1) Руководителю организации необходимо устанавливать реалистичные цели для себя и для других - достаточно сложные, интересные и реальные. При этом цели должны быть достижимыми. Если подчиненные считают, что перед ними поставлены слишком сложные цели, то мотивация будет снижаться.

2) Так же следует сопоставлять показатели материального стимулирования с целями бизнеса и предусматривать системы поощрений не за реализацию конкретных задач, а за выполнение общих планов.

3) В связи с тем, что некоторым сотрудникам постоянно приходится использовать свои личные сотовые телефоны для рабочих целей, необходимо компенсировать им затраты за мобильную связь - оплачивать ежемесячные выплаты фиксированной суммы на компенсацию средств сотовой связи.

4) Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня. Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности, а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат, зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании. В последние годы эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда. Гибкие -- потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования. Бестарифные -- потому, что базовые параметры заработной платы -- ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы. Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности) оплата за достижение измеряемых результатов пользуются наибольшей популярностью. Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании. При переходе на гибкие бестарифные системы оплаты труда работники получают возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но - только при достижении компанией высоких итоговых результатов, на которые они могут повлиять и за которые несут ответственность. Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Предлагается внедрить гибкие бестарифные системы оплаты труда в отделе маркетинга и на производстве. Рассмотрим схемы зарплат на примере нескольких типичных должностей.

Руководитель отдела маркетинга: часть заработной платы (70-80%) зависит от результатов его отдела, часть (20-30%) -- от итогов работы всей фирмы. Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты. Аналогично -- у начальника производства: заработная плата может быть завязана не только на показатели его службы, но и на результаты работы производства.

Для дизайнеров предлагается внедрить такую схему оплаты: 70-80% ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % -- на итоги работы отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров. В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламной продукции. Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю. Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера.

В бухгалтерии и отделе материально-технического обеспечения предлагается оставить тарифно-окладную систему оплаты труда, поскольку задача персонала на таких должностях -- выполнение, в основном, чисто технологических однообразных функций, поэтому заработная плата должна зависеть, как правило, только от отработанного времени.

В отделе сбыта и отделе по работе с клиентами предлагается оплачивать труд по схеме «оклад + процент». В этих отделах зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов. Это самая распространенная на сегодня система отплаты в рекламных продажах. Такая комбинированная схема позволяет сотруднику рассматривать себя как часть команды, а руководителю требовать от него выполнения текущих функций, связанных с организацией системных профессиональных действий. Как правило, оклад устанавливается небольшой, а основной заработок состоит из процентов от проданной рекламы. В этом случае оклад становится неким фактором реального закрепления за организацией, а процентная составляющая - определенным инструментом стимулирования и мотивации продавцов. У сотрудников должен быть стимул продавать, и лучшая мотивация -- это четкий процент от сделок, которые они заключают.

5) Периодические повышения заработной платы, производимые в агентстве, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, необходимо более тщательно анализировать мотивационную структуру сотрудников.

3.2 Предложения по совершенствованию нематериальных способов мотивации персонала ООО «Регион-Дизайн»

Способов нематериального поощрения и стимулирования существует достаточно много, но все они держатся на трех китах: уважение индивидуальности сотрудника, подчеркивание его важности для компании и признание его интересов, существующих за пределами компании. Все нематериальные блага и льготы, предоставляемые персоналу, должны идти в обмен на соответствующее отношение к компании с его стороны.

1) Руководству необходимо стараться сделать работу персонала интересной. Многие работы являются однообразными и скучными, в результате чего работники утрачивают интерес к своей работе, хотя их могут устраивать условия работы, отношения с товарищами и сама организация. Потеря интереса, связанная со скукой и однообразием, может приводить к проблемам разного рода. Поэтому следует выявлять неинтересные, монотонные работы и делать их по мере возможности более приемлемыми. Возможные подходы - расширение, обогащение труда и делегирование полномочий.

2) Руководителям всех уровней желательно быть более внимательным к инициативе, проявляемой сотрудниками, ведь инициатива проявляется, когда есть внутренний интерес к изменению существующей ситуации к лучшему. Задача руководителя - выявить основной интерес сотрудника, являющийся его движущей силой, и направить ее в нужное русло. В результате образуется равноправный и равноответственный тандем "сотрудник-фирма" и возникнет взаимное доверие, уважение - к всеобщей пользе и прибыли.

Немаловажно научиться обращаться со своими подчиненными как с личностями. Большинство работников ценят возможность высказать свои идеи и выслушать мнение о них со стороны руководителя. Это повышает чувство включенности работников в выполняемую работу, повышает самоуважение работников и ощущение их собственной значимости.

