88

8

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Кафедра менеджмента и маркетинга

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО «Регион-Дизайн»)

Студентки

Куриловой Елены Александровны

Руководитель: кандидат технических наук, профессор

И.В. Хамалинский

Москва, 2010

МЕЖДУНАРОДНЫЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА

Кафедра менеджмента и маркетинга

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой

________________Э.А. Понуждаев

(подпись, инициалы, фамилия)

« 10 » мая 2009 года

ЗАДАНИЕ

на дипломную работу студентке

Куриловой Елене Александровне

(фамилия, имя, отчество)

Тема работы: Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО «Регион-Дизайн»)

Утверждена приказом ректора института № 2447-д от 11 сентября 2009 года

Целевая установка: на основе анализа современных теорий мотивации персонала разработать предложения по совершенствованию системы мотивации организации на примере ООО "Регион-Дизайн".

Вопросы, подлежащие разработке (исследованию):

1.Анализ современных теорий мотивации персонала

2.Анализ системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-Дизайн".

3.Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала организации на примере ООО "Регион-Дизайн".

Основная литература:

1. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2005;

2. Веснин В.Р. Менеджмент.-М.: ООО «Издательство Проспект», 2009;

3. Грушенко В.И. Менеджмент. Ключ к пониманию сущности управленческой деятельности: - Смоленск: СИБП, 2007;

4. Глухов В.В. Основы менеджмента. - С.Пб.: «Спец.литература», 2008.

Срок представления работы: « 01 » февраля 2010 года

Дата выдачи задания: « 10 » мая 2009 года

Руководитель:

кандидат технических наук, профессор _________ И.В. Хамалинский

Задание получил: __________ Е.А. Курилова

 УТВЕРЖДАЮ

Руководитель дипломной работы

______________И.В. Хамалинский

(подпись, инициалы, фамилия)

« 10 » мая 2009 года

ГРАФИК

подготовки и оформления дипломной работы

на тему: Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО «Регион-Дизайн»)

студентки 6 курса Куриловой Елены Александровны

(фамилия, имя, отчество)

факультета экономики и управления

№ пп	Выполняемые работы и мероприятия	Сроки выполнения	Отметка о выполнении и решение руководителя
1	Выбор и согласование темы с руководителем	10.05.2009	ВЫПОЛНЕНО И.В. Хамалинский
2	Подбор литературы, ее изучение и обработка. Составление предварительной библиографии	11.05 - 11.06 2009
3	Составление развернутого плана дипломной работы и согласование его с руководителем	10.05.2009
4	Уточнение и корректировка плана, цели и задач, подготовка введения дипломной работы	01.07 - 14.09 2009
5	Разработка и представление на проверку первой главы работы	15.09 - 15.10 2009
6	Разработка и представление на проверку второй главы работы	15.10 - 15.11 2009
7	Разработка и представление на проверку третьей главы работы	15.11 - 15.12 2009
8	Подготовка заключения работы (основных теоретических выводов и рекомендаций)	05.01 - 25.01 2010
9	Представление готовой и подписанной студентом работы на проверку руководителю	25.01-20.02. 2010	ВЫПОЛНЕНО
10	Представление окончательной редакции работы на кафедру (с отзывом руководителя)	20.02.2010
11	Ознакомление с отзывом
12	Предварительная защита дипломной работы	26.02.2010
13	Ознакомление с рецензией	4.03.2010
14	Принятие решения о допуске дипломной работы к защите заведующим кафедрой

___________ / Е.А. Курилова /

(подпись, инициалы и фамилия студента)

« 10 » мая 2009 года

УТВЕРЖДАЮ

Руководитель дипломной работы

______________И.В. Хамалинский

« 10 » мая 2009 года

ПЛАН

дипломной работы на тему:

Содержательные и процессуальные теории мотивации и их прикладное значение (на примере ООО «Регион-Дизайн»)

студентки 6 курса Куриловой Елены Александровны

(фамилия, имя, отчество)

факультета экономики и управления

• Введение
• Глава 1. Анализ современных теорий мотивации персонала
• 1.1. Сущность мотивации
• 1.2. Содержательные теории мотивации
• 1.3. Процессуальные теории мотивации
• Глава 2. Анализ системы мотивации персонала организации (на примере ООО «Регион-Дизайн»)
• 2.1. Характеристика предприятия
• 2.2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии
• 2.3. Проблемы системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»
• Глава 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»
• 3.1 Предложения по совершенствованию материальных способов мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»
• 3.2. Предложения по совершенствованию нематериальных способов мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»
• 3.3. Эффективность предложенных мероприятий
• Заключение
• Список используемых источников и литературы
• Приложения.

