Далее полученные результаты необходимо проанализировать с учетом субъективных данных опрашиваемых: для каждого из них были выделены интервалы высших и низших оценок выставленных характеристик. Каждому интервалу присвоен определенный балл: низшему - 1, среднему - 2, высшему - 3. Суммировав баллы, выставленные характеристикам можно более точно определить уровень удовлетворенности каждым из них (табл. 8).

Табл. 8. Удовлетворенность работников характеристиками организации с учетом их субъектизма

респонденты характеристики	1	2	3	4	5	S
1	2	3	4	5	6	7
Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации	2	3	2	3	3	13
Удовлетворенность способом их использования	3	3	2	3	2	13
Отношение сотрудника к ним	2	3	3	3	3	14
Степень их взаимодействия друг с другом	2	2	1	1	3	9
Уровень сознательности работников	3	3	2	2	3	13
Удовлетворенность сотрудников работой	2	3	3	3	3	14
Информированность сотрудников о положении дел в учреждении	1	2	2	1	1	8
Взаимодействие работников в организации	2	1	1	3	2	9
Мера влияния каждого сотрудника на цели организации	1	2	1	3	3	10
Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений	2	2	2	3	3	12
Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в учреждении	2	2	2	2	2	10
Уровень децентрализации в учреждении	1	1	1	3	2	8
Уровень участия работников в процессе принятия решений	1	1	1	3	2	8

Как показывают данные таблицы с учетом субъективного мнения самую высокую удовлетворенность работников Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области вызывают характеристики организации 1,2,3,5,6, а самую низкую - 4,7,8,12.

Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, что для усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения.

Для улучшения морального климата в организации было бы желательно повысить информационность работников о положении дел учреждения и перспективах развития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху в низ», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам и коллективное взаимодействие. Таким образом, необходимо ввести в организацию практику проведения собраний. На них будут подводиться итоги работы и намечаться перспективы дальнейшей деятельности.

Сравнительный анализ мотивационной системы наглядно показывает, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличаются друг от друга не только по форме, но и по содержанию. И то, можно считать вполне закономерным явление, так как в сущности не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждой организации. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют притворять в жизнь стоящие перед организацией цели и задачи в условиях рыночных отношений. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно в том случае, если выгоду от труда работника имеет и организация, и он сам. Поэтому, для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия, что бы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.

Глава 3. Разработка и усовершенствование системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области

3.1 Анализ системы мотивации

Начиная проводить анализ системы мотивации в Муниципальном учреждении здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области, необходимо дать определение основных показателей работы больницы.

Муниципальное учреждение здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области осуществляет медицинскую помощь населению в двух формах:

· Стационарной госпитализации больных

· Амбулаторно-поликлинической - оказание медицинской помощи больному в поликлинике и на дому.

Одним из основных показателей работы больницы, определяющих расходы по смете стационара, является коечный фонд, а амбулаторно-поликлинического отделения - число врачебных должностей и посещений.

Расчетной единицей для определения расходов на содержание больницы является койка, поликлиническая сложность. При составлении сметы больницы высокое значение имеет правильное определение числа коек на начало планируемого периода, исходя из фактического их наличия на последнюю отчетную дату и учета возможности развертывания коек в оставшийся период времени до конца года.

Для определения расходов на содержание больницы исчисляется среднегодовое число коек. Для исчисления расходов на питание больных и приобретение медикаментов необходимо установить число дней функционирования одной койки в году и на основании этого - общее количество койко-дней в больнице путем умножения среднего количества коек на число дней функционирования одной койки в году. Число дней функционирования одной койки в году по каждому профилю коек различно и определяется с учетом статистических отчетных данных.

Поликлиническое обслуживание населения осуществляется по участково-территориальному принципу. Число врачебных должностей устанавливается по штатным нормативам, утвержденным Министерством здравоохранения РФ. При этом учитывается численность населения территории. При определении числа врачебных посещений в поликлинике учитывается фактическое количество врачебных посещений за предыдущие годы.

Число врачебных посещений определяется исходя их среднегодового числа врачебных должностей, утвержденных в штатном расписании, числа часов работы врачей данной специальности в день, нормы приема больных в час и числа рабочих дней в году.

Например: Участковых терапевтов в поликлинике 3 должности. Число часов работы одного врача в день 7 ч. 42 мин. Норма приема 6 часов:

а) в поликлинике: при норме приема в час 5 человек х 3 часа работы в день = 15 человек в день;

б) помощь на дому: 2 человека в час х 3,6 часа работы в день = 7 человек в день

Всего 22 человека в день.

Количество человек, принимаемых всеми врачами в день: 3 х 22 чел = 66 чел.

Число рабочих дней в году: 365 календарных - 52 воскресных дня - 15 праздничных дня - 8 дней сокращенных - 42 календарных дня очередного отпуска = 258 дней.

Общее число врачебных посещений в году: 258 дней х 66 чел = 17028.

Планирование расходов по смете.

Статьи расходов, установленные бюджетной классификацией расходов, определенных направлений этих затрат.

Статья 1. Заработная плата.

По этой статье планируется расходы на заработную плату медицинского (раздельно врачебного, среднего, младшего), административно-хозяйственного и прочего персонала.

Число должностей медицинского персонала определяется в соответствии со штатными нормативами с учетом условий и объема работы больницы (приложение 1).

Штаты административно-хозяйственного и прочего персонала устанавливаются в соответствии с плановыми штатами, утвержденными в установленном порядке для данного типа учреждения (приложение 2).

Общее количество должностей медицинского, административно-хозяйственного и прочего персонала по штатному расписанию должно соответствовать числу должностей, предусмотренных в расчетах к смете на конец года. К смете прилагается тарификационный список, составленный по форме, утвержденной приказом Министра здравоохранения СССР от 16.04.1970 г. №228 (приложение 3).

Структурные подразделения и наименование должностей в тарификационном списке полностью соответствуют структурным подразделениям и наименованию должностей, утвержденных в штатном расписании.

Тарификационный список является основным документом для определения должностных окладов работников. Должностные оклады работников устанавливаются на основании Постановления Главы Администрации Куйбышевского района «О системе оплаты труда и материальном стимулировании работников районных муниципальных учреждений», Постановления Главы Администрации Ростовской области.

Оплата труда работников муниципальных учреждений осуществляется на основе восемнадцатиразрядной единой тарифной сетке (ЕТС).

Должностные оклады работников определяются исходя из занимаемой должности, квалификации, стажа и надбавок, предусмотренных Положением «Об оплате труда работников здравоохранения».

Годовой фонд заработной платы в расчетах к смете определяется путем умножения на 12 месяцев среднегодового числа должностей по каждой группе работников на среднемесячную ставку заработной платы по тарификации или штатному расписанию.

Например:

Табл. 9

Категория персонала	Число должностей	Средняя ставка, з/пл в месяц на 1 ст.	Годовой фонд з/пл всех работников
	На начало года	На конец года	Среднегодовое
Врачи	22,5	22,5	22,5	2680,0	60300,0
Средний мед персонал	57	57	57	2120,0	120840,0
Младший мед персонал	36	36	36	1200,0	43200,0
Административно-хозяйственный и прочий персонал	35,5	35,5	35,5	2180,0	77390,0
Итого	151	151	151	2045,0	301730,0

В расчетах к смете включается заработная плата на замену лиц, уходящих в отпуск, доплата за работу в праздничные дни, ночное время, дежурства на дому.

Статья 2. Начисления на заработную плату.

По этой статье учитываются расходы по начислениям на государственное социальное страхование только с заработной платы работников, учитываемой по статье 1 сметы больницы. Для учреждений здравоохранений размер начислений определяет Фонд социального страхования, который на 2005 год составил 26,2%.

Статья 3. Прочие хозяйственные расходы.

По данной статье определяются расходы на топливо, канцелярские принадлежности, водоснабжение, отопление, освещение. Планирование этих расходов осуществляется по утвержденным натуральным нормам с учетом фактического расходования данных средств за прошлый период.

Статья 10. Приобретение медикаментов и перевязочных средств.

По данной статье предусматриваются расходы на приобретение медикаментов, перевязочных средств и т.д. Расходы на медикаменты определяются из расчета: в стационаре на койко-день, в поликлинике на врачебное посещение.

Заработная плата работников здравоохранения начисляется в соответствии с Единой тарифной сеткой (ЕТС).

Должностной оклад работника состоит из двух частей: тарифная часть и надтарифная часть.

Тарифная часть - тарифные ставки определяются по результатам тарификации в порядке, установленном для работников здравоохранения с учетом квалификационной категории, ученой степени и почетного звания в соответствии с разрядом оплаты труда по единой тарифной сетке.

Например: Врач терапевт имеет высшую категорию. Его тарифная ставка по 13 разряду единой тарифной сетке = 3120 рублей с учетом повышения на 25% за работу в сельской местности.

К тарифной ставке производится различного рода надбавки в процентах к тарифной ставке.

В размере 15% надбавка за работу в опасных для здоровья и особо тяжелых условиях труда работникам следующих специальностей и подразделений:

· Хирургическое отделение стационара;

· Операционный блок стационара;

· Группа анестезиологии - реанимации;

· Отделение для новорожденных детей в родильном доме;

· Рентгеновский кабинет.

Доплаты за отклонение от нормальных условий труда:

· За работу в ночное время в размере 50% часовой тарифной ставки или 100% часовой тарифной ставки;

· За ненормированный рабочий день до 25% тарифной часовой ставки водителей санитарного транспорта;

· За работу в тяжелых и вредных условиях до 12% тарифной ставки.

Надбавки за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения от 20% до 80% тарифной ставки.

Водителям автомобилей надбавка за классность устанавливается в размере 10-25% за фактически отработанное время в качестве водителя.

Например: Врач рентгенолог высшей категории работает в учреждении 10 лет. Его должностной оклад составляет:

3120,0 + 15% за вредные условия + 30% за стаж

3120,0 + 468,0 + 936,0 = 4524,0 руб.

Работникам учреждения за счет средств, предусмотренных в надтарифной части фонда оплаты труда (3% от тарифной части планового фонда оплаты труда) и за счет общей экономии фонда оплаты труда производятся выплаты стимулирующего характера:

· Надбавки за применение в работе достижений передовых методов труда;

· Сложность и напряженность труда;

· Премии за отличные показатели работы учреждения или подразделения.

Надбавки стимулирующего характера устанавливаются приказом главного врача на срок не более одного года и суммарно не могут превышать 100% тарифной ставки.

3.2 Применение гибридной модели мотивации для управления персоналом медицинских учреждений

Рассмотрев мотивационный механизм Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области можно сказать, что данная мотивационная модель не совершенна и требует доработки отдельных ее частей. Проблема управления персоналом известна в достаточной степени, но ее рассмотрение обычно сводится к рекомендациям общего характера, а серьезных научных обоснований сравнительно не много, да и они по большей части носят общий характер. Особые трудности могут возникать в управлении персоналом крупных медицинских учреждений, поскольку менеджеры таких предприятий находятся, по сути, в жестких тисках бюджетных ограничений и потребностей контингента сотрудников и населения, здоровье которых попадает под контроль этих учреждений. Схематически это можно представить так (рисунок 15).

Рис. 15. Модель деятельности организаций здравоохранения

На основании данного рисунка можно сделать следующее соотношение для потоков информации:

GD / Gt = R - B

где D - деятельность организации, GD/Gt - ее изменения во времени, R - требование потребителей (населения или сотрудников, как потенциальных элементов или заинтересованных в них лиц), B - бюджетные возможности или ограничения, фактический объем средств, имеющихся в распоряжении организации.

В данном выражении мною были сопоставлены величины, имеющие различную природу, поэтому оно представляет собой не уравнение, а функциональное соотношение. Чтобы перевести его в уравнение, составляющие необходимо выразить относительно одной величины, зависящей в данном случае от времени t. Такой величиной может быть стоимость услуги и других действий, так что это соответствует принятом в финансовом анализе подходу, который принято называть переводом в денежное выражение.

Требования потребителей легко можно перевести в денежное выражение стоимости L тех услуг медицинского значения, в которых имеется потребность населения, вне правильности объемов и специализации этих услуг и размерного коэффициента пропорциональности K₁:

R = K₁L

Деятельность организации также имеет финансовое выражение Q, но его необходимо трактовать с учетом двух коэффициентов К₂ и К₃. Первый из них К₂ как и К₁ является размерным коэффициентом пропорциональности. Второй К₃ отражает эффективность использования средств в медицинском учреждении и, в свою очередь, состоит из четырех сомножителей. Первый сомножитель w₁ представляет по существу прямую арифметическую эффективность использования возможностей организации и его принято измерять в мерах заполнения койко-мест. Второй сомножитель h₁ представляет собой реальный уровень эффективности современной медицинской науки. Третий s₁ отмечает собой уровень овладения достижениями современной медицинской науки в данном лечебной учреждении. Четвертый m₁ представляет собой уровень мотивации сотрудников рассматриваемого лечебного учреждения.

После подставки можно получить следующее уравнение:

k₂ w₁ h₁ s₁ m₁ GQ / Gt = k₁ L - B

Иными словами, изменение во времени деятельности выглядит так:

GQ / Gt = (k₁ L - B) / k₂ w₁ h₁ s₁ m₁

Рассмотрим показатели и коэффициенты, входящие в уравнение (44). к₁ и к₂ являются константами и легко определяются из текущей документации медицинских учреждений, h₁ так же принимается константой, поскольку изменения его со временем, с точки зрения специалистов, происходят быстро, но с точки зрения социума его темы настолько недостаточны, что порой кажутся даже отрицательными, так как отстают от появления и развития все новых и новых болезней. s₁ также изменяется, но в течении контролируемого периода отчетности в год этим изменением также можно пренебречь, поскольку его величина совсем не соответствует потребностям социума. m₁ можно считать одним из важнейших инструментов для управления деятельностью лечебного учреждения. В расчет со временем, поскольку финансирование медицины под влиянием требований социума, постепенно увеличивается, однако часть этого повышения «съедает» инфляция, причем здесь имеют место при составляющих.

Первая является общеэкономической для всей страны и связана с инфляционными и подобными им процессам. Вторая является следствием повышения сложности и наукоемкости лекарств, приборов, технологий и методов лечения. Ее рост носит более интенсивный характер. Для Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области зависимость бюджета расходов может быть выражена как следует из рисунка (16) следующей формулой:

Рис. 16. Зависимость расходов от времени

В эту зависимость необходимо добавить путем умножения влияния процессов инфляции с учетом данных источника, которые представлены на рис 17.

Рис. 17. Зависимость показателей инфляции от времени

Данные рисунка (17) могут быть аппроксимированы зависимостью

b₂ = 0.286 ln (t/8).

Кроме того, должно быть учтено изменение стоимости оказания медицинских услуг L, которое представлено на графике. Стоимость услуг медицинского профиля L со времени сначала падает, а затем возрастает, как свидетельствуют данные рисунка 18.

Рис. 18. Зависимость себестоимости медицинских услуг от времени.

Зависимость на рисунке аппроксимируется выражением

b₃ = 17 (t - 0.7)⁴ = 0.03t + 0.3

Тогда формула (4) с двумя вышеуказанными поправками будет выглядеть следующим образом:

B = 0.286 ln (t/8) [ 17 (t - 0.7)⁴ + 0.03t - 0.3]

С учетом этого, уравнение (3) будет иметь вид:

QG / Qt = (1/ k₂ w₁ h₁ s₁ m₁₎ { k ₁ [ 17 (t - 0.7)⁴ + 0.03t - 0.3] - 0.286 ln (t/8) [ 17 (t - 0.7)⁴ + 0.03t - 0.3]}

Его решение путем интегрирования после исключения величины второго и третьего порядка малости дает выражение:

G = (1/ k₂ w₁ h₁ s₁ m₁₎ { k ₁ [3.6 (t - 0.7)⁵ + 0.3t] - 4.862 {t - 0.7)⁵ ln (t/8)}

Выражение в фигурных скобках для к₁ = 0,1 дает зависимость от времени представленную на рисунке 19.

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2

время

Рис. 19. Зависимость переменной составляющей деятельности лечебного учреждения от времени

Из рисунка видно, что зависимость пересекает ось абсцесс в районе точки с абсциссой 0,3, что означает необходимость предварительного накопления опыта лечебным учреждением, т.е. накопление необходимых традиций, навыков и умений, кадровых приобретений и установления соответствующих взаимоотношений с другими лечебными и научными учреждениями. Далее прирост идет практически линейно и соответствующая линейная регрессия характеризуется выражением 0,371 t - 0,052, с учетом этого формула (7) упрощается и приобретает вид:

G = (0,371 t - 0.052) / k₂ w₁ h₁ s₁ m₁

Изменение во времени выражения (8) выражено не очень сильно и оно происходит достаточно медленно. Как уже отмечалось выше, k₂ и h₁ - константы, w₁ также является константой, но его значение легко измерить и для Муниципального учреждения здравоохранения «Центральная районная больница» Куйбышевского района Ростовской области выбранной в настоящей работе в качестве базы для сравнения составляет 0,997. Очевидно, что возможности для его роста не очень велики, да и эффект этот даст по сравнению с влиянием других факторов в достаточной степени незначительный. Таким образом, для управления лечебного учреждения остаются два фактора, определяемые показателями s₁ и m₁. Первый из них, хотя и очень важен, но требует существенных затрат и в большей части лежит за пределами возможностей управления на данном иерархическом уровне. Таким образом видно, что по существу единственным средством управления остается мотивация персонала. Хотя такой вывод может показаться очевидным, это вероятно можно отнести любым другим организациям.

Необходимо отметить, что здесь имеет место ряд важных отличительных особенностей, начиная с низкой заработной платы, фактического размывания рамок «бесплатной медицины», общего снижения образовательного уровня общества и профессионального уровня выпускников, медицинских ВУЗов, что может иметь непоправимые и непредсказуемые последствия.

Далее следует отметить, что с одной стороны, работники медицинских учреждений в чем-то сродни солдатам большой армии. При этом их заставляет работать не угроза судебного преследования, как солдат, а угроза создания недостаточной заботы о человеческой жизни по халатности. Кроме того, для многих важным будет, скорее всего, требования совести. Фактически, это не просто внеэкономическая мотивация, а это в определенной мере продолжение традиционного для нашей страны подхода, в соответствии с которым люди являются некими элементами определенной системы в данном случае системы здравоохранения и должны выполнять свои обязанности, чтобы эта система работала, поскольку кроме них «больше некому».

При этом существуют и настоящие источники мотивации, среди которых не последнюю роль играет взаимодействие с людьми, не смотря на то, что это утомляет. Частично это можно соотнести с социальной теорией Э. Мэйо, но другая часть отражает реализацию стремления людей к заботе о ком-либо, что в силу традиций и истории формирования человеческого сообщества и каждого индивида является неотъемлемой их особенностью, так что мотивация осуществляется в форме реализации этого стремления заботы о людях.

Материальная мотивация, как уже указывалось, оставляет желать лучшего, но и здесь наметился определенный прогресс. Немаловажную роль играет и мотивация социальным положением в обществе. Вероятно можно выделить особый вид мотивации именно для медицинских работников, а именно профпригодность. Возможно, его можно отнести и к другим сферам деятельности, но только медики имеют дело с самым сложным объектом из имеющихся в распоряжении человека с человеком.

Можно выделить достаточно новый подход, выражающийся в мотивации тайной, которая является неосознанной мотивацией. Медицинский работник волей обстоятельств ежедневно вынужден эту тайну разгадывать и, в отличии от теории мотивации «логическими ловушками», новая теория говорит о том, что такое поведение у медиков закрепляется и становится стереотипом. И это закрепление стереотипизации коллективного поведения по отношению к пациентам, по существу перешедшее на уровень подсознания, становится частью личности, переходит на уровень установок, а это означает наиболее сильную мотивацию из реально возможных.

Все эти механизмы действуют параллельно между собой. Фактически в лечебных учреждения, с моей точки зрения, можно реализовать гибридную модель мотивации, а которую на равных правах входят «побуждение системой» и другие механизмы мотивации реализацией потребностей, такие как: социальная теория, рационально-экономическая теория, модель мотивации достижения, модель мотивации достижения, модель мотивации заботы и предложенная выше теория мотивации неосознанным поведением. Учесть это можно, использовав аналогию с параллельным включением сопротивлений, считая, что каждый из коэффициентов описывает полноту применения соответствующего механизма мотивации. Тогда полноту применения описывает величина обратная каждому из коэффициентов. Схематически это можно представить следующим образом:

Рис. 20. Схема для определения результата совместного действия нескольких механизмов мотивации

В данной схеме под цифрой 1 - это «понуждение системой», под цифрой 2 - сопротивляемость применению механизмов мотивации основанных на удовлетворении потребностей персонала, под цифрой 3 - рационально-экономическая теория. 4- социальная теория, 5- мотивация достижением, 6- мотивация профпригодностью, 7- неосознанная мотивация.

Показатель для элемента 1 обозначим как d₁, для элемента 2-q₁, для элементов 3-6 g₁ g_5, суммирование при параллельно-последовательном соединении дает следующее выражение для m₁:

m₁=d₁[q₁(g₁+ g₂+ g₃+ g₄+ g₅)+1]/[d₁+q₁)(g₁+ g₂+ g₃+ g₄+ g₅)+1]

Соответственно, выражение для показателя деятельности лечебного учреждения с учетом гибридной модели мотивации будет выглядеть следующим образом:

G=(0,371t-0,052)/ l₁w₁h₁s₁d₁[q₁(g₁+ g₂+ g₃+ g₄+ g₅)+1]/[d₁+q₁)(g₁+ g₂+ g₃+ g₄+ g₅)+1

Появление коэффициента S связано с переходом к шкалам от 0 до 1 и его величина = 100.

Проверка для исследуемого лечебного учреждения с его реальными показателями в конце отчетного интервала времени дала величину g=0,282. Усреднение результатов экспертной оценки дало для этого значение в 0,32, т.е. отличие составляет около 8,8%, что вполне приемлемо, учитывая возможные погрешности в определении других показателей входящих в формулу (10)

Анализ возможности изменения коэффициентов входящих в формулу (10) позволит лечебному учреждению выбрать доступный и наиболее эффективный в реальной ситуации путь интенсификации деятельности рассматриваемого лечебного учреждения.

И все же не смотря на большое значение заработной платы в разработке системы мотивации персонала все же заблуждение думать, что заработная плата - единственный фактор мотивации персонала, существует еще не мало факторов влияющих на удовлетворенность работников на уровне профессиональной мотивации.

Очень важным мотивирующим фактором выступает:

· социально психологическая атмосфера в коллективе,

· результативность своего труда,

· уважение на работе коллективом,

· возможность повышать свою профессиональную квалификацию.

Серьезным мотивирующим фактором, практически для всех людей, выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником

Заключение

Новыми явлениями свойственными исключительно жизни в рыночных условиях хозяйствования, стали появившиеся у людей потребности высшего порядка самоуважение, самовыражение потребности власти достижения профессионального успеха. Все это стало возможным благодаря развитию личности, возможностям свободы предпринимательства творческой инициативе работников самостоятельности и принятия решения на любом уровне. Немаловажную роль сыграло повышение уровня образования людей, их профессиональной квалификации.

Сравнительный анализ мотивационных систем наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, т.к. в сущности не может быть какой либо единой мотивационной модели которая могла бы успешно применятся без учета специфики развития каждого предприятия и тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы учреждения, находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников трудится более эффективно и качественно

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя за последние годы определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В совою очередь функционирование систем мотивации, их разработки преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании, эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности и создать ему такие условия чтобы он мог и хотел выполнять поставленные перед ним задачи.

Материальное поощрение это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители незнающие такой закономерности действия стимулов, видят только материальном вознаграждении мотивирующую силу труда, материальное вознаграждение будет действовать только тогда, когда стимул когда он будет постоянно увеличиваться

У одного и того же человека не может быть всегда одна и тоже мотивация, жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческое задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.

Удовлетворение будет приносить содержание работы ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализуют свой психологический потенциал.

Список используемой литературы

1. Мотивация трудовой деятельности В.А. Шаховой, С.А. Шапиро. Учебное пособие. М.: ООО «Вершина», 2003. - 224 с.

2. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. - Москва: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д; Издательский центр «Март», 2003. - 224 с.

3. Управление персоналом. №22 ноябрь 2004.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, 3-е изд. М.: Гардарика, 2001г.

5. Ансофор И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2000 г.

6. Антикризисное управление. Под ред. Минаева Э.С., Панамезгина В.П. М.: изд-во Приор, 2002 г. - 432 с.

7. Афанасьев М. Корпоративное управление на Российских предприятиях. М.: Интерэксперт, 2000 г.

8. Управление персоналом, 17 сентября 2005 г.

9. Управление персоналом, 7 апреля 2004 г.

10. Практический маркетинг, №3 (97) 2005 г.

11. Маркетинг и маркетинговые исследования, №5 (59)

12. Бушмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых ресурсов. Общество и экономика, 2002 г., №1.

13. Волгин А.П., Матирно В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2001 г.

14. Волгин Н, Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт «Юниверс-холдинг». Человек и труд, 2000 г., №6.

15. Гаузнер Н. Инновационная стратегия развития: новая модель использования «человеческих ресурсов». Проблема теории и практика управления. 2002 г., №1.

16. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда: Учебное пособие, - М., 2003 г.

17. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом, - М., 2002 г.

18. Ильин В.П. Мотивация и мотивы. СПб., 2000 г.

19. Кайм Р. Организация заработной платы на предприятии. Человек и труд.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000 г.

Приложение

Размещено на Allbest.ru