Руководителям нужно стараться как можно активнее привлекать подчиненных к активному участию в делах организации. Хороший руководитель поощряет работников к участию в постановке целей и определению стандартов выполнения работы. Работники, которые принимают участие в постановке целей или разработке программ совершенствования работы, работают более напряженно, стремясь достичь успеха, потому что это те программы, которые они помогали разрабатывать. Они сами ставили цели, а не руководитель навязывал их, чтобы заставить работников работать более напряженно. Желательно принимать решения только после того, как подчиненные приняли в их подготовке достаточно активное участие.

Обязательно нужно давать регулярную обратную связь своим подчиненным о том, как они работают, о достигнутом прогрессе и о возникающих проблемах. Обратная связь повышает мотивацию работников к улучшениям в работе.

3) Нужно поощрять сотрудничество и групповую работу. В организациях, где поощряются дружеские отношения, работники с большей готовностью сотрудничают друг с другом. Это позволяет создать и укрепить командный дух и повысить эффективность работы подразделения и организации в целом. Сплоченная команда также способствует удовлетворению потребности в безопасности, оценке и самоуважении.

4) Руководству агентства необходимо проанализировать соотношение наказаний и поощрений сотрудников организации. Излишне частое привлечение персонала к административной ответственности и взысканиям является весьма сильным демотивирующим фактором. Руководитель ООО «Регион-Дизайн» четко осознает, что беседа руководителя с подчиненным - наиболее простой и весьма универсальный инструмент управления персоналом, служащий для создания климата делового сотрудничества, доверия и уважения. Искусство общения, знание психологических особенностей и применение психологических методов крайне необходимы специалистам, работа которых предполагает постоянные контакты типа "человек-человек". Директору агентства необходимо научиться создавать при дисциплинарных беседах положительный эмоциональный фон, что позволит провести неприятную часть разговора конструктивно, вызовет понимание со стороны сотрудника и будет являться мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.

Так же нужно быть искренним, хваля подчиненных. Неискренняя похвала сразу распознается и будет бесполезной, а искренняя - может стать мощным средством повышения уровня мотивации подчиненного. Все люди ценят похвалу и признание за хорошо выполненную работу. Если хвалить подчиненных за посредственную или плохую работу, то слова останутся пустым звуком. Правило таково: быть справедливым и искренним в похвале и признании своих подчиненных.

5) Необходимо давать работникам возможность роста. Руководству нужно активно искать возможности для развития своих подчиненных. В компании «Регион-Дизайн» весьма сложная ситуация с продвижением сотрудников по карьерной лестнице. В сложившейся ситуации можно предложить такие методы совершенствования кадрового потенциала, как обучение, оценка и аттестация, ротация.

В настоящее время обучение персонала приобретает все большее значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов. Еще одним важным моментом является ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков, а так же характерная особенность современного производства - использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства

Эффективное обучение персонала будет иметь ряд положительных последствий для организации: рост мотивации; раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; укрепление преданности сотрудников организации; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Руководство агентства «Регион-Дизайн» столкнулось с тем, что отдача от человеческих ресурсов организации с каждым годом становится все меньше, поскольку деньги не инвестировались в повышение уровня знаний и в развитие профессиональных навыков работников.

Несмотря на полное использование имеющегося трудового потенциала в компании «Регион-Дизайн», потребности в рабочей силе как в отношении количества, так и ее качества не удовлетворяются полностью. Индикаторами данной ситуации служат нехватка рабочей силы, большое число сверхурочных работ, отстаивание среднего разряда рабочих от разряда выполняемых работ, что иногда приводит к низкому качеству их выполнения, к браку продукции по вине рабочих и т.п. Необходимо направить управленческие решения на наращивание трудового потенциала, изменения его количественных и качественных характеристик, что будет реализовываться с помощью системы мероприятий в рамках кадровой политики. Мероприятия должны быть направлены стабилизацию коллектива, увеличение «капиталовложений» в рабочую силу, содействие развитию персонала.

В условиях стремительных изменений рыночной ситуации, агентству «Регион-Дизайн» как никогда нужны яркие таланты и свежие идеи, способные обеспечить высокий уровень конкурентоспособности. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получит возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Инвестировав деньги в обучение своих сотрудников, можно рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающее вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности своему предприятию, выше готовность работать на него с полной отдачей сил.

Необходимо установить качественную и количественную потребность в обучении основных категорий работников. Качественная (чему учить, какие навыки развивать) и количественная (какое число работников разных категорий нуждается в обучении). А так же выбрать форму обучения - собственные учебные программы (работа в качестве преподавателей собственных работников, обладающих необходимыми знаниями и опытом) или внешние программы (курсы или семинары).