___________ / Е.А. Курилова /

(подпись, инициалы и фамилия студента)

« 10 » мая 2009 года

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность мотивации

1.2. Содержательные теории мотивации

1.2.1. Теория мотивации А. Маслоу

1.2.2. Теория мотивации Дэвида Мак-Клеланда

1.2.3. Теория мотивации Ф. Герцберга

1.2.4. Теория мотивации Альдерфера

1.3. Процессуальные теории мотивации

1.3.1. Теория ожидания

1.3.2. Теория справедливости Дж. Адамса

1.3.3. Теория мотивации Портера - Лоулера

1.3.4. Теория постановки целей. Теория Скиннера. Теория Аткинсона

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «РЕГИОН-ДИЗАЙН»

2.1. Характеристика предприятия

2.1.1. История развития компании «Регион-Дизайн»

2.1.2. Организационная структура ООО «Регион-Дизайн»

2.1.3. Характеристика основных отделов ООО «Регион-Дизайн»

2.2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии

2.2.1. Материальные способы мотивации персонала организации

2.2.2. Нематериальные способы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн» 2.2.3. Административные факторы мотивации персонала

2.3. Проблемы системы мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РЕГИОН-ДИЗАЙН»

3.1 Предложения по совершенствованию материальных способов мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»

3.2. Предложения по совершенствованию нематериальных способов мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»

3.3. Эффективность предложенных мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение

Социально-экономические реформы в нашей стране привели к кардинальным переменам во всех сферах жизнедеятельности общества, в том числе и в сфере социально-трудовых отношений. Либерализация экономики, устранение административных ограничений в деятельности предприятий создали необходимые предпосылки для формирования и развития рыночной среды, стандартов трудового поведения, ценностных ориентиров и стимулов трудовой деятельности людей. В условиях формирования новых механизмов хозяйствования перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. Современный этап перехода от командно-административной к рыночной экономике требует изменений во всех сферах экономической деятельности, перехода преимущественно к новым, более эффективным методам управления. Это, естественно, по особому ставит проблему организации производства, предъявляет качественно новые требования к процессу управления персоналом.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника, возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают все новые и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В последнее время термин "мотивация" прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации [14, c.144].

Постепенно и к отечественным управленцам приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного производственного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджментом [7, c.142].

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. От того, насколько эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Стабилизацию и поступательное движение развития экономики невозможно представить, если люди в процессе трудовой деятельности не будут получать главного - удовлетворения своих потребностей. Поэтому эта проблема занимает центральное место во всех мотивационных моделях.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же ее значение очень велико.

В области социально-трудовых отношений изменения происходят наиболее остро. Это обусловлено тем, что менеджмент большинства предприятий основное внимание по-прежнему уделяет проблемам снижения издержек, максимизации прибыли. Иными словами, приоритет принадлежит целям производственного характера. Вместе с тем, управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению соответствия интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, эффективных систем мотивации и стимулирования людей не уделяется должного внимания. Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы на предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах "работник-работодатель" и "работник-работник", реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а, следовательно, производительность и качество труда. Реализовать указанные цели можно путем формирования и поступательного совершенствования системы мотивации деятельности персонала предприятия, ориентированной на обеспечение высокого качества трудовой жизни людей.

В современной практике развитие систем мотивации эффективной деятельности персонала приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Как следствие, все большее число работодателей понимает важность и возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития, как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

Все вышеизложенное и обусловило актуальность и выбор темы дипломного проекта.

Целью данной работы является анализ современных теорий мотивации, раскрытие их достоинств и недостатков, области применения на практике, а также разработка предложений по совершенствованию системы мотивации персонала организации на примере ООО «Регион-Дизайн».

Для достижения поставленной цели в ходе исследования решались следующие задачи:

1) Рассмотрение теоретических основ мотивации и стимулирования персонала на предприятии;

2) Проведение анализа системы управления мотивацией персонала на исследуемом предприятии;

3) Предложение и обоснование рекомендаций по совершенствованию современной системы мотивации персонала в ООО «Регион-Дизайн»

Объектом исследования в работе является система мотивации деятельности персонала в ООО «Регион-Дизайн».

