Роль лидера в организации

· Сбалансированное делегирование полномочий и ответственности. Ни один начальник, на каком бы уровне иерархической управленческой лестницы он ни находился, не в состоянии решать поставленные задачи, если он не обладает соответственными полномочиями (естественно, в рамках своей компетенции). Эти полномочия обязательно должны быть делегированы (переданы) руководителю в полном объеме, но за их использование он несет безоговорочную ответственность.

· Дисциплина. Один из наиболее существенных и значимых компонентов успешной деятельности любой организации. Причем классическая школа управления характеризует понятие «дисциплина» не только в узком, привычном для нас смысле. Дисциплина рассматривается как широкое понятие, включающее в себя «исполнительную дисциплину», «технологическую дисциплину», «дисциплину поставок» и т. д.

· Инициативность. Важным аспектом деятельности руководителя организации или структурного подразделения является воспитание у подчиненных высокого уровня инициативности и ответственности за результаты своего труда.

· Корпоративный дух. Чувство принадлежности к какой-то группе людей (команде, спортивной школе, фирме, организации и т.д.)- очень сильное средство повышения активности, инициативности, ответственности не только за результаты труда, но и образ, имидж, статус этой организации.

« Школа количественных методов управления». В ее основе лежит положение о том, что управленческая деятельность представляет собой логическую последовательность действий, которые можно формализовать и на их основе построить соответствующий алгоритм. А это значит что, в управлении необходимо применять математические методы с использованием компьютеров и компьютерных технологий.

Основные аспекты, на которые обращает внимание эта школа:

· Автоматизированные системы управления на основе компьютеров;

· Создание общих и специализированных баз данных, компьютерных сетей;

· Применение статистических и математических методов управления;

· Применение методов математического моделирования, принятия управленческих решений и т. д.

Все эти направления и подходы широко применяются во многих областях социальной практики, в том числе и в сфере большого спорта.

Поведенческое направление в менеджменте акцентирует внимание на особенностях управления именно трудовым поведением человека, на факторах его психологической, социологической и социальной природы. Это направление включает в себя две школы:

1. «Школа человеческих отношений»

2. «Школа поведенческих наук (группового поведения)»

«Школа человеческих отношений» утверждает, что простые, нормальные отношения, не требующие материальных затрат, способны весьма существенно повысить активность человека на работе. На это влияют:

· Взаимоотношения «начальник - подчиненные»;

· Стиль руководства, применяемый руководителем в отношении подчиненных ему людей;

· Способы организации групповой деятельности;

· Межличностные отношения в группе, команде, организации и т. д.

«Школа поведенческих наук» («Школа группового поведения») утверждает, что существует целый ряд факторов психологической и социально-психологической природы, которые влияют на поведение человека именно групповой, совместной деятельности, повышая или снижая активность человека. К таким факторам относятся:

· Социально психологический климат в группе (команде, организации);

· Групповая сплоченность;

· Групповые интересы, цели, мотивы;

· Статус (положение) человека в группе, команде, организации;

· Традиции организации, их формирование, поддержание и т.д.

Системное направление в менеджменте рассматривает объект, процесс и субъект управления как сложные системы, которые состоят из множества взаимосвязанных элементов. В нем выделяют три подхода:

· Системный

· Процессный

· Ситуационный

« Системный подход» расценивает любую организацию как систему открыто типа, которая обменивается материалами, энергией, информацией с окружающей средой. Закрытые же системы подвержены энтропии, т. е. умиранию, прекращению существования.

Основу этого направления составляет понятие «система». Система - это множество взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов, образующих целостное и предназначенных для выполнения каких-то заранее оговоренных функций.

«Процессный подход в менеджменте» рассматривает управление как систему непрерывных функций (этапов), взаимосвязанных и взаимообусловливающих друг друга.

· Постановка цели - чего мы хотим достичь?

· Контроль - правильно ли мы идем?

· Анализ - определяется правильность движения.

· Управленческое решение - если уклонились от маршрута.

· Организация (организационная структура), информация и мотивация - для реализации процесса управления.

«Ситуационный подход» в менеджменте основывается на положении о том, что нет и не может быть единого, универсального, применимого ко всем случаям жизни, одинаково эффективного метода управления. Для того, чтобы эффективно применять подходы и принципы ситуационного анализа, руководитель должен:

1. Быть хорошо знаком со сферой профессионального управления и руководства, понимать их специфику и особенности применения в конкретных реальных условиях (ситуациях).

2. Знать сильные и слабые стороны управленческих технологий, методов, подходов.

3. Предвидеть последствия применяемых методик, учитывать взаимовлияние и взаимосвязь всех компонентов управляемой системы.

4. Правильно интерпретировать конкретную ситуацию, выделять наиболее существенные (критические) факторы и компоненты (переменные).

5. Связывать конкретные примеры и методы управленческих воздействий с конкретными практическими ситуациями.

КОНТРОЛЬ И ЕГО СТРУКТУРА

События, происходящие во внешней среде организации, и непредвиденные обстоятельства, происходящие в самой организации, требуют существования и постоянного действия системы учета и контроля, поэтому целями учета и контроля являются:

· Выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, их своевременное исправление и недопущение их повторения;

· Определение степени влияния изменений во внешней среде на дела предприятия;

· Обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями

Исходя из этого, объектами учета и контроля являются:

· Средства и предметы труда, их приобретение и использование;

· Персонал предприятия, его наличие и трудовое поведение;

· Внешняя среда предприятия и происходящие в ней изменения;

· Производительные и управленческие процессы, происходящие на предприятии.

Естественно, что для осуществления контроля необходимо:

· Наличие планов, поскольку невозможно проконтролировать какую-либо деятельность, если не определены ее цели и действия, выполнение которых приведет к достижению этих целей, неизвестно, какие ресурсы выделены для достижения целей и как они расходуются;

· Наличие организационной структуры, в которой четко распределены задачи, полномочия и ответственность. Ведь руководителю необходимо знать, кто из его подчиненных отвечает за данный участок работы. Самый несчастный руководитель - это тот, который знает, что в его организации или подразделении что-то происходит не так, как надо, но не знает, кто за это несет ответственность.

Контроль.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами управленческого контроля:

· Предварительным

· Текущий

· Заключительным

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель:

способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до начала деятельности, во время определения целей и планов. Целью такого контроля является определение оптимальности разработанных планов путем моделирования будущего.

Текущий контроль осуществляется от начала деятельности до момента получения результата. Его цель - вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и нормативов.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Его цель - получение информации о деятельности работников, которых необходимо поощрить за достигнутые результаты.

Можно утверждать, что одной из главных проблем контроля является контроль эффективности человеческой деятельности. В большинстве случаев он базируется на личном восприятии руководителя своих подчиненных.

Руководители, придерживающиеся либерального или демократического стиля руководства, учитывают возможные негативные последствия контролирующих мероприятий для эмоций тех сотрудников, чью деятельность они контролируют, поэтому они стараются осуществить контроль не навязчиво, не вызывая у людей страха перед возможными ошибками. Такие руководители выдвигают на первый план положительную сторону контроля, которая выражается в поощрении подчиненных за их успешные действия.

Руководители, придерживающиеся авторитарного стиля руководства, намеренно делают процесс контроля видимым, указывают подчиненным, какие параметры их деятельности будут контролироваться. Основная цель такого контроля - не выявить ошибки подчиненных, а предупредить их. Такие руководители уверенны, что подчиненные, зная, что их контролируют, не будут принимать необдуманных решений и нарушать какие-либо правила. Долгое время такой метод контроля считался эффективным, несмотря на большие издержки, которые, прежде всего, заключается в стрессах и срывах в поведении людей. Современный менеджмент, считая персонал главной ценностью организации, к таким системам контроля относится отрицательно.

Процесс контроля.

В процессе контроля есть три четко различимых этапа:

· Выработка стандартов и критериев;

· Сопоставление с ними реальных результатов;

· Принятие необходимых корректирующих действий.

На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Корректировка отклонений от планов и нормативов может осуществляться следующими путями:

· Пересмотром или модификацией целей и планов;

· Перераспределение или уточнение заданий;

· Выделением дополнительного персонала или других ресурсов;

· Совершенствованием систем подбора, стимулирования и обучения кадров;

· Увольнением сотрудников.

Следующий этап - измерение результатов - является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Поведенческие аспекты контроля.

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочно видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации.

К сожалению, хотя большинство менеджеров хорошо знают о том, что процесс контроля может быть использован для оказания положительного воздействия на поведение сотрудников, некоторые забывают о возможностях контроля вызывать непреднамеренные срывы в поведении людей. Эти негативные явления часто являются побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Почему контроль необходим

Менеджер начинает выполнять функцию контроля с момента создания организации и формулирования ее целей. Контроль - непременное условие успеха организации. Без контроля царит хаос и невозможно направить деятельность групп в едино русло. Еще важнее то, что цели, планы и стратегии организации управляют рабочим процессом, а контроль является неотъемлемым элементом роста организации.

Потенциальные негативные последствия.

Большинство менеджеров знает, что контроль позволяет влиять на поведение персонала позитивно, но, к сожалению, некоторые забывают о том, что он также способен стать источником дисфункциональных поступков работников. И этот негативный эффект часто является побочным результатом открытости системы контроля.

Характеристики эффективного контроля.

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

Стратегический характер

Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, т. е. отображать и поддерживать общие приоритеты организации.

Деятельность, не имеющую стратегического значения, следует измерять нечасто, и об отклонениях можно никому не сообщать, пока они не станут серьезными. Абсолютный контроль над незначительными операциями бессмыслен и лишь отвлекает от более важных целей.

Сосредоточенность на результатах

ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

А.А. БРАСС «МЕНЕДЖМЕНТ» учебное пособие 2006

Н.И. КАБУШКИН «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА» учебное пособие 9-е издание 1999

М.М. ЕНШИН «СПОРТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ» учебное пособие 2-е издание 2005

М. МЕСКОН, М. АЛЬБЕРТ, Ф. ХЕДОУРИ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА» 3-е издание