Корпоративная Культура

Пример теории потребностей по Маслоу:

o Самовыражение

o Уважение

o Социальные потребности

o Потребность безопасности и защищенности

o Физиологические потребности

Различные теории мотивации разделяют на две категории: содержательные и процессуальные.

Однако, чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности служат мотивом к действию.

Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры компании Resan используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.

Контроль. Это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей. Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль являются неотъемлемой частью бизнеса в компании Resan и важным элементов в достижении целей - имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией.

2.2.1 Организационная структура

Вице - президент

· Вместе с начальником отдела снабжения и сбыта и главным инженером разрабатывают ценовую политику, распределение, те методы для достижения стратегических целей и задач предприятия и для сохранения престижа фирмы;

· Утверждает участие в ярмарках, выставках и других мероприятиях в плане выдвижения продукции и имиджа фирмы;

· Анализирует квартальные отчеты, касающиеся удовлетворенности клиентов, в том числе эффективность предпринятых действий.

Начальник отдела снабжения и сбыта

· Координирует деятельность, связанную с контрактами и отношениями с клиентами;

· Ежемесячно информирует главному инженеру обстановку о количественных и качественных рекламациях, а также методы их решения;

· Наблюдает за своевременным и соответственным выполнением контрактных требований.

Начальник отдела маркетинга

· Координирует составление планов по маркетингу;

Высшее руководство во главе с вице президентом берет на себя всю ответственность за установление, развитие и внедрение системы менеджмента качества и за её постоянное совершенствование.

(Полная таблица организационной структуры находится в приложении)

2.2.2 Информационная система

Информационная система предприятия представляет собой «слоеный пирог», где каждый слой обеспечивает функционирование следующих перед ним слоев:

1. Исполнительный слой: - набор задач, решение которых обеспечивает эффективную работу предприятия.

2. Прикладной слой: - набор прикладного программного обеспечения, непосредственно применяемого для обработки деловой информации.

3. Системный логический слой: - системное программное обеспечение, обеспечивающее функционирование физического слоя, механизмы обмена информацией, разграничение прав доступа, и т.п.

4. Физический слой: - оборудование, кабельные сети, каналы передачи данных.

Деятельность любого предприятия или организации сопровождается обработкой и перемещением большого количества информации. И от скорости обработки и передачи информации напрямую зависит успех деятельности предприятия.

Ускорить эту работу можно только за счет применения технических средств. Но здесь руководителя предприятия подстерегает одна, весьма распространенная ошибка - приобретение и установка дорогого оборудования, затраты на внедрение не дают желаемого/результата.

Дело в том, что оборудование и программные средства для информационной системы предприятия это всего лишь набор инструментов. Только полное представление о том как, и какие задачи будут решаться с использованием этих инструментов, может дать положительные результаты при внедрении информационной системы.

Информационное обеспечение предприятия осуществляется посредством личного общения, телефона, персональных компьютеров, локальных компьютерных сетей, глобальной сети Интернет, др. офисной техники.

Передача информации происходит вверх - от подчинённых к руководителю, вниз - от руководителя к подчинённым, а также между самими подчиненными, начальниками подразделений, и т.д.

Информацию можно определить как совокупность сведений, сообщений, материалов, данных, необходимых для анализа конкретной ситуации, определяющих работу предприятия, и являющихся базой, для принятия каких-либо управленческих решений.

Источников информации на предприятии несколько: плановые, учетные, внешние и внутренние

К плановым источникам относятся все типы планов, которые разрабатываются на предприятии, а также нормативные материалы, сметы и др. Разработка материалов и планов происходит по соответствующим подразделениям; после ознакомления руководства с данными материалами, эта информация доводится до сведения задействованных структур, подчиненных и т.д.

Ведущая роль в информационном обеспечении принадлежит бухгалтерскому учету и отчетности, где наиболее полно отражаются текущая ситуация, процессы, их результаты. Анализ данных, которые имеются в учетных документах и отчетности, обеспечивает принятие необходимых мер, направленных на улучшение ситуации на предприятии, принятии решения о закупках и т.д. Отчетность позволяет обеспечить информацией руководителя следующими данными: производство, отгрузка продукции, состояние производственных запасов.

К внешним и внутренним источникам информации относятся:

- официальные документы: законы государства, указы президента, постановления правительства и местных органов власти, приказы вышестоящих органов управления, приказы и распоряжения руководителей предприятия;

- договора, соглашения, рекламации;

- материалы, полученные из Интернета, в частности из электронной почты, телевидения, газет и т.д.);

- техническая и технологическая документация, фото и видео материалы.

2.3 Анализ финансовых показателей

Для анализа финансовой деятельности предприятия важно оценить достигнутый уровень экономического развития, используя показатели финансовых годовых отчетов.

Рассмотрим на примере предприятия “RESAN” SRL основные экономические показатели баланса. Известно, что в рыночных условиях хозяйствования важным фактором является ряд финансовых показателей деятельности. Рассмотрим некоторые финансовые показатели.

1. Анализ структуры предприятия (имущества).

Имущество представляет собой совокупность экономических благ, прав и обязательств. Величина имущества выражается как равенство, представленное в балансе: В активе - в виде средств и прав, касающейся дебиторской задолженности. В пассиве - в виде источников образования активов. Выявление структуры имущества осуществляется с помощью ряда показателей, в т.ч.:

- Коэффициент иммобилизации = Долгосрочные активы / Общая сумма активов = 7559214 / 9395301 = 0,8 данный показатель характеризует удельный вес долгосрочных активов в общей сумме активов предприятия и анализируется в динамике.

- Доля имущества производственного назначения в общей сумме активов = Основные средства + товарно-материальные запасы / Общая сумма активов = 20362501 + 1107389 / 9395301 = 2,285

Этот показатель характеризует производственный потенциал предприятия. Положительно оценивается рост данного показателя в динамике. Для промышленных предприятий величина этого показателя должна быть более 0,5.

- Технический потенциал = Основные средства по балансовой стоимости / Общая сумма текущих активов = 20362501 / 1836087 = 11,09

Величина данного коэффициента падает из-за роста цен на запасы товаров и материалов, увеличение запасов незавершенной продукции, обусловленного понижением спроса, снижения уровня обновления основных средств из-за отсутствия финансовых ресурсов.

- Доля текущих активов в общей сумме активов = Текущие активы / Общая сумма активов = 1836087 / 9395301 = 0,19

2. Рентабельность. Чтобы определить рентабельность, необходимо сопоставить результат со средствами его достижения. Различают следующие показатели исчисления рентабельности:

- Норма валовой прибыли = Валовая прибыль / чистые продажи * 100 =

- Норма прибыли от основной деятельности = Прибыль от операционной деятельности / чистые продажи * 100 =

- Норма экономической рентабельности = Прибыль до налогообложения / средняя величина собственного капитала =

- Норма рентабельности собственного капитала = Чистая прибыль / средняя величина собственного капитала =

Однако, учитывая, что на предприятии “RESAN” SRL за 2006 год получен убыток в сумме 3101302 леев, то и рентабельности на предприятии нет.

3. Важным элементом является ликвидность баланса. Этот показатель характеризует финансовую деятельность предприятия и является важным фактором при получении кредитов банка. Для сопоставления используют анализ ликвидности как текущего , так и предыдущего периода. Рассмотрим на конкретном примере ликвидность предприятия текущего периода. Для этого необходимо составить таблицу.

Таблица №1: Расчет коэффициентов ликвидности

№ п/п	Строка баланса	Показатель	Краткое обозначение	Текущий период
1	440	Денежные средства	ДС	100613
2	250	Криткострочная дебиторская задолженность	КДС	564462
3	250	Товаро-материальные запасы	ТМЗ	1107389
4	460	Итого, текущих активов	ИТА	1836087
5	970	Итого, текущих обязательств	ИКО	3365820

Ликвидность баланса - это способность предприятия погасить свою краткосрочную задолженность. В зависимости от того, какие платежные средства относят к данной сумме обязательств, получают коэффициенты, отражающие различные степени ликвидности:

· Абсолютная ликвидность - это отношение остатка денежных средств к краткосрочным обязательствам.

ДС / ИКО = 100613 / 3365820 = 0,03

Данный показатель позволяет определить, какой процент своих обязательств на отчетную дату предприятие способно погасить только при помощи наличных на счетах денежных средств. Величина этого показателя должна быть больше 0,2 - 0,25.

· Промежуточная ликвидность - это отношение результата итога текущих активов за минусом наличия товарно-материальных запасов к итого краткосрочных обязательств и определяется по формуле:

ИТА - ТМЗ / ИКО = 1836087-1107389 / 3365820 = 0,21

Указанный коэффициент показывает долю платежных обязательств, которую предприятие в состоянии оплатить, мобилизовав не только денежные средства, но и ценные бумаги и средства, отвлеченные в расчеты с дебиторами, а также прочие активы. Величина данного показателя должна быть больше 0,7 - 0,85.

· Текущая ликвидность - это отношение итого текущих активов к итого краткосрочных обязательств и определяется по формуле:

ИТА / ИКО = 1836087 / 3365820 = 0,54.

Этот показатель указывает, достаточно ли у предприятия средств, необходимых для погашения своих платежных обязательств. Величина данного показателя должна находиться в пределах между 1 и 2.

Анализ движения денежных средств.

На конец предыдущего отчетного периода число денежных средств составило 2846 леев. В то же время как на конец текущего отчетного периода - составило 58 964 леев. Чистое поступление денежных средств от операционной деятельности обеспечивает возврат ранее полученных кредитов и займов и приобретение нового оборудования.

Анализ чистых активов

Характеристика состояния имущества предприятия будет не полной без анализа его чистых активов, которые определяются:

Чистые активы = Всего активы - Всего долгосрочная и краткосрочная задолженность.

1) 9395301 - 564462 = 8830839.

2) 10890834 - 517998 = 103728836.

Данный показатель отражает величину имущества, сформированного за счет собственных источников, и которое не отягощено долгами. Наличие информации о чистом имуществе очень важно, поскольку данный показатель используется в случае осуществления многих хозяйственных операции, например, при:

· Оценке имущества предприятия в целях акционирования и приватизации, продаже, передаче в залог, страхования хозяйственной деятельности, учреждении совместного предприятия.

· Определение выкупной цены акции (паев), выкупаемых у акционеров (пайщиков).

· Определение потенциальными акционерами (пайщиками) степени привлекательности акции (паев).

Мной рассмотрены только основные аспекты анализа баланса предприятия. При необходимости, на каждом предприятии в зависимости от специфики предпринимательской деятельности, можно провести также анализ образования и распределения прибыли, анализ доходов от продаж, анализ имущественного состояния, анализ источников формирования активов, анализ денежных потоков и другие. Эти и другие анализы баланса необходимы для принятия управленческих решений при их необходимости.

(Все произведенные расчеты указанны в леях)

III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия

3.1 Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Resan»

На предприятии «Resan» сложились определенные принципы корпоративной культуры, а именно:

предварительный ситуативный анализ проблем, стоящих перед фирмой, менеджерами с целью правильного выбора корпоративного решения.

Есть доля правды в высказывании Дж. Коллинза о том, что "основные ценности существенны, но ... не важно, какими именно будут эти ценности. Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени". Конечно, лучше иметь посредственную систему ценностей, чем не иметь ее вовсе. Но чтобы быть эффективной, система ценностей должна, как нам кажется, отвечать основополагающим принципам менеджмента качества, таким как ориентация на потребителя, постоянное улучшение, а также отражать интересы работников. В противном случае она будет приносить мало пользы и, даже, тормозить развитие компании. В процессе создания корпоративной культуры, ориентированной на потребителя, ключевую роль играют понимание и принятие всеми сотрудниками принципов, заложенных в основу деятельности компании. На RESAN начинают эту работы уже с набора персонала.

Доведение до новых работников базисных ценностей компании, ее этики должно являться непрерывной деятельностью, призванной объединить всех работников общей идеей, вселить в них командный дух, способствующий достижению стратегических целей организации.

Приоритеты в выборе конкретных направлений работы с персоналом различаются в зависимости от категорий отделов компании.

Делегирование полномочий - один из основополагающих принципов современного менеджмента.

Первым шагом в привлечении персонала к делам компании является понимание сотрудниками своей роли в деятельности компании и достигаемых ею результатах. "...Основная причина неудовлетворительной работы кроется в том, что у людей отсутствует понимание того, чем они занимаются и зачем приходят на службу. Мотивация сотрудников не менее важна, чем понимание нужд клиентов и их удовлетворение. Если у человека есть время реально понять, что от него ожидают и чему способствуют результаты его труда, то мотивация последует автоматически"

Понимание работниками своей важности в организации начинается с доведения до них целей и задач компании . В компании RESAN около 20% работников принимают участие в составлении годовых бизнеc-планов.

Однако делегирование полномочий не может происходить без делегирования ответственности за ту или иную деятельность. В первую очередь - это ответственность за выпущенную продукцию. Закрепление ответственности за каждым рабочим, усиление его эмоционального отношения к изделию, которое он изготавливает, позволяет уменьшить количество дефектов, а следовательно, сэкономить значительные средства за счет сокращения возвратов дефектной продукции. Даже производство пластиковых бутылок можно превратить в изготовление произведений искусства. Все дело во внимании к мелочам и чувстве гордости за выпускаемую продукцию , убедительно . Уровень дефектности за период с 1996 по 2002 гг. упал в среднем на 90% и составляет сегодня считанные единицы бракованной продукции на миллион произведенной.

Помимо этого, передача ответственности работникам освобождает менеджеров от непродуктивных забот повседневного надзора и оставляет им время на то, что они должны делать - посещать покупателей, исследовать возможности выпуска новых продуктов, улучшать процессы и думать о повышении популярности торговой марки и получении прибыли.

Компания RESAN стремится повысить удовлетворенность своих сотрудников путем заботы о них. Это достигается за счет неформальной атмосферы (совместно отмечаются дни рождения сотрудников, Новый год и др.) и создания максимально комфортных условий для работы.

Компания заботится о здоровье своих сотрудников: проводятся регулярные медицинские осмотры, создан при компании оздоровительный центр.

Однако, несмотря на широкую гамму методов нематериального стимулирования, финансовое вознаграждение остается той базой, без которой невозможна полноценная вовлеченность и заинтересованность сотрудников в делах компании. Система премирования, используемая на RESANе, напрямую связана с производственными показателями исполнителей. Размеры ежемесячной премии определяются такими параметрами как объем произведенной продукции; ее качество,количество брака; содержание рабочего места и соблюдение требований безопасности. Все перечисленные показатели имеют одинаковый вес. Помимо этого, есть премии для всего персонала за обеспечение общей удовлетворенности потребителей. И это является эффективным способом обеспечения качества продукции и мотивации сотрудников.

Но для эффективного использования потенциала сотрудников корпоративная культура компании должна быть ориентирована на постоянное улучшение деятельности. При этом совершенствование необходимо рассматривать с двух сторон: идущее от руководства и идущее от персонала.

Руководство компании демонстрирует приверженность улучшениям, внедряя новые методы производства и управления, информационные технологии, а также поддерживая инновационные идеи со стороны персонала. Однако инновации не должны быть самоцелью. Они должны двигать компанию в направлении реализации ее миссии и стратегических целей, содействовать большему удовлетворению потребителей.

Улучшения, идущие от персонала, во многом зависят от отношения руководства и сложившейся корпоративной культуры. Немаловажным фактором, поощряющим сотрудников к инновациям, является создание открытых и доступных коммуникационных каналов, позволяющих идеям беспрепятственно проходить путь от работников до высших руководителей.

Распространенным практическим методом реализации принципа постоянного улучшения является создание проблемных команд, которые производят оценку происходящего и планируют усовершенствования.

На «Resan» понимают, что основу стабильной деятельности предприятия составляют квалифицированные кадры. Поэтому в компании особое внимание уделяется системе развития и обучения персонала. Система подготовки и переподготовки рабочих и специалистов носит непрерывный характер, что обеспечивает необходимый уровень подготовки и квалификации персонала. Руководство Resan постоянно занято обучением персонала, влияющего на качество. Каждый сотрудник компании не остается без внимания. Различные корпоративные мероприятия помогают сплочению коллектива и дальнейшему процветанию фирмы.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению. «Мы ценим наших сотрудников, их стремление к знаниям и обмену идеями. Мы оцениваем сотрудников согласно их способностям и знаниям. Мы создаём благоприятные условия для профессионального роста самых талантливых специалистов и воплощения в жизнь их планов. Мы должны быть лучшими в своем деле»

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, умений и навыков, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и практическими навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им, прежде всего, нужно для производственной деятельности.

Не существует предприятий, в которых не было бы перемещений по карьерной лестнице, периодических изменений средств или методов производства… также нет фирм, на которые не влияли бы законы, изменения в экономике и политике. Для многих работников необходимы самые современные методы управления вверенным им хозяйством.

Вряд ли стоит увольнять человека за то, что выполняя свою работу, он не имеет возможности одновременно повышать свою квалификацию самостоятельно (имеется в виду, повышение ее на порядок) - конечно если он не достиг пределов своей некомпетентности. Для этого и существует множество экономически оправданных способов, которые позволяют вести “тонкую доработку” сотрудников и контролировать их квалификацию.

Показателями, характеризующими работу по повышению квалификации на предприятии, являются: доля работников, повысивших квалификацию (в общей численности), структура обучающихся по формам повышения квалификации, по срокам обучения, рост производительности труда (процента выполнения норм выработки), снижение брака и т.п.

Повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих

Повышение квалификации служащих и категорий специалистов может принимать различные формы. Это могут быть курсы при предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей, как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны, консультантов, преподавателей ВУЗов и т.д.. Такая форма повышения квалификации носит оперативный характер и обеспечивает достаточную целенаправленность подготовки. Организацию работы курсов осуществляет отдел подготовки кадров, а при его отсутствии -- отдел кадров либо ответственный специалист (например, менеджер по персоналу или HR-менеджер).

Самообразование и образование управленческого персонала

Без роста профессиональных знаний невозможно повышение коэффициента деловой активности руководителей. При этом специальные знания морально устаревают все быстрее. Научный прогресс охватывает не только технические области исследований, он приобретает системный характер. Задачей лидера начала ХХI в. становится использование технологии менеджмента - особенно в той его части, которая касается методик повышения эффективности организации.

Осуществление персонального контроля по приказу руководства. На фирме осуществляется подготовка менеджеров для возможно подмены-замены менеджеров среднего и высшего звена. Обстановка здоровой конкуренции и в тоже время партнерской поддержки способствуют высокому уровню бизнес культуры в компании.

· Бизнес культура компании «Resan» включает совместные мероприятия по празднованию Дня рождения компании, общепринятых праздников и личных дней рождений сотрудников.

· Уделяется большое внимание взаимоотношениям с предприятиями партнерами и клиентами.

· Представители предприятий и крупные клиенты приглашаются на корпоративные мероприятия.

Ежегодно печатается в рекламных целях календари и плакаты минеральной воды. Они обязательно посылаются всем партнером:

1. Венгерское предприятие «BERICAP», расположенное в г. СекешФекеш Варр, поставляющие крышки для бутылок;

2. Фирма “Golden Lion” в Калифорнии, являющаяся поставщиком воды Resan на американском рынке;

3. Agroinbank, Молдова, который является давним партнером в финансовой деятельности;

4. Посольство Немецкой Федеративной Республики, с которым молдо-германское предприятие связывают давняя дружба;

5. Обязательным в корпоративной деятельности предприятия является поздравления своих деловых партнеров и друзей со всеми общепринятыми праздниками (Новый год, Рождество, и тд.). Обязательно посылается подарок от фирмы - минеральная вода Resan.

6. Предприятие участвует в различных акциях по случаю национальных праздников (День города, День независимости, День языка, День вина).

Каждый работник Resan, участвующий в реализации качества является главным ресурсом для реализации политики в области качества. Компания поддерживает командный дух сотрудничества и уважения ко всем членам команды, признаёт личный вклад каждого сотрудника и не допускает конфликтов. Поэтому руководство Resan уделяет особое внимание следующим моментам:

· Отбору персонала на основании его способностей и возможностей выполнять требования, установленные должностными инструкциями

· Обеспечению нормальных, хороших условии для работы.

· Максимальному использованию потенциала каждого работника Resan, а также творческому подходу к делу.

· Осознание поставленных перед работником задач, включительно и осознание того, каким образом они влияют на качество.

· Осознание каждым работником его личного влияния на качество.

· Создание планов по развитию карьеры персонала.

· Установление запланированных действий для актуализации уровня квалификации персонала.

«Мы появились на Земле - улучшать жизнь и дарить людям радость. Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение образа жизни людей, предлагая лучшую воду по лучшей цене, и везде где мы появляемся делать добрые дела!», - Говорит менеджер компании Resan.

В Resan корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет. Среди них:

1) охрана здоровья и медицинское обслуживание работников;

2) создание условий для работы и обучения работников;

3) поддержка молодых специалистов.

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг - “Кадры решают все!” - будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Молдове существует безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации молдавских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров - по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания “ Resan ” - один из крупнейших производителей в Молдове безалкогольной продукции, в компании решено активизировать кадровую политику - приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Персонал, осуществляющий работы, влияющие на качество должен быть компетентным, обученным, с соответствующим образованием, способностями и необходимым опытом для осуществления поставленных задач.

В начале каждого года менеджмент проводит анализ требований по обучению персонала Resan. Каждый начальник отдела представляет свой годовой план по обучению, эти планы анализируются и утверждаются Вице - президентом.

Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.

Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей всех звеньев, как с молдавской, так и с немецкой стороны. Для того, чтобы выяснить качества корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо проводимо периодически тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное. (Пример анкеты в приложении)

3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии

В компании “ Resan ” тип корпоративной культуры «Академическая культура». Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Достоинства типа «Академической культуры» на предприятии:

· Профессиональный рост

· Увеличивается финансовое вознаграждение

· Карьерный рост

Недостатки типа «Академической культуры» на предприятии:

· Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно

Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение №3. Опросу было подвергнуто 55 человек.

3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Resan»

Например, под воздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративная культура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?

Единой «правильной» точки зрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие факторы, которые определяют корпоративную культуру:

- миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);

- стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);

- личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;

- личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;

- особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;

- принципы коммуникаций и командного взаимодействия (присутствует ли это в принципе или каждый - сам по себе?), информационная среда;

- социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;

- степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;

- степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;

- правила принятия решений и механизм их реализации;

- история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.

Символика предприятия «Resan»

Природная минеральная столовая вода “RESAN” - это вода, которую люди знающие, что такое культура питья и питания, заботящиеся о своем здоровье и здоровье своих детей, используют уже в течение 8 лет. Она добывается из скважины месторождения «Кишинёвская - 5», пробуренной на глубину 120 метров в водоносном горизонте нижне- среднесарматских известняков неогеновой системы. Качество минеральной воды “RESAN” по достоинству оценено на престижных Международных конкурсах, выставках и дегустациях шестью золотыми и двумя бронзовыми медалями. Вода “RESAN” прошла тестирование и получила соответствующие заключения и сертификаты в специализированных учреждениях Великобритании, Германии, Израиля, Кипра, Украины, России и Румынии. Для экспорта в государство Израиль получены документы о кошерности.

Вода “RESAN” обладает приятным вкусом. В своём составе она содержит уникальный набор минеральных солей и микроэлементов, которые так необходимы человеку.

Миссия компании - стремление удовлетворить составляющего ее общества доступными для этого средствами.

Отсюда выходит, что чем харизматичнее общество, которое саму компанию составляет, тем более разнообразна миссия компании - начиная от защиты подчиненных и заботы о них и продолжая, например, благотворительностью или меценатством.

Символика предприятия - это его дивиз и символ. (Символ предприятия ресан- слайд №9)

Девиз: « «Resan» вода для вашего удовольствия! »

IV Предложения по улучшению корпоративной культуры

· Проводить тренинги и анкетирование чаще.

· Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.

· Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.

· Вести целенаправленную работу по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.

· Не забывать многие эффективные способы пропаганды и внедрения ценностей, существовавшие в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций. По словам Б. Гейтса, ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать "скорость" - скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес-процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. И для компании становится жизненно важным быть гибкой и проворной, готовой отвечать новым требованиям.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, "начало отсчета", "зарубка") - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия - в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т. д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима - бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили такие компании, как Xerox, General Electric, DuPont и многие другие.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно - конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет,- если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании Resan нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг - сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов - чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами - в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.

Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Компания Resan могла бы опросить потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики компании на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Когда стандартных источников информации для изучения конкурентов недостаточно, тогда оружием маркетолога может стать конкурентная разведка.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей "официальный визит".

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга - получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга - партнеры, дистрибуторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу - заинтересовать его обоюдной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания Resan должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинают "с себя", то есть с изучения внутренней среды компании.

Первый шаг - выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в товаре компании «Resan» является самым важным для потребителя: Качественная продукция по доступной цене.

Второй шаг - определить бизнес-процесс, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у Resan на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение поставки по торговым точкам.

Третий шаг - поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.

Чертый шаг - ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное - выяснить в деталях, как организован процесс поставки продукции в этой компании, и сопоставить его с показателями Resan. Сравнивать лучше не на глазок, а заранее определив конкретные опорные показатели. Это может быть количество торговых точек и режим их работы, среднее количество проданного товара, доставки товара на торговые точки и клиентам, квалификация персонала, количество жалоб и т. д.

Пятый шаг - анализ информации. Например, оказалось, что среднее количество проданного товара в компании-эталоне меньше, чем в компанпии Resan. За счет чего образовалось такое преимущество? Возможно, там персонал имеет более высокую квалификацию, а поставщики, торговые точки работают не только в будни, но и в выходные дни. Теперь нужно осмыслить всю полученную информацию и сделать выводы, как можно ликвидировать разрыв между Resan и компанией-эталоном. Например, набрать более квалифицированных сотрудников, сделать график работы поставщиков более гибким, анализировать график работы магазинов, супермаркетов и количество клиентов. Наладить своевременную доставку минеральной воды и т. д.

Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», - считает вице-президент компании «Resan» А. Барг. Господин Барг ездил в Израильский и Румынский филиал компании «PRIGAT» (соки) чтобы познакомиться с процессом управления товарными группами и брэндами. Оказалось, что в «PRIGAT» за один брэнд полностью отвечает один менеджер. У «Resan» же все было устроено иначе - каждый отвечал лишь за отдельный участок (упаковка, оформление, продвижение и проч.). После этой поездки революции в управлении брэндом и т.д. на «Resan» не произошло, однако появился конкретный человек, который стал отвечать за марку в целом.

В бенчмаркинге надо обязательно соблюдать баланс между стоимостью внедрения найденных решений и потенциальной выгодой от них. Если улучшение бизнес-процессов потребует, например, $1 млн, но прибыли это принесет больше, то овчинка стоит выделки. Если нет - не стоит и браться. Даже небольшие нововведения могут оказаться невыгодными. Ни одна компания не расскажет, какую новинку она собирается производить. А может быть, именно эта идея завоюет рынок. Тут требуется особое чутье - с ним нужно родиться.

Заключение

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе мы попытались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура -- самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - процесс формирования корпоративной культуры. В работе выделяется четыре части - теоретическая, практическая, исследовательская и аналитическая.

Список литературы

1. Занковский А.Н. «Организационая психология»: издание 2-е; Издательство МПСИ; 2002 г.

2. Ли Якокка «карьера менеджера»: Пер. С англ./При участии У.Новака; Общ.ред.и вступ.ст.С.Ю. Медведкова-М.:Прогресс, 1990г. - 380 с.

3. http://www.cultureofcorporate.com/about.html

4. http://www.hrindustry.ru/index.php?chp=showpage&num=43

5. Corporate Identity, Wally Olins (Thames & Hudson)

Приложение 1

Приложение 2

Основные направления работы по формированию корпоративной культуры

Ценности	Принятие миссии организации и базовых ценностей Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.). Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.). Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям
Идентичность	Формирование чувства единства с компанией Если сотрудник считает: «Я и компания -- одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры
Символика	Принятие символики для осознания единства Средство формирования лояльности к компании на этом уровне -- корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале -- уверенность, что они трудятся в лучшей организации
Поведение	Разработка стандартов поведения Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого -- описание, формализация и внедрение стандартов
Развитие	Развитие способностей На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности
Убеждения	Формирование лояльности как внутреннего убеждения Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

Приложение3

Анкета оценки типа корпоративной культуры

				не согласен	согласен		затрудняюсь ответить
1	Большинство работников
	выполняют свою работу
	с высокой степени самоотдачи
2
	Сотрудничество на уровне
	различных структур
	организации поощряется
3	Принцип распределения
	полномочий позволяет
	работникам проявлять инициативу
4	Слова руководителей и
	работников администрации
	не расходятся с их делами
5	В случае возникновения
	разногласий мы упорно
	работаем над достижением
	взаимовыгодного компромисса
6	Наш подход к ведению бизнеса
	весьма последователен и
	прогнозируем
7	Мы используем гибкие и
	неконсервативные методы
	работы
8	Комментарии и рекомендации
	клиентов обычно влекут
	за собой изменения в
	методике работы
9	Неудачи рассматриваются как
	приобретенный опыт и
	возможность оптимизации работы
10	Существует долгосрочная
	цель деятельности компании
	имеется стратегия по
	ее достижению
11	В конфликте коллектива
	необходимо принять одну из
	сторон: поддержка коллег.
12	В конфликте коллектива
	необходимо принять одну из
	сторон: отношения с
	руководством
13	Что важнее: ответственная
	работа или отношения
	с коллективом и руководством
14	Важнее иметь хорошие отношения
	с коллективом или достигнуть
	успеха
15	Отношения с коллективом важнее
	рутинной и скучной работы