Предмет исследования составляют теоретические, методологические и практические аспекты мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия.

Методологическую основу написания работы составили труды ведущих ученых-экономистов по проблемам мотивации и стимулирования работников предприятий и организаций к эффективной деятельности, публикации в периодической печати, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров.

Теоретическая и практическая значимость работы состоит в том, что основные положения и выводы исследования доведены до уровня конкретных предложений и рекомендаций для предприятия.

Глава 1. Анализ современных теорий мотивации персонала

1.1. Сущность мотивации

Мотивация - (от латинского слова moveo - двигаю, побудительная причина, повод к тому или иному действию), понимается как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенной деятельности, которые задают ее границы и формы, придающие этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Такие силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некие поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил [7,c.142].

Мотивация - это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью, это внутреннее состояние, которое энергезирует, направляет и поддерживает поведение человека [4, c. 55].

Основные задачи мотивации:

1) формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2) обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

3) формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации [14, c.144].

Мотивация значительно влияет на выполнение персоналом своих производственных обязанностей, так как ее основу составляет интенсификация управленческой деятельности по повышению качества продукции.

Мотивацию, анализируемую как процесс, можно рассмотреть в виде шести следующих одна за другой стадий, представленных на рис. 1

Рис.1. Схема мотивационного процесса

Процесс мотивации строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию. Потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей общности проявления. Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

1) наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность («хочу») на уровне ощущений, что дальше так жить нельзя;

2) ресурсное обеспечение (материальные, финансовые, временные ресурсы) для осуществления действий;

3) развитие способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребности («могу») [7, c.143].

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то руководители должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Для того чтобы потребность заработала, нужны мотивы. Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека. Мотив находится “внутри” человека, имеет “персональный” характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности [5, c.77].

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг другу. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т.п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение) [2, c.129].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. В то же время необходимо отметить, что между стимулированием и деятельностью человека нет однозначной связи, так как здесь имеется много случайностей и субъективных обстоятельств, таких, например, как настроение в данный момент или влияние третьих лиц [2, c.134].

Грамотное применение теоретических знаний в этой области на практике позволит руководителю через эффективную мотивацию быстро и рационально достичь целей, стоящих перед организацией, и, при прочих равных условиях, обеспечить ей конкурентное преимущество. Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации [7, c.145].

Таким образом очевидно, что способы достижения эффективной мотивации зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Следовательно, используя этот рычаг, можно повлиять на деловую активность работников. Ответ на вопрос как это сделать, дают две группы концепций, которые будут рассмотрены далее.

1.2 Содержательные теории мотивации

В процессе развития правители и управленцы стали замечать, что материальные факторы уже не так сильно мотивируют работников. Изучение потребностей человека привело к появлению теорий, в основе которых лежит утверждение, что главными мотивирующими факторами являются не материальные, а психологические, нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой, гордость своей фирмой и т.п. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т. е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности и называются содержательными теориями мотивации [7, c.147].

Согласно этим теориям мотивация - это совокупность доказательств и мотивов для обоснования определенного поведения или действий. Она определена потребностями и целями индивида, деятельностью, мировоззрением, убеждениями, уровнем стремления и идеалами. Поэтому, мотивация, по мнению сторонников содержательных теорий, - это определенные силы, которые заставляют человека с энтузиазмом и настойчивостью исполнять определенную работу [5, c.78].

Содержательный подход к проблеме мотивации является исторически первым. Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика «кнута и пряника». Метод является сомой первой концепцией мотивации, что возникла в глубокой древности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение, за невыполненную работу - наказание. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Первую научную теорию мотивации в рамках содержательного подхода обосновал Ф. Тейлор, выступивший с ее классическим вариантом. Он предположил, что людьми движет желание удовлетворять возрастающие потребности, для чего нужно дать им возможность зарабатывать деньги. В основу своей модели Тейлор положил систему норм расходования времени на каждый вид работ или выполнение отдельных операций. Как уже говорилось, такие нормы были получены опытным путем из наблюдений за действиями наиболее сильных и сноровистых исполнителей. При достижении более высокой производительности труда, чем та, которую они предусматривали, работники оплачивались по повышенному тарифу и получали премии. Это и давало им возможность более полно удовлетворять свои потребности. В то же время невыполнение задания влекло за собой оплату по пониженным расценкам, что заставляло большинство людей работать на пределе своих возможностей [2, c.143].

Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации и стандартизации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у руководителей. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клеланда, чьи теории будут рассмотрены ниже.

1.2.1 Теория мотивации А. Маслоу

В 1942 г. известный американский социолог Абрахам Маслоу (1908-1970гг.), создал концепцию иерархии потребностей, которую изложил в 1943 г. в статье «Теория человеческой мотивации», помещенная в журнале «Психология общения».

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. Маслоу выделил пять групп потребностей, постоянно присущих людям, и расположил их в виде иерархической пирамидальной структуры (рис. 2).

Физиологические потребности и потребности безопасности относятся к первичным (базисным) потребностям, а остальные виды потребностей - это вторичные (произвольные), непрерывно изменяющиеся потребности.

Модель имеет такую форму, поскольку, чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения [2, c.144].

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают мотивировать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения. Лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности более высокого уровня [5, c.80].

К первому уровню Маслоу отнес физиологические потребности, необходимые для выживания человека (потребности в пище, одежде, воде, воздухе, отдыхе и т.д.). Их удовлетворение, обеспечивающие человеку элементарное выживание, требует минимальной заработной платы и сносных условий труда.

Ко второму уровню причислены потребности безопасности и уверенности в будущем, т.е. человек стремиться находиться в безопасном состоянии, защищающем от страха, болезней и страданий (уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем). Их удовлетворение возможно с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (что позволяет, например, приобретать страховой полис), а так же работы организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.

На третьем уровне помещены социальные потребности - необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, в поддержке со стороны окружающих. Для их удовлетворения необходимо участие в групповой работе, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в уважении, в признании окружающих, в самоутверждении стремлении к личным достижениям. Они удовлетворяются путем завоевания авторитета, известности, высокого статуса. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, наград и т.п.

На пятый уровень который, по мнению Маслоу, достигает один процент людей, поставил потребность самовыражения, самореализации, самоутверждении (духовные потребности), т.е. потребность в собственном росте, в реализации своих потенциальных возможностей. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием личности расширяются ее возможности, то потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены [5, c.148].

Теория Маслоу внесла исключительный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти только экономическими стимулами, т.к. поведение людей определялась, в основном, их потребностями низших уровней. В настоящее время ситуация изменилась. Благодаря более высоким заработкам и социальным благам, даже люди, находящиеся на низших ступенях иерархической лестницы организации, стоят на относительно высоких ступенях иерархии Маслоу. Поэтому руководителю нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время [14, c.106].

Хотя теория Маслоу и дала достаточно полезное и полное описание мотивации, она имеет свои слабые стороны:

1) игнорирование индивидуальных особенностей людей и влияния ситуационных факторов;

2) предположение о возможности перехода от одного уровня потребностей к другому только в направлении снизу вверх (на самом деле потребности не имеют хронологической последовательности и могут даже накладываться друг на друга);

3) утверждение, что удовлетворенность потребностей верхней группы ослабляет их воздействие на мотивацию [2, c.145].

Тем не менее, теория Маслоу внесла важный вклад в понимание того, что заставляет работников трудиться более эффективно и оказала большое влияние на развитие теории и практики современного управления.

1.2.2 Теория мотивации Дэвида Мак-Клеланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Развитие в послевоенные годы таких наук, как психология и социология, а также совершенствование методов исследования поставило изучение поведения работника на его рабочем месте на научную основу, это вызвало к жизни развитие школы поведенческих наук (с 1950 г. и по настоящее время). Основной целью этой школы было повышение эффективности ее человеческих ресурсов. Школа поведенческих наук основное внимание направила на изучение межличностных отношений, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, организационной структуры, коммуникаций в организации, изменения содержания работы и качества трудовой жизни [14, c.108].

Дэвид Мак-Клеланд, не отрицая значи-мость предыдущих теорий и их выво-дов о важности биологических и других «базисных» потребностей в мотивации поведения работников, попытался вы-явить наиболее важные среди «вторичных потребностей», которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспе-ченности. Таким образом, концепция Дэвида Мак-Клеланда делает основной акцент на потребности высших уровней, которые он рассматривает как приобретенные под влиянием опыта, жизненных обстоятельств и обучения. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к причастности. Од-нако у разных людей эти потребности выражены по-разному или существуют в определенных комбинациях. То, как они сочетают-ся, зависит, помимо прирожденных качеств, от личного опыта, ситуации и культуры человека.

Потребность в успехе (по классификации Маслоу, она нахо-дится между потребностями в уважении и самореализации) проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, с учетом возможности их реального достижения. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность [2, c.146].

Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Так же люди с ярко выраженной потребностью в успехе получают удовлетворение в основном от самого процесса работы, от начала до завершения, и в меньшей степени - от награды, которую получают за хорошо выполненную работу.

Потребность во власти (также находится между потребностями в уважении и самовыражении по классификации Маслоу) выражается в желании влиять на других людей, контролировать их поведение, а также в готовности отвечать за других и брать на себя ответственность за их действия. Эта потребность выражается в стремлении к руководящей должности. Она положительно влияет на эффективность руководства. Вот почему на руководящие посты целесообразно отбирать людей с выраженной потребностью во власти. Такие люди обладают высо-ким самоконтролем. Они более преданы своей организации, увле-чены делом, и работают, не считаясь со временем. Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть разделены на две группы. К первой относятся те, кто стремиться к власти ради властвования. Ко второй группе относятся те, кто стремиться к власти для того, чтобы добиваться решения групповых задач. Мак-Клеланд придавал особое значение потребности властвования второго типа. Поэтому он считал, что, с одной стороны, необходимо развивать эту потребность у руководителей, а с другой - давать возможность им удовлетворять ее.

Большое влияние на поведение людей в организации оказыва-ет потребность в причастности, которая реализуется через поиск и удовлетворение хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Мотивация на основании потребности в причастности схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим, в нормальных отношениях в коллективе, склонны устранять конфликты с клиентами. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны [7, c.149].

На основе своих исследований Мак-Клеланд выделил три типа менеджеров:

1) институциональные менеджеры, обладающие высоким уров-нем самоконтроля, для которых характерна большая потребность во власти, чем в групповой принадлежности;

2) менеджеры, у которых потребность во власти преобладает над потребностью в принадлежности, но в целом люди этого типа более открыты, и социально активны, чем институциональные менеджеры;

3) менеджеры, у которых потребность в принадлежности пре-обладает над потребностью во власти, они тоже открыты, и соци-ально активны [4, c.58].

Согласно выводам Мак-Клеланда, менеджеры первых двух ти-пов более эффективно управляют своими подразделениями глав-ным образом благодаря своей потребности во власти. Однако для организации может быть полезно сочетание всех трех типов ме-неджеров. Мак-Клеланд пытался доказать ценность своей теории эмпи-рически, и прежде всего используя специально разработанные для этого тесты. Однако полного эмпирического подтверждения его теория не получила.

1.2.3 Теория мотивации Ф. Герцберга

В 1959 году Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?». Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов [7, c.149].

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда - была сформулирована двухфакторная модель мотивации. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами.

1) Гигиенические факторы, которые связаны с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа (зарплата, безопасность на рабочем месте, условия труда - освещенность, шум, воздух, отношения с коллегами, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны непосредственного руководителя, политика фирмы и администрации). При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать на что-либо.

2) Мотивирующие факторы, которые сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения), связанные с характером и сущностью самой работы. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены [7, c.150].

Герцберг показал, что возможность удовлетворить мотивирующие потребности стимулирует трудовую активность, которая при их удовлетворении падает. В то же время отсутствие удовлетворенности этих потребностей демотивирует. С гигиеническими потребностями дело обстоит наоборот - их неудовлетворенность резко снижает стимулы к трудовой деятельности. Однако удовлетворенность еще не активизирует ее, а лишь создает предпосылки для этого, предотвращая появление у работников общего недовольства.

Модель мотивации Герцберга отражена в таблице 1 и на рис. 3.

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Конкретизацией данного тезиса является вывод Герцберга о том, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя. Для успешного стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивирующих потребностей. Таким образом, руководитель должен сначала снять имеющую место у работников неудовлетворенность в чем-либо, а потом уже добиваться удовлетворенности [2, c.147].

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

1) работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, достигать успеха;

2) требования к работнику не занижаются, результаты труда не обезличиваются и своевременно вознаграждаются;

3) каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль [2, c.148].

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивирующие факторы - потребности высших уровней по Маслоу. Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Главный практический вывод из теории Герцберга заключается в том, что руководители должны дифференцированно и весьма осторожно подходить к использованию различных стимулов и, когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не де-лать ставку на гигиенические факторы как на основные. И напро-тив, им не следует тратить время и средства на использование мотиваторов, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников [7, c.151].

Наиболее удивительным и неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

Несмотря на то, что основны6е положения теории Герцберга нашли широкое применение, в ее адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации.

Сопоставление теорий Маслоу, Мак-Клеланда и Герцберга представлено в приложении 1.

1.2.4 Теория мотивации Альдерфера

Сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации считается концепция ERG Клейтона Альдерфера.

Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:

1) экзистенциальные (existence);

2) социальные (relatedness);

3) развития (growth).

Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории -- ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития -- это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации [7, c.152].

В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие от теории Маслоу -- движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.

Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность -- ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.

Альдерфер также предполагает, что чем меньше удовлетворяются потребности взаимосвязи (отношений с другими), тем более важными становятся потребности существования (физические/материальные), и что чем меньше удовлетворяются потребности роста (самооценка и самореализация), тем более важными становятся потребности взаимосвязи [7, c.152].

В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях -- все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Ряд исследований подтвердил концепцию Альдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.

Теория ERG в целом обладает рядом сильных сторон, присущих содержательным теориям, но лишена многих свойственных им ограничений. Однако остается фактом неспособность содержательных теорий объяснить всю сложность трудовой мотивации, и, за исключением возможного применения следствий из теории Герцберга для проектирования рабочего места, они не могут быть непосредственно транслированы в реальную практику управления человеческими ресурсами.

1.3 Процессуальные теории мотивации

Содержательные теории мотивации не учитывали влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Поведение людей определяется не только желанием удовлетворения той или иной потребности, но и затратами усилий на ее получение. Поэтому удовлетворение потребностей - условие, необходимое для эффективной работы, но не достаточное. Эти утверждения привели к созданию процессуальных теорий мотивации.

В основе этих теорий лежит концепция И.Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек [14, c.152].

В отличие от содержательных теорий мотивации, базирующихся на потребностях людей и связанных с ними факторов, определяющих их поведение, процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения своих целей, и какой конкретный тип поведения он при этом выбирает. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно этим теориям, поведение личности является также функцией ее восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного данной личностью типа поведения [2, c.149].

В настоящее время различных процессуальных теорий насчитывается более пятидесяти. Однако в практике управления выделяют теорию ожиданий и предпочтений В. Врума, теорию справедливости (равенства) С. Адамса и комплексную теорию мотивации, именуемую моделью Портера-Лоулера.

1.3.1 Теория ожидания

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. В своей концепции он объяснял, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривается им двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения, связанные с его получением. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он мотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором [2, c.149].

Теория ожидания Виктора Врума базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Так же человек желает получить за выполняемую работу вознаграждение, которое удовлетворит его потребности. Отношение полученного вознаграждения к желаемому (ожидаемому) рассматривается как степень удовлетворения потребности.

Согласно теории ожидания Врума, подчинённые работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдаются их ожидания в трёх областях:

1) ожидания в отношении «затраты труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Человек задает себе вопрос: «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру». Чем сильнее ожидание, что усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу;

2) ожидания в отношении «результатов-вознаграждений» - эти ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задаёт себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное им менеджером;

3) третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - ценность полученного поощрения или вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что они могут выполнять ту работу, которую от них ждёт менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они всё равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Ожидаемое вознаграждение определяется человеком субъективно на основе оценки затрат усилий и полученных результатов. Отсутствие четкой зависимости между затратами и результатами деятельности, а также между результатами и вознаграждением приводит к ошибке в определении работающим ожидаемого вознаграждения и неправильному поведению его в процессе деятельности. Отсутствие связи между затраченными усилиями и полученными результатами может произойти из-за неправильной самооценки работающего, плохой его подготовки, отсутствия полномочий и т.д. Причина несоответствия оценки результатов деятельности может быть в том, что работающим завышена величина ожидаемого вознаграждения или недооценены результаты его деятельности [14, c.110].