд характеризует уровень достигнутой квалификации рабочего и определяется на основе единого тарифного квалификационного справочника работ и профессий рабочих (ЕТКС).

ЕТКС - это систематизированный перечень работ и профессий рабочих. В ЕКТС указано число квалификационных разрядов по каждой профессии и разработаны квалификационные характеристики, состоящие из трех разделов: