Анализ и совершенствование системы мотивации персонала на примере Муниципального учреждения здравоохранения "Центральная районная больница" Куйбышевского района Ростовской области

1. «Характеристика работ» - дается краткое описание работы, которую должен выполнять рабочий данного разряда, степень самостоятельности рабочего, операции по наладке и обслуживанию оборудования, подготовке материалов и т.д.

2. «Должен знать» - приводится описание минимума теоретических и практических знаний рабочего, необходимых для выполнения данных работ.

3. «Примеры работ» - помещается перечень наиболее характерных работ, соответствующих данному разряду рабочего.

ЕТКС служит для выполнения работы по оценке сложности выполненных работ и отнесения их к тому или иному разряду, определения профессий рабочих под конкретные виды работ и соответствующие им квалификационные разряды.

Основой ЕТКС являются квалификационные разряды рабочих, которые отражают сложность труда рабочих и тарифные часовые ставки, привязанные к этим разрядам. Для сложных работ основного и вспомогательного производства, требующих квалифицированного труда, предусмотрено 8 разрядов.

ЕТКС выпущен в двух частях. Первая часть содержит «Профессии рабочих» и является общей для всех отраслей народного хозяйства. Вторая часть включает специфические профессии рабочих для различных производств.

Сдельная оплата труда устанавливает непосредственную связь заработной платы с конечными результатами производства и способствует эффективному использованию трудовых и финансовых ресурсов.

Сдельный наряд является документом для планирования, учета и оплаты труда рабочих. Наряд содержит перечень, состав и срок выполнения работ с указанием условий производства, плановый и фактический объем выполненных работ, нормы затрат времени и расценки за единицу работ и на весь объем. На оборотной стороне сдельного наряда приводится табель отработанного времени.

Сдельный заработок в прямой сдельной системе оплаты труда рассчитывается по формуле:

п

З ед = V_i З_i,

i = 1

где: З ед - единый заработок рабочего в рублях;

V_i - объем выполненной i-й работы, руб.;

З_i - расценка оплаты труда на i-ю работу в рублях/ед.;

п - число видов работ в едином наряде, ед.

Единая премиальная система оплаты труда предусматривает на ряду со сдельным заработком, рассчитанным по приведенной выше формуле, выплаты премии за каждый процент сокращения нормативного времени (Т), который вычисляется по формуле:

Т = (Тф - Тн) х 100/Тн

где: Тн, Тф - соответственно нормативное и фактическое время выполнения работ по сдельному наряду, час.

Аккордная оплата труда является логическим продолжением прямой сдельной системы оплаты труда только по укрупненным видам работ. Основным документом в планировании и учете заработной платы является аккордный наряд, который схож со сдельным нарядом, а нормативную базу составляют калькуляции затрат труда и заработной платы на укрупненный вид работ.

Аккордно-премиальная система оплаты труда является логическим продолжением сдельно-премиальной системы по укрупненным видам работ в условиях бригадной организации труда. Ее преимущества, по сравнению с аккордной, заключаются в возможности материального стимулирования достижения конечных результатов производства:

· роста производительности труда;

· выпуска качественной продукции;

· экономии материальных и энергетических ресурсов;

· сокращение себестоимости продукции.

Повременная оплата труда применяется для различных категорий рабочих и служащих в тех случаях, когда затруднительно четко установить плановый объем работ и нормировать затраты труда на единицу объема. Основой повременной системы являются тарифные ставки и должностные оклады работников, и фактически отработанное время за месяц. Общая сумма заработной платы при повременной системе состоит из трех основных составляющих:

· основная заработная плата за отработанное время (оклад, ставка),

· дополнительная заработная плата за условия труда,

· премия за основные показатели хозяйственной деятельности.

Основная заработная плата включает установленный месячный должностной оклад для руководителей или специалистов, рассчитанный исходя из фактически отработанного времени.

Дополнительная заработная плата содержит дополнительные доплаты и компенсации за неблагоприятные условия труда, совмещение профессий, стимулирование более напряженной работы, доплаты за много сменный режим работы, за классность водителей автомобилей, за ученую степень и т.п. В дополнительной заработной плате учитывается как условия труда, так и квалификация работника.

Премия за основные результаты хозяйственной деятельности выплачивается при условии достижения определенных конечных результатов. Премия нацеливает работника на получение коллективного результата, а ее величина регламентируется положением об оплате труда.

Расчет заработной платы по прямой повременной системе производится по формуле:

Зф = Зн х Тф/Тп

где: Зф - фактическая оплата труда за месяц, руб.,

Зн - установленный работнику должностной оклад за месяц, руб.,

Тф, Тн - фактическая и нормативная продолжительность работы за месяц.

Применение прямой повременной оплаты эффективно в стабильном производстве с высокой дисциплиной труда и качеством работ, когда случаи нарушения трудовой дисциплины, брака и низкой культуры производства являются исключение из правил.

Повременно премиальная система оплаты труда применяется в случаях, когда различия в условиях производства и квалификации рабочих - повременщиков велики и необходимо учесть не только дифференциацию в квалификации труда, но и целый ряд психологических и экономических факторов. Сделать это можно за счет дополнительной заработной платы (Зд), которая в свою очередь зависит от совокупности доплат и выплат за результаты и сложность труда:

Зд = Зн (Ди + Дс + Дм + Дб + Дк + Дн)

где: Ди - доплата за интенсивность труда, %,

Дс - надбавка за совмещение профессий, %,

Дм - доплата за многосменный режим, работу в вечернее и ночное время, %,

Дб - доплата бригадирам и звеньевым, %,

Дк - доплата за классность, %,

Дн - доплата за ненормированный рабочий день, %.

Окладно-премиальная система оплаты труда применяется для оплаты труда руководителей и специалистов предприятий и организаций. Основную величину заработной платы составляет должностной оклад по штатному расписанию, согласованный при найме на работу в контракте. Должностной оклад устанавливается в рублях или долларах с оплатой по курсу ЦБ РФ и предусматривает оплату за выполнение обязанностей, обозначенных в должностной инструкции. Премиальная часть образуется за счет дополнительной заработной платы и премии по итогам хозяйственной деятельности.

Дополнительная заработная плата (руб.) учитывает специфические условия труда руководителя и специалистов и состоит из следующих элементов:

Зд = Зн (Дп + Дс + Дк + Дн)

где: Зн - должностной оклад работника,

Дп - доплата за интенсивность и неблагоприятные условия труда, %,

Дс - доплата за совмещение профессий, %,

Дк - доплата за высокую квалификацию, %,

Дн - доплата за ненормированный рабочий день.

Эффективность применения повременной оплаты труда зависит от ряда факторов:

· наличие и детализация внутренних нормативных документов,

· уровня трудовой и исполнительной дисциплины,

· ясности для коллектива поставленных целей и критериев эффективности,

· уровня квалификации персонала,

· размеров среднемесячной заработной платы,

· платежеспособности предприятия по оплате труда,

· социально-психологического климата.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения персонала, выплачивается работнику в случае достижения определенных результатов предприятием в целом или его конкретным подразделением, т.е. с учетом индивидуального вклада работника в конечный результат.

Наряду с этим вводится шкала снижения премий от 50 до 100% за невыполнение плановых показателей и различные нарушения трудовой и исполнительской дисциплины.

Формы и размеры премирования зависят от категории персонала предприятия, премирование рабочих осуществляется за выполнение заданного объема работ, производства в виде расчетного процента к часовой тарифной ставке (обычно до 15%) от фактически отработанного времени, т.е. начисление премии идет на основную заработную плату.

Взаимосвязь оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия и составляют до 50% общего дохода работника. При этом размер премий так же увязан с квалификацией работника, т.к. премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной заработной плате.

Подводя итог, следует отметить, что на крупных предприятиях тарифная система нашла широкое распространение и является нормативной базой начисления заработной платы. На предприятиях малого характера для оплаты управленческого персонала применяется повременно-премиальная система, а для оплаты труда рабочих - аккордная и аккордно-премиальная системы, использующие укрупненные нормативы времени.

Определение и цели поощрительных денежных выплат.

Многие из применяющихся на российских предприятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечивают ожидаемую результативность. В тоже время, серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. Кроме того, подобная тенденция обусловливается и целесообразностью использования широкого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организованной активности из-за некоторых психологических особенностей личности и трудовых коллективов.

Поощрительные денежные выплаты - это средство немедленного или отсроченного платежа, в основе которого лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего.

Поощрительные денежные выплаты являются составляющей частью оплаты практически на любой должности. Однако типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа работы и от руководства компании.

Наряду с поощрительными денежными выплатами необходимо также рассмотреть и поощрительные выплаты на основе роста прибылей - это так называемая система поощрительных денежных выплат на основе «участия» служащих в «росте прибылей» при увеличении эффективности производства. Итак, можно сказать, что практически все поощрительные выплаты принимают в некотором роде участие в росте прибылей.

Например, поощрительная премия, выплачивается сотрудникам, предлагающим новые идеи, также является участием в росте прибылей, поскольку работодатель делится с сотрудником, предлагающим новые идеи, частью прибыли, полученной в результате реализации этих идей.

Дав определение поощрительным денежным выплатам необходимо упомянуть и об их целях. Итак, поощрительные выплаты служат четырем основным целям:

1. Увеличению производительности труда. Система поощрительных денежных выплат предусмотрена для увеличения производительности. В общественных и некоммерческих организациях поощрительные денежные выплаты имеют целью увеличение отдачи от реализации товаров или услуг и представляют собой составляющую часть оплаты труда.

2. Следующей целью поощрительных денежных выплат является повышение качества обслуживания. Этой цели служат поощрительные денежные выплаты за совершенствование качества товаров и услуг, предлагаемых покупателям и потребителям. Эта цель также включает в себя сокращение издержек на производство товаров и услуг, расширение сферы практического применения этих товаров и услуг, а также расширение и производство новых товаров и услуг для удовлетворения будущих потребителей.

3. Сказав выше об увеличении производительности труда и о повышении и качества обслуживания необходимо упомянуть о повышении степени удовлетворенности сотрудников своей работой. И это можно отнести к третьей цели поощрительных денежных выплат. Итак, главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности сотрудников своей работой включают в себя сокращение текучести кадров, прогулов и несчастных случаев на производстве, а также увеличение результативности работы сотрудников. Система поощрительных денежных выплат так же способствует привлечению более квалифицированных сотрудников при приеме на работу. Повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы также помогает сохранить организационные ресурсы, которые в противном случае могли бы быть использованы при решении трудовых конфликтов или дисциплинарных проблем на производстве. Поощрительные денежные выплаты способствуют достижению поставленной цели, обеспечивая работникам, дополнительные возможности оплаты труда, которые в свою очередь конкурируют на рынке труда.

4. Четвертая заключительная цель поощрительных денежных выплат - выполнение социальных обязательств. Данная цель содержит следующее: поощрительные денежные выплаты являются фактором, благоприятствующим применению и развитию формы собственного предпринимательства в рыночной экономике. Одним из аргументов в пользу этого является усиление национальной экономики при производстве товаров и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. Сторонники системы поощрительных денежных выплат также полагают, что некоторые типы систем поощрительных выплат, такие как система участия сотрудников, в прибылях компании или выплат дивидендов работникам - держателям акций компании, также укрепляют рыночную экономику за счет допуска сотрудников компании к участию в росте экономических прибылей. Другой практический метод, способствующий выполнению поставленных задач при помощи поощрительных выплат, представляет собой взаимосвязь денежного вознаграждения и вклада каждого работника. Конкуренция является фундаментом для свободного предпринимательства, и именно поощрительные денежные выплаты, представляющие собой оценку вклада каждого работника, благоприятствуют здоровой и честной конкуренции.

Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, если не будут соблюдаться некоторые основные условия.

Во-первых, необходимо соответствующим образом организовать деятельность на любом рабочем месте, давать четкие указания по выполнению работы и применять результативные методы работы. Поскольку эти факторы являются главными для введения системы поощрительных выплат, отдел организации труда должен досконально разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения уровня эффективного кадрового обеспечения. Кадровое обеспечение является важным фактором, поскольку для получения дополнительных поощрительных выплат работники должны иметь возможность выполнять достаточный для этого объем работ.

Во-вторых, система поощрительных выплат не будет способствовать конкурентоспособности компании на рынке, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности или если характеристики выпускаемого продукта не будут удовлетворять нужды потребителей.

В-третьих, при найме на работу, отборе и обучении сотрудников, необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку они принимаются на определенную должность. После того, как сотрудников принимают на работу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться со своими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала система поощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.

В-четвертых, следует исходить из того, что поощрительные выплаты - это не заменитель стратегий управления, направленных на улучшение положения компании на рынке товаров посредством большей квалификации персонала, качественных особенностей проекта, эффективной рекламы и специализации. Поощрительные выплаты наиболее эффективны в компаниях, которые действуют в благоприятной нише на рынке.

В-пятых, стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощрения, подчинены капризным прихотям управления или где возможность, получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроля работника.

Поощрительные денежные выплаты можно рассмотреть с трех сторон:

1. уровень организации, в которой они используются;

2. типы денежных поощрений, используемые в профессиональных различных группах;

3. показатели работы, используемые для вознаграждений.

Все это можно рассмотреть графически путем составления таблицы следующего типа:

Табл. 1. Классификация поощрительных денежных выплат

Уровень организации	Типы выплат	Показатели работы
Индивидуум	Комиссионное вознаграждение	Управленческие
Группа	Выплаты по заслугам	Управленческие
Вся организация	- поощрения наиболее результативной деятельности - поощрения за рационализаторские предложения - бонусы - программа Скэнлона - система Ракера - участи в прибыли - приобретение акций компании ее сотрудниками - поощрительная покупка ценных бумаг с премией - плата за знания

Хотя поощрительные денежные выплаты используются на трех уровнях организации: индивидуум, группа и целая организация, большинство из них направлено на поощрение отдельного работника.

Табл. 2. Распределение различных типов поощрительных выплат по уровням организации

Тип	Индивидуум	Группа	Вся организация
Комиссионное вознаграждение	Х
Система оплаты труда по заслугам	Х
Премия в виде ценных бумаг	Х
Плата за знания	Х
Вознаграждение за отличную работу	Х	Х
Плата за рационализаторские предложения	Х	Х
Премии	Х	Х	Х
Система Скэнлона		Х	Х
Система Ракера		Х	Х
Система приобретения акций компании ее сотрудниками			Х

Дав определение поощрительным денежным выплатам, и рассмотрев их цели, нельзя не сказать о достоинствах вышеуказанных выплат.

Организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшение отношения работника к компании, отдаленные выгоды, рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема продаж, из-за появления идей сотрудников о том, как улучшить качество изделия или обслуживания.

Потребители и клиенты также извлекают выгоду из системы поощрительных выплат: более низкие цены, лучшие изделия и услуги высокого качества. Более низкие цены следуют из роста эффективности и производительности.

Акционеры также извлекают выгоду от поощрительных выплат через увеличенные дивиденды и рост цены на акции из-за улучшенной работы компании.

Проанализировав все вышесказанное, можно сделать вывод, что не имеется никаких проигравших с системами поощрительных выплат.

Рассмотрев поощрительные денежные выплаты, в целом разобрав их цели и оценив их достоинства, необходимо более углублено рассмотреть типы поощрительных выплат. Дать им определение, разобраться в том, кому и за что они выплачиваются, какие цели благодаря этим выплатам достигаются.

Комиссионное вознаграждение - это материальное стимулирование, основанное на процентном отношении от цены товаров или услуг. Обычно, профессии связанные с торговлей, оплачиваются частично или полностью из комиссионных. Так, некоторые комиссионные могут входить в заработную плату. Такие комиссионные называются заработная плата + комиссионные, т.е. работник получает свою заработную плату и плюс к этой заработной плате комиссионные за счет каких-либо продаж или оказания услуг.

Также существуют градуированные и многоуровневые комиссионные. Градуированные комиссионные - это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов продаж, т.е. чем больше объем продаж, тем большим процент комиссионных.

Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными. Однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню за все продажи. Градуированные комиссионные - это дополнительное вознаграждение за рост продаж, многоуровневые комиссионные носят туже цель, но они носят также и карательные цели для производителей, выпускающих некачественную или очень низкого качества продукцию.

Система оплаты «по заслугам».

Оплата «по заслугам» - это общий термин для обозначения материального стимулирования, которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Существует два основных типа оплаты «по заслугам».

1. Периодический рост по шагам оплаты при успешной работе. Этот метод превалирует в государственных услугах, где установлены определенные шаги оплаты от минимальной до максимальной заработной платы на каждом уровне. Существует два предложения относительно того, как увеличить оплату труда работника с периодическим его переходом на более высоком уровне. Превалирующая точка зрения заключается в том, что возрастание означает перевод работника автоматически на следующий шаг оплаты по истечению «периода ожидания»; другое предложение состоит в том, чтобы удержать работника от перевода на более высокую ступень, если его работа не является удовлетворительной. Практически ни одно из этих предложений не является корректным.

2. Процентное возрастание начальной базы зарплаты. Что подразумевает процентный рост базовой оплаты труда сотрудника? Здесь есть два ограничения на сумму роста. Первое состоит в том, что руководством обычно устанавливается верхний предел этого роста. Другое ограничение на процентный рост заработной платы - это установление максимума интервала заработной платы.

Можно выделить два принципиальных отличия системы оплаты труда «по заслугам» от других систем материального стимулирования.

Первое отличие. Система оплаты «по заслугам» обычно включает общую оценку представленной работы. Например, большинство других систем поощрений учитывает только производительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника с разных сторон, таких как: посещаемость, поведение, безопасность и качество работы.

Второе отличие. Такие системы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которые представляют собой процент от базовой заработной платы работника. Более того, они обычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату с минимальной и максимальной заработной платой или окладом. Каждый шаг роста в этой системе означает, что работник переводится на более высокую степень оплаты, максимальная же заработная плата будет ограничиваться определенным верхним пределом, который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремя годами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимума заработной платы.

Бонусы - это главное слово, используемое в поощрительной оплате для описания дополнительной оплаты широкого диапазона работ. Бонусы выдаются служащим на всех видах рабочих мест по различному графику, в интервале от ежедневных до ежегодных платежей. В некоторых случаях «бонус» используется для того, чтобы описать ежегодные платежи по системам распределения прибыли или ежемесячные платежи по системе Ракера и Скэнлона.

Рассмотрим подробнее факторы, положенные в основу выплаты различных бонусов на производстве.

Производительность. Бонусы для управленцев обычно связаны с поставленной целью. Сумма премии зависит от того, превышает ли менеджер план, и если так, то до какой степени. Бонусы менеджерам обычно платят ежегодно. Бонусы за рост производительности труда для других категорий персонала могут включать и другие факторы, такие как качество работы и обслуживания, или они могут использоваться отдельно.

Установление цели работы. Бонусы за выполнение целей работы - это ежегодные выплаты менеджерам, которые обеспечили пре6вышение установленных планов. Примером установленной цели работы может быть рост объемов производства на 5%. Другие рабочие цели могут включать продажи, качество, безопасность и стандарты обслуживания.

Программа Скэнлона. Эта программа разработана Скэнлоном и внедрена Джозефом Н. Скэнлоном в 1930-х годах для мотивации работников, чтобы снова открыть бизнес, закрытый из-за обширной депрессии того периода. Сущность программы - это снижение коэффициента, показывающего отношения стоимости рабочий силы к объему продаж. Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовых работников, так и для управляющих. Технология расчета выглядит следующим образом:

1. Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы (ФЗП) в стоимости объема реализованной продукции

Ко = Фо / Vо

где: Ко - коэффициент Скэнлона (доля ФЗП в объеме реализованной продукции в базовом периоде);

Фо - ФЗП в базовом периоде;

Vо - стоимость объема реализованной продукции в базовом периоде.

В качестве базового периода берется предыдущий период в 5-7 лет.

2. Затем определяется фактическая доля ФЗП в объеме реализованной продукции

К1 = Ф1 / V1

где: К1, Ф1, V1 - показатели отчетного периода.

3. Если за определенный период времени К1 < Ко, то определяется сумма экономии, подлежащая распределению по формуле:

S = V1 х Ко - Ф1

Первоначально экономия разделялась с рядовыми работниками за исключением высших уровней управления. Однако сегодня некоторые компании включают в эту программу всех.

Внедрение программы Скэнлона включает в себя несколько этапов:

· Выбор оптимального по размеру подразделения, так как размер организации или единицы организации должен быть управляемым.

· Проведение исследований относительно результативности программы, включая посещение некоторых организаций, которые ее используют.

· Выбор консультанта, который внедряет программу и, по его рекомендации одной или двум компаниям, которые используют программу, и с опытом которой может познакомиться команда высшего руководства компании, которая в настоящее время ее внедряет.

· Команда высшего руководства должна посетить соответствующую компанию. Внушение идеи обычно требует одного дня. Эта обработка очень важна потому, что помогает рассеивать и тайные и очевидные возражения относительной эффективности программы.

· Команда высшего руководства возвращается домой и готовит свою программу Скэнлона, которую представит совету директоров.

· Реализуется программа, подготовленная на предыдущем этапе. И, наконец, заработная плата и объем продаж сравниваются с базовыми данными. Любая экономия определяется и оплачивается ежемесячно

Программа Скэнлона, как это видно из формул, направлена на снижение издержек на заработную плату. Поэтому она эффективна только на тех предприятиях, где велика доля живого труда.

Система Ракера.

Система Ракера была предложена в 1930-х годах Аланом У. Ракером. Основное различие между программой Ракера и программой Скэнлона - это включение затрат на материалы, поставки и внешние услуги.

Технология расчета выглядит следующим образом:

· Первоначально на основе количественного анализа определяются убыли условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании. УЧП - это объем продаж минус стоимость сырья и материалов, минус процент за кредит и выплаты банкам, минус изменения товарных запасов, минус прочие выплаты внешним организациям. Что остается? Остается ФЗП + амортизация + прибыль.

· Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Он определяется как средняя величина за ряд лет.

· В системе Ракера производительность труда определяется так:

ПТ = УЧП / ФЗП

т.е. сколько УЧП приходится на 1$ заработной платы.

Таким образом, повышение производительности труда в компании стимулируется на основе снижения доли заработной платы в объеме УЧП. Если в компании отмечен рост производительности труда, то это означает, что доля фактического ФЗП в объеме УЧП будет ниже «стандарта Ракера», следовательно, необходимо выплатить премии.

· Следовательно, премиальный фонд в системе Ракера определяется так:

ПФ = УЧПф х СР - ФЗПф

где: ПФ - премиальный фонд;

УЧПф - объем УЧП в отчетном периоде;

ФЗПф - фактический объем ФЗП в отчетном периоде;

СР - «стандарт Ракера.

Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в том, что здесь, помимо экономии издержек на заработную плату, рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП, размер премий работникам, а значит, и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутим.

Изменения в производительности, в объемах продаж и в заработной плате могут влиять на премии в обеих системах: как в система Скэнлона, так и в системе Ракера.

В системе Ракера такие затраты, как затраты на сырье, на внешние услуги, также влияют на премии, даже учитывая то, что работники не могут влиять на них, не могут ими управлять. Работники извлекают выгоду, если затраты снижаются и, наоборот, все это неблагоприятным образом отражается на служащих, если эти затраты увеличиваются быстрее, чет производительность.

Сначала может показаться, что такое положение дел неправильно, поскольку работники не могут полностью управлять затратами. Но необходимо отметить, что существует ряд способов, помогающих работникам влиять на затраты.

Например, работники не могут повлиять на мощность используемой электроэнергии, но они могу в некоторой степени влиять на то, используются или нет меры сохранения энергии. Они могут также предлагать свои идеи по поводу использования альтернативных источников энергии или предлагать и разрабатывать новые процессы и методы, требующие меньших затрат энергии. Тоже самое можно рассказать и о различных затратах на сырье. Работники могут предотвратить чрезмерную трату сырья, уменьшать количество отходов и развивать новые методы и даже новые продукты и изделия, для которых необходимо меньшее количество сырья.

Уровень жизни населения.

Помимо минимальных социальных стандартов индикатором в социальной политике государства служат показатели прожиточного минимума. Показателем прожиточного минимума измеряется бедность: население, имеющее доходы ниже прожиточного минимума, признается бедным и имеет право на поддержку со стороны государства. К прожиточному минимуму привязываются многие социальные гарантии: минимальная заработная плата, минимальная пенсия, стипендии учащихся, некоторые пособия. В новом трудовом кодексе Российской Федерации записано положение о том, что минимальная заработная плата должна обеспечивать прожиточный минимум.

Физиологический минимум или же минимальная потребительская корзина включает в себя затраты на продукты, необходимые для удовлетворения главных физиологических потребностей. Это стоимостная оценка натурального набора продуктов питания, учитывающего диетологические ограничения и обеспечивающего минимально необходимое количество калорий. Корзина Российского потребителя включает в себя 25 видов продуктов питания.

На доходы населения значительное влияние оказывает рост цен. Показателем, отражающим это влияние, является индекс потребительских цен (ИПЦ) - индекс цен рассчитывается для группы товаров и услуг, входящих в потребительскую корзину. ИПЦ рассчитывается по формуле:

Потребительская корзина в текущих ценах

ИПЦ = ------------------------------------------------------------------- х 100

Потребительская корзина в базовых ценах

Для его расчета необходима информация об изменении цен, которую получают путем регистрации цен и тарифов на потребительском рынке.

Социальный минимум представляет собой минимум товаров и услуг, которые общество признает необходимыми для поддержания приемлемого уровня жизни.

Отдельно рассчитываются показатели прожиточного минимума для работоспособных мужчин и женщин, детей, пенсионеров.

Прожиточный минимум и его динамика являются важными, но не единственными показателями, применяемыми при оценке уровня жизни населения.

Уровень жизни - это уровень благосостояния населения благ и услуг, совокупность условий и показателей, характеризующих меру удовлетворения основных жизненных потребностей людей. Основными показателями уровня жизни являются доходы населения.

Государственное регулирование оплаты труда.

Регулирование, осуществляемое в настоящее время, включает:

· Законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда,

· Налоговое регулирование средств, направленных на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц,

· Установление государственных гарантий по оплате труда.

Сущность заработной платы определяется как цена рабочей силы на рынке труда, материально вещественным воплощением, которой является стоимость предметов потребления, услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей как самого работника, так и членов его семьи. Основа организации оплаты труда - потребительский бюджет работника.

В России, в качестве такого бюджета, используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. В структуру заработной платы помимо тарифной части, которая регулируется в зависимости от минимальной заработной платы, входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты не связанные непосредственно с результатами труда. В бюджетных организациях и на предприятиях государственного сектора экономики регулирование заработной платы осуществляется на основе единой тарифной сетки - ЕТС. ЕТС представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников от рабочих низшего разряда до руководителей организации. Тарифная сетка представляет собой совокупность нормативов, при помощи которых регулируется уровень заработной платы. Это тарифная сетка и тарификационные справочники

1.3 Формирование и управление мотивационным механизмом

В настоящее время нет четкого определения мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

Рассматривая организацию как целеориентированную систему, следует иметь в виду, что ее цели определяются в результате согласования позиций между ее элементами.

Принципиальная модель предприятия - это центр действий, где люди ставят определенные цели и производят для их достижения действия с различными объектами, используя для этого потенциал предприятия.

Для достижения баланса между интересами и конечными результатами участников мотивационного механизма требует согласования позиций и принятия компромиссных решений членов всех групп мотивационного механизма в целом.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач, таких как:

· Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

· Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

· Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

· Выработка принципиальных функций данного комплекса.

· Выявление мотивационных ресурсов в управлении.

· Оценка эффективности мотивации.

Мотивационные факторы содержат в себе элементы внешней и внутренней среды. Под элементами внешней и внутренней среды необходимо понимать реальный мир, в котором организация существует. Информация о внутренней среде необходима руководству для того, чтобы определить внутренние возможности и потенциал, на которые можно рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей.

Рассмотрим воздействие на мотивацию факторов внутренней среды.

Основными ее элементами являются:

· Производство.

· Персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников).

· Организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура).

· Финансы и учет (учитывается финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность, рентабельность и т.п.).

Для анализа воздействия на факторы мотивации следует подробнее рассмотреть такие элементы внутренней среды, как персонал и организация управления.

Основное воздействие на факторы мотивации оказывает безусловно персонал, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует, во-первых: потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду. Во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей на ряду с достижением целей и задач.

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, т.е. заработная плата это то, что работник получает за свой труд. Это удовлетворение самой первой базовой потребности - материальной, т.е. тот мотив, который встречается практически у каждого работника.

Вторым, не менее важным мотивационным фактором внутренней среды, является организация управления. Она является важной стороной проблемы эффективности мотивации. Именно от нее зависит возможность достичь эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. Известно несколько видов организационных структур управления:

· Линейная.

· Линейно-штабная.

· Функциональная.

· Линейно-функциональная.

· Матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Каждая структура должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников. Важное значение для организации имеет квалификационные способности и интересы руководства. Руководитель организации должен быть лидером и вывести свою организацию на лидирующие позиции и, тем самым, улучшить материальное состояние подчиненного ему персонала. Если же этого не происходит, и сотрудники видят, что руководство оказывается неспособным оказывать свою миссию, то у работников снижается мотивационные потребности высшего порядка, такие как самовыражение или причастность к деятельности фирмы.

Наряду с внутренними факторами мотивации механизма предприятия необходимо рассмотреть и противоположный внешний фактор воздействия на мотивацию среды.

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира. Руководителям организаций, осуществляющих мотивационную политику, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешнее воздействие.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами.

· Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменения других.

· Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

· Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современной организации изменяется с нарастающей скоростью.

· Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенность в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию. Схематически это можно отразить таким образом:

	Внешняя среда
Прямое воздействие		Косвенное воздействие
Факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации		Факторы, не оказывающие прямого воздействия на организацию
Поставщики		Состояние экономики страны
Трудовые резервы		Научно-технический прогресс
Законы и учреждения государственного регулирования		Социально-культурные и политические изменения
Акционеры
Профсоюзы

Рис. 11. Схема, характеризующая мотивацию факторов внешней среды

Основной подход состоит в том, что воздействие факторов внутренней среды оказывают большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды являются большей частью прямого воздействия не привычные мотивационные потребности, такие как материальные и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

Управление мотивационными механизмами.

Структуры, ответственные за эффективную мотивацию на предприятии.

Субъекты, создающие мотивацию к труду, достаточны многообразны. Мотивация труда работников зависит от их потребностей, интересов, ценностей, ориентаций. Мотивация труда зависит от предприятия, на котором работаю люди, тот того, какая политика администрации проводится по отношению к работникам, какие методы социальной защиты применяются, какая существуют социальная инфраструктура.

В основном, мотивация труда формируется на конкретных предприятиях. Основными участниками процесса мотивации являются сами работники, руководители, менеджеры разных уровней от начальников групп до высшего руководства и функциональные руководители, помогающие линейным руководителям осуществлять политику управления персоналом и эффективной мотивацией.

Психологические правила управления мотивацией.

Независимо от арсенала применяемых средств и приемов мотивации, должны учитываться определенные правила управления ею, учитывающие особенности восприятия управляющего воздействия мотиваторов со стороны работников. Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный человеческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом:

1 правило. Продолжительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе.

Американский психолог Б. Скипер пишет, что человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему, в лучшем случае он учится, как избегать наказания. положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое или скрытое сопротивление.

2 правило. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу - человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. Ярким примером действия данного правила является широко применявшаяся в предыдущие годы в нашей стране система «прогрессивок», когда за выполнение планов предприятием все его работники получали определенную надбавку к заработной плате. Так как план выполняется практически всегда, данная надбавка рассматривалась как составная часть заработной платы и мало стимулировала работников. Ее же редкое отсутствие вызывало недовольство среди работников. Следовательно, даже доказавшее свою эффективность системы поощрение работников, необходимо время от времени менять.

3 правило. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше времени интервал, тем меньше эффект.

Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников, чем отложенное на длительный срок.

4 правило. Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовлетворение.

Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллег является более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В тоже время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивидуума и коллектив в целом.

Следует подчеркнуть также, что нельзя абсолютизировать значение материального стимулирования. Необходимо помнить, что помимо денег существует так же множество форм мотивации работников, не предусматривающих денежных вознаграждений. Неденежные формы мотивации можно сгруппировать следующим образом:

1 группа «Общественное признание отдельной личности».

1. Планирование карьеры (т.е. план служебного роста).

2. Внутренняя планировка кабинета, его размеры.

3. Специально отведенные места для парковки машин.

4. Ежегодные конференции, на которых отмечаются заслуги сотрудника.

5. Специальные статьи во внутрифирменной прессе.

6. Специальные задания.

7. Почетные значки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника.

2 группа «Общественное признание деятельности группы.

1. Статьи о достижениях группы сотрудников.

2. Организация обедов с руководством высшего звена.

3. Вручение сувениров всем сотрудникам группы.

3 группа «Личное признание со стороны начальства».

1. Благодарность в письменной форме на справках и отчетах, подготовленных сотрудником.

2. Письмо, направленное на дом сотруднику его руководителем с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в трудовую деятельность.

3. Открытки, направляемые сотрудникам на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности с выражением признательности за его труд в последний год.

Вполне вероятны случаи, когда деньги не имеют стимулирующего влияния вовсе не потому, что человек увлечен исключительно самим содержание трудового процесса либо на первый план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального престижа. Есть также причины иного характера.

Как показали исследования Ф. Тейлора во-первых, размер премии должен составлять не менее 30% основной заработной платы, так как в противном случае она теряет свою стимулирующую силу из-за низкой «чувствительности». Во-вторых, как обнаружил в своих исследованиях Э. Мэйо, ближайшее социальное окружение, например бригада, может блокировать активность своих членов путем установления неформальных форм выработки.

Наряду с вышеперечисленными причинами, существует еще целый ряд факторов на мотивацию трудовой деятельности.

· Недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека.

· Нежелание больше работать, а значит, и зарабатывать, заключается в тяготении части сотрудников к социальным и психологическим контактам.

· Низкий уровень притязаний отдельных работников из-за ее неразвитости.

· Низкий эффект материального стимулирования может происходить из-за недоверия к администрации.

Таким образом, для обеспечения эффективного управления мотивацией необходимо исследовать как факторы, влияющие на ее результативность, так и причины мотивационного торможения.

Мотивационные ресурсы в управлении

Одним из мотивационных ресурсов является организация труда.

Организация труда - это система научно обоснованных мероприятий, направленных на обеспечение для оптимального функционирования работника в процессе производства, способствующего достижению высокой результативности трудовой деятельности. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К элементам организации труда в коллективе относятся:

· Функциональное разделение и кооперация труда - обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда.

· Рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций.

· Организация рабочего места, т.е. оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение.

· Организация обслуживания рабочего места.

· Виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.

В более широком смысле к организации труда относится нормирование труда, играющее важную роль в разработке стимулирования работника на достижение тех или иных количественных или качественных результатов. Именно повышение нормы является основанием для выплаты премии, как элемента экономического стимулирования, так как премия представляет собой дополнительную оплату за дополнительный или сверхурочный труд.

Однако регламентация труда в рамках организации не должна быть чрезмерной, сдерживающей инициативу работника, его возможности в повышении выработки и, следовательно, заработной платы, являющейся основным видом материального стимулирования и основной материальной потребностью.

В условиях перехода к рыночной экономике, повышению уровня мотивации к труду способствует самоорганизация и самонормирование труда.

Самоорганизация и самонормирование труда предполагают комплексное обоснование как затрат, так и результатов труда. Для этого необходимо правильно использовать не только методы нормирования труда, но и способы ценообразования на продукцию.

Большое значение для использования трудового потенциала имеет установление норм времени на выполнение работ. Нормирование труда не только обеспечивает экономию затрат труда, как составляющей части издержек производства, но и способствует более высокому уровню управления. Отказ от организации и нормирования труда, является большой ошибкой, так как полная «самоорганизация» труда ведет к стихийности в организации производства продукции.