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Предлагается постепенно обучать вне рабочего места главного бухгалтера, специалиста по кадрам, дизайнеров, начальника отдела по работе с клиентами, начальника отдела маркетинга и информации, специалистов отдела маркетинга и информации, для чего необходимо поочередно их направлять на обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или на прослушивание специализированных систематических курсов, а так же на программированные курсы обучения, конференции, конгрессы или симпозиумы, курсы или семинары, где обсуждаются проблемы, затрагивающие деятельность фирмы.

В отделе сбыта, отделе по работе с клиентами и на производстве предполагается введение обучения на рабочем месте. Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе. Так же такая форма обучения позволяет рационально использовать денежные средства, отпущенные на обучение.

Руководству компании «Регион-Дизайн» необходимо проводить оценку персонала - это позволяет оценить его качество с точки зрения соответствия его целям бизнеса и стратегии предприятия. Это поможет определить потребности в персонале на этапе календарного планирования (оценивается существующий кадровый потенциал и формируются требования к привлечению персонала), определить потребности в повышении квалификации персонала (оценивается существующий уровень персонала в сравнении с требуемым и определяется необходимость обучения конкретных работников, проверяется соответствие уровня карьеры работников их компетентности). Так же оценка персонала поможет при аттестации персонала и для выработки мер по мотивации и стимулированию труда.

В агентстве «Регион-Дизайн» предлагается оценка персонала по основным этапам: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике; проверочные испытания; собеседование.

Одним из традиционных способов оценки персонала является регулярная аттестация персонала, которая представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемая его непосредственным руководителем. Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Проводя регулярную аттестацию, руководство ООО «Регион-Дизайн» сможет определять и оценивать знания, умения и качества работников; выявлять, оценивать и развивать сильные стороны работника; определять слабые стороны работника и вместе работать над их устранением; определять потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины; проверять мотивации к труду, к работе в данной должности; проверять совместимость сотрудника с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству); определить перспективы развития карьеры работника.

Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Для проведения аттестации руководителю ООО «Регион-Дизайн» необходимо утвердить положение об аттестации; издать приказ о проведении аттестации; утвердить состав комиссии, которая будет проводить аттестацию; поставить сотрудников в известность о проведении аттестации; провести аттестацию; подвести итоги аттестации, провести и оформить решения, принятые на основании ее результатов. На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией, руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Форма аттестационного листа представлена в приложении 4.

Еще одним методом совершенствования кадрового потенциала, предлагаемого к введению в агентстве «Регион-Дизайн», является ротация персонала. Ротация - это перемещение специалистов или руководящих работников с одной должности на другую в пределах одной организации. Ротация применяется в основном для руководящего состава и способствует приобретению руководителями знаний и навыков, связанных со спецификой деятельности в различных подразделениях компании.

Ротация персонала в ООО «Регион-Дизайн» необходима, прежде всего, в службах, которые отвечают за рост компании на рынке и сбытовую деятельность. Это отделы маркетинга и сбыта, а так же отдел по работе с клиентами. Ротацию предлагается осуществлять методом рокировки, при котором два работника одного уровня меняются местами. Но, возможно, что руководство, ориентируясь по ситуации, может предложить сотрудникам кольцевую ротацию, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность, либо безвозвратную ротацию, когда перемещение происходит без возврата на свою «стартовую» должность.

Обновление кадров в службе маркетинга принесет не только новые идеи и знания, но и свежую энергию борьбы за рост и достижения целей компании. Эти свойства иссякают у «старожил» служб продвижения. Новички, стараясь закрепиться на новом месте, более инициативны и деятельны. Другими словами, кадровые перестановки привнесут в компанию эмоциональный кислород и держат в тонусе давно работающих сотрудников. А так же ротация позволит сдвинуть профиль корпоративной культуры от семейственности в отношениях в сторону здоровой конкуренции. Ротация - один из способов развития карьеры для специалистов, которые выросли из должности, когда у компании не достаточно ресурсов для продвижения их по служебной лестнице.

Еще одним плюсом ротации является то, что внутренний подбор позволяет бороться со сложностями в поиске специалистов на внешнем рынке. Задача руководства - не упускать из виду личные стремления сотрудника и в нужный момент выйти с предложением к сотруднику о кадровой перестановке. Координирующим звеном (собирающим заявки сотрудников и дающим рекомендации руководству) может выступить специалист по кадрам.

Введение ротации персонала в ООО «Регион-Дизайн» позволит осуществлять подготовку руководящих кадров; смену обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); подготовку специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней или отпусков; повышение степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними.

Не обязательно, чтобы ротация носила системный характер, наиболее удобны отдельные случаи перехода, т.к. необходимо выбрать людей, которые стремятся продвигаться в пределах своего направления или функциональных обязанностей.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий