Роль лидера в организации

МИНИСЕРСТВО СПОРТА И ТУРИЗМА РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ФИЗИЧЕСКОЙ КУЛЬТУРЫ»

Кафедра менеджмента спорта и туризма

Контрольная работа

Выполнила студентка

1-го курса з/о

группы ОФКиТ

Гродно 2007

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Эволюция управленческой мысли

Личность руководителя

Лидерство и его особенности

Направления в менеджменте

Контроль и его структура

Используемая литература

ВВЕДЕНИЕ

Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Англоязычное слово «менеджмент» вошло в нашу жизнь, вытеснив привычное «управление». В общем виде менеджмент следует представлять как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллекты людей. Это целенаправленное воздействие на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Термины «управление» и «менеджмент» являются синонимами. В классическом же представлении термин «управление» шире термина «менеджмент» т.к. применяется к различным видам деятельности человека.

Термин «менеджмент» означает управление социально-экономическими процессами организации - управление хозяйственной деятельностью и личностью, персоналом.

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ

Менеджмент является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления.

Менеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

· Политической - необходимость установления и поддержания прядка в группах;

· Экономической - необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;

· Оборонительной - защита от врагов и диких зверей.

Даже в самых древних обществах требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т. п.). К примеру, египетские пирамиды, всяческие сады Вавилона, город инков - это памятники управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей, контроля за их деятельностью. В первобытном обществе был вожак, в племени- вождь, в общине - совет старейшин. В древних цивилизациях Египта, Вавилона, Греции и Рима были не только цари (императоры, фараоны), но и достаточно сложная бюрократическая государственная структура, опирающаяся в своей деятельности на писаные законы. В этих странах было хорошо отлаженное управление войсками, Александр Македонский использовал стратегию, а Аристотель писал о важном качестве рабовладельца - умении управлять рабами. Именно в этих цивилизациях был сформулирован такой важный (успешно применяемый и ныне) метод управление персоналом (в то время рабами), как метод «кнута и пряника».

Но годы шли и менеджмент превращался во все более сложную и четко выраженную деятельность, а организации - в сильные и устойчивые структуры. Отличным примером является Римская империя, просуществовавшая несколько веков. Римские легионы с четкой структурой управления и строгой дисциплиной без труда побеждали слабо организованные страны Европы и Среднего Востока.

В этих огромных процветающих древних организациях можно найти формы почти всех видов деятельности, характерных для современного менеджмента, но в целом его структура отличалась от нынешней.

ОТЛИЧИЯ МЕЖДУ ДРЕВНЕЙ И СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

ДРЕВНЯЯ ОРГАНИЗАЦИЯ	СОВРЕМЕННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Крупных организаций мало, гигантских нет вообще	Множество очень крупных мощных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих
Относительно немного менеджеров особенно среднего звена	Много менеджеров, особенно среднего звена
Управленческая деятельность была выделена нечетко и часто не отделялась от неуправленческой	Управленческие группы выделены четко, управленческая деятельность явно отделена от неуправленческой
Передача высших постов в организации, как правило, основывалась на происхождении или осуществлялась насильственными методами	Передача высших постов в организации, как правило, основывалась на компетентности и осуществляется путем правомерных кадровых перемещений
Людей, способных принимать важные для организации решения, было мало	Людей, способных принимать важные для организации решения, много
Упор на власть и интуицию	Упор на командную работу и логику

С развитием общества усложнялось и управление, но осознание того, что управление является особым видом человеческой деятельности, произошло лишь в 19 - начале20 в.

Возникновение систематического менеджмента.

Первый всплеск интереса к менеджменту относится к 1911 г. Этот год, когда Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научной организации управления», традиционно считается началом признания менеджмента наукой и самостоятельной областью научных исследований.

Возникновение менеджмента как научной дисциплины в определенной мере было реакцией на потребности крупных компаний; частично - попыткой более эффективного использования новых технологий, разработанных в годы промышленной революции, и частично - результатом усилий горстки любознательных людей, горящих желанием повысить эффективность труда.

Рассматривая развитие теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

1 период - древний.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытного строя. Тогда управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожаки олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Сократ (470 - 399 гг. до н.э.) - один из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности. Платон (428 - 348 гг. до н.э.) - дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления.

Александр Македонский (356 - 323 гг. до н.э.) - развил теорию и практику управления войсками.

2 период - индустриальный (1776 - 1890).

Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит

А. Смиту. Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.

Идеи Р. Оуэна о гуманизации управления производством, а также признание необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и сегодня.

Ч. Беббидж в 1833г. Разработал проект «аналитической машины» - прообраз современной цифровой вычислительной техники, с помощью которой уже тогда управленческие решения принимались более оперативно.

3 период - систематизации (1856 -1960).

Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменяли ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Некоторые из них решали свои управленческие проблемы теми способами, которые, казалось, срабатывали и в прошлые периоды. Другие исследователи искали более систематизированные подходы к управлению. Их индивидуальные успехи и провалы могут дать ценные уроки для сегодняшних менеджеров.

В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена промышленной революции в 19 в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп людей означали, что индивидуальные владельцы больше не могли наблюдать за деятельностью всех работников. Для этих целей обучали лучших работников - обучали для того, чтобы они могли представлять интересы владельца на рабочих местах. Это и были первые менеджеры.

Становление менеджмента как социально-экономической науки относится к концу 19 - началу 20в. За сто лет в менеджменте сформировалось достаточно много научных направлений (подходов или школ). Они возникали и достигали апогея в своём развитии в разное время.

Подход с точки зрения разных школ.

Четыре четко разграниченные школы менеджмента появились в первой половине 20 в. Если перечислить их в порядке возникновение, то это школа научной организации управления, школа административного управления, школа человеческих отношений, бихевиористская школа и школа науки управления (или количественный подход). Все основатели и сторонники этих направлений полагали, что им удалось найти способ повышения эффективности достижения организационных целей. Но более поздние исследования и попытки применить теоретические выводы этих школ на практике показали, что многие из них были в лучшем случае частично верными при наличии определённых условий. И все же они внесли в развитие менеджмента как науки серьезный вклад. Даже самые прогрессивные современные организации и сегодня используют некоторые их концепции и идеи.

Основные школы управления.

Первой школой менеджмента была классическая (научная) школа (90-е гг. 19в по 20-е гг. 20в). Её представители: Фредерик Тейлор, Фрэнк и Лилиан Гилберт, Анри Файол, Макс Вебер и др.

Основными направлениями работ этой школы были:

· Научная организация труда;

· Научные методы управления организацией и её персоналом;

· Выделение функций управления и построение системы менеджмента на их основе;

· Научные подходы к созданию организационных иерархических (бюрократических) структур менеджмента.

В 30-е гг. 20в зародилось новое направление менеджмента - школа человеческих отношений. Её представители:

Джорж Элтон Мэйо (применял достижения психологии и социологии к решению проблем менеджмента и организации труда).

Мэри Паркет Фоллет (отстаивала идеи справедливых, партнерских взаимоотношений работников и владельцев предприятий).

В 40 - 50-е гг. 20в школа человеческих отношений переросла в бихевиористическую школу менеджмента (или школу поведенческих наук). Наиболее яркими представителями являются: Абрахам Маслоу, Фредерик Герцберг, Дэвид Мак-Клелланд, Дуглас Мак-Грегор, Крис Аржирис.

В рамках этой школы проводились работы в области:

· Мотивации и развития трудовых компетенций и креативности работников;

· Власти, руководства и лидерства;

· Взаимоотношения организации и работающих в ней людей;

· Взаимоотношений организации с внешним миром.

Отличительной чертой этой школы является её ориентация на поведение человека. Одновременно с этой школой развивалось и направление, получившее название системного подхода (или школа количественного подхода). Здесь упоминаются следующие работы: «Технология, или всеобщая организационная наука» А.А. Богданова, «Кибернетика» Норберта Виннера, теория информации Клода Шеннона.

Применение общих идей кибернетики в практике менеджмента связанно с именем Честера Ирвинга Барнарда, который утверждал, что роль руководителя заключается:

· В опредеделении целей организации;

· В установлении системы коммуникаций;

· В создании условий привлечения, удержания и мотивации работников организации.

В настоящее время развитие этого направления - это построение и развитие организации на основе объективных законов, совершенствование систем управления на основе высоких информационных технологий.

В 50 - 60-е гг. 20в на основе бихевиористической школы и системного подхода сформировалось направление, называемое эмпирической (прагматической) школой управления или менеджментом бизнеса.

Сущность: разработка рекомендаций предпринимателям и менеджерам, направленных на получение прибыли.

С 70-х гг. 20в начала формироваться социальная школа менеджмента, связанная с именами Эдгара Шеина, Питера Друкера, Ульяма Оучи, Питера Сенги и др. С точки зрения представителей этой школы богатство государства определяется богатством его народа, поэтому:

· Государство должно создавать условия, благоприятствующие развитию бизнеса и росту благосостояния населения.

· Предприятия должны осознавать свою социальную ответственность.

· Гармонизация отношений в триаде государство - предприятие - человек является необходимым условием развития каждой компоненты триады.

ЛИЧНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникшие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчинённых и терпят неудачу.

Неумение убедить, мотивировать действия подчинённых, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у руководителя нет полного набора необходимых качеств.

Основными качествами, присущими современному менеджеру, являются способность управлять собой, способность влиять на окружающих, стремление к личностному росту, изобретательность, умение обучать подчинённых.

Способность управлять собой.

Человек, управляющий другими, сначала должен научиться управлять собой. Работа может поглотить человека, лишить его творческой силы и радости жизни, поэтому менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным бесценным ресурсом, постоянно поддерживая свою производительность.

Это умение складывается из четырёх основных компонент.

1. Умение поддерживать собственное физическое здоровье, легко отслеживаемым показателем является стабильный вес.

2. Умение поддерживать собственное психическое здоровье. Для этого необходимо:

· Изучать и знать свой внутренний мир;

· Переживать, признавать и выражать свои чувства, не подавляя собственных эмоций;

· Добиваться установления добрых отношений с окружающими и одновременно терпеливо переносить нелюбовь к себе со стороны подчинённых;

· Спокойно принимать неудачи, рассматривая их как нечто неизбежное и даже полезное, позволяющее учиться;

· Стремиться к созданию таких условий, которые бы достаточно остро стимулировали активность, но не предъявляли бы избыточных требований, ведущим к стрессам.

3. Наличие здоровой системы личных ценностей. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если руководителю недостаточно ясны его личные ценности, то ему будет не хватать твердых оснований для принятия решений, которые поэтому могут восприниматься окружающими как необоснованные. В результате эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определенны собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей. Жизненные ценности вырабатываются под влиянием впечатлений на этапе становления человеческой личности и в долгосрочной перспективе могут оказаться неподходящими и даже разрушительными, поэтому время от времени необходимо подвергать их сомнению и пересматривать. Новый опыт и самоанализ влияют на людей. Однако серьёзные сдвиги происходят лишь тогда, когда прежние ценности обнаруживают свою неадекватность ситуации или когда приводят к нежелательным результатам. Следовательно, менеджер должен серьезно подходить к вопросу о своих ценностях, изменять их под воздействием накопленных данных.

4. Умение управлять собственным временем. Необходимость этого умения исходит из того, что у любого человека, в том числе и у руководителя, существует только два его личных ресурса: его здоровье и его время. Если здоровье человек может как-то поддерживать, то время невосполнимо, оно может только расходоваться. Типичный менеджер буквально борется за промежутки времени, в течении которых его бы никто не отвлекал.

В работе Джона Адера «Как управлять своим временем», отмечено пять проблем, с которыми сталкиваются многие руководители в их взаимоотношениях с собственным временем.

· Откладывание работы, которая кажется скучной и не интересной. При этом работа накладывается, оставляя руководителю все меньше свободного времени. Один из путей решения этой проблемы - выделить один час в день на работу, которую хочется отложить. Очень часто эта работа оказывается менее трудоемкой и скучной, чем кажется.

· Не делегирование части работы подчинённым. Многие менеджеры считают, что «быстрее все сделать самому», или боятся, что передача работы будет расцениваться подчиненными как признание руководителя профессиональной непригодности.

· Неумение справляться с канцелярской работой, которое зачастую прикрывается отсутствием времени на раскладку бумаг по нужным папкам. Менеджеру следует учитывать, что немного времени, потраченного на сортировку документов, позволит ему сэкономить время, расходуемое на поиск документа, необходимого для совещания, которое началось пять минут назад.

· Проведение ненужных собраний и совещаний. Руководитель и его подчиненные должны быть уверенны, что собрание стоит того времени, которое на него расходуется, только в этом случае они будут заинтересованы в его посещении. Это условие является необходимым для успешности его проведения. В противном случае человек даже помимо собственных желаний будет негативно настроен к самому совещанию, к тому руководителю, который его организовал, к решениям, принятым на этом совещании, что зачастую может выражаться в тихом бойкотировании их выполнения. Руководитель должен научиться использовать короткие встречи с людьми (подчиненными или коллегами), которые могут заменить собрания, т. е. использовать «менеджмент на ходу».

· Неумение расставлять приоритеты. Руководитель должен уметь выделить из всей массы своих дел те, которые являются наиболее важными и перспективными.

Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно «разряжаться», бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки) ограничены неспособностью управлять собой.

Способность влиять на окружающих,

Которая складывается из двух основных компонентов:

· Умение чётко, ясно и доступно для окружающих формулировать и излагать собственные мысли.

· Иметь внешний вид, вызывающий у людей чувство доверия.

Ключевую роль в вопросах влиятельности играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т.п.).

Руководители, имеющие склонности к высокой влиятельности, одеваются соответствующим случаю образом, имеют убедительный внешний вид, ясно излагают свой мысли, уверенны в себе, дают четкие указания.

Менеджеры, имеющие низкую влиятельность, часто обвиняют других в том, что последние к ним не прислушиваются, а равные с ними по положению не считают их достаточно влиятельными. Руководитель, который недостаточно настойчив, не имеет взаимопонимания с окружающими, с неразвитым умением выражать себя, ограничен неумением влиять на окружающих.

Стремление к личностному росту и развитию.

Одно из наиболее любопытных аспектов индивидуального развития состоит в том, что ни одно из предпринимаемых действий в этом направлении не может получить полного завершения. Ни один человек не может претендовать на заключительный акт «посвящения» в развитые и зрелые личности. Саморазвитие - это скорее непрерывный процесс, чем цель, которую необходимо достичь. Менеджер должен сам отвечать за свое обучение, управлять своим профессиональным развитием, оценивать свой опыт. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но и умением внедрить в практику полученные знания.

Для менеджера важно получить признание, а для этого нужно постоянно работать над своим ростом.

Избирательность и способность к инновациям.

Изобретательство во все времена было двигателем прогресса и связанно с риском, поэтому не всегда новшество заканчивается победой.

Отдельная личность может справиться с творческой работой над ограниченной задачей, но когда проблема становится более сложной, необходимо создание творческих коллективов. Поощряя творчество своих сотрудников, руководитель должен стремиться создать изобретательную и сбалансированную команду, в которой будут представлены всевозможные таланты. Это позволит добиться выдающихся результатов, так как члены группы в наибольшей степени будут готовы посвятить себя, обеспечивая поддержку, именно тем решением, которое они сами предложили и приняли.

Творчество в работе особенно необходимо современным менеджерам, когда повсеместно ведутся поиски путей перехода к рыночной экономике. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации.

Умение обучать подчинённых.

Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых способностей, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного « устаревания».

В обязанности руководителя входит создание благоприятных условий для личного роста сотрудников, а также уяснение возможности каждого отдельного работника и поиск подходящих средств для их раскрытия и проведения постоянных консультаций, поэтому в каком-то смысле менеджер является по существу преподавателем.

Приобретение опыта в высказывании и выслушивании мнений заметно повышает ценность руководителя как личности, как профессионального работника и как единомышленника.

Каждый руководитель должен заботиться о повышении компетенции тех, кем он руководит. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось, - важнейший элемент управленческой эффективности. Поэтому менеджер, которому не хватает способности и терпения помогать развитию других, ограничен неумением обучать.

Эффективное руководство предполагает способность разделить своё видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, т.е. управлять вместе с людьми, а не управлять людьми.

Неясные личные цели.

Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего хотят, а другие нет.

Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности, и ограничен нечеткостью личных целей.

Неумение формировать коллектив.

ЛИДЕРСТВО И ЕГО ОСОБЕННОСТИ

Лидерство - способность человека воздействовать на людей, побуждая их к достижению определённых целей путем активизации и концентрации их творческих возможностей.

Источником этого воздействия являются не полномочия руководителя, а имеющаяся у него власть, что определяет и различия между руководителем и лидером (табл. 1).

ЛИДЕР И МЕНЕДЖЕР

МЕНЕДЖЕР	ЛИДЕР
Администратор	Инноватор
Поручает	Вдохновляет
Работает по целям, установленным другими	Работает по целям, определённым лично
Полагается на существующую систему	Полагается на людей
Основа на действии - план	Основа на действии - перспективное видение
Использует логику	Использует эмоции
Контролирует	Доверяет
Поддерживает движение	Дает импульс движению
Профессионал	Многофункционален
Принимает решения	Превращает решения в деятельность
Делает дело правильно	Делает правильное дело
Уважаем подчиненными	Уважаем последователями

Основные компоненты, обеспечивающие эффективное лидерство, представлены на табл. 1.

Истинный лидер стремится к гармонизации общих организационных целей, целей подразделений и сотрудников, поэтому он ориентируется не сколько на организацию взаимодействия сотрудников посредством использования своих полномочий, сколько на подбор, формирование и развитие команды последователей. Влияние такого человека на своих коллег- последователей, а не на под чинённых осуществляется преимущественно по неформальным каналам - через ценностные ориентации, личностные достоинства, экспертную и харизматическую власть.

Исторически отношения «лидер - последователи» возникли раньше отношений «начальник - подчинённые». Следование с детских лет тому, что делают взрослые, подражание в юношеском возрасте идеалу или кумиру, добровольное принятие власти авторитета кого или чего-либо в зрелом возрасте вполне естественно для людей.

В зависимости от стадий зрелости коллектива, которые можно сравнить с детством (познание себя и окружающего мира), юностью (поиски смысла и целей жизни) и зрелостью (реализация жизненного плана) можно выделить три этапа развития лидерства.

На этапе формирования коллектива личные потребности его участников доминируют над коллективными целями и задачами, поэтому лидер должен выяснить ожидания и возможности каждого человека, определить оптимальные зоны ответственности каждого сотрудника, исходя из его желаний, интересов, возможностей, их совместимости с таковым у других и с общими целями.

На этапе формирования коллективных задач лидер должен показать людям прагматичную пользу для каждого человека следования общим задачам и целям, достижение которых объективно приведёт к удовлетворению их индивидуальных потребностей, позволит реализовать себя в составе коллектива

На этапе реализации коллективных задач лидеру предстоит согласовать цель деятельности коллектива, его миссию с долгосрочными целями и ценностями сотрудников для того, чтобы закрепить их в коллективе, обеспечив, тем самым его перспективную конкурентоспособность.

Чтобы справиться с этими задачами, на всех этапах лидеру необходимо обеспечить реализацию основных потребностей сотрудников - иметь, быть, делать, расти; способствовать развитию и доминированию у них высоких (вторичных) потребностей.

Потребность «иметь» реализуется через приобретение и приобщение людей к материальным благам. Это соответствует повышению уровня их благосостояния и материального комфорта при условии успешной работы в коллективе.

Потребность «быть» реализуется в коллективной работе, позволяющей человеку приобрести положение в нём и социальный статус за его пределами, к которому он стремится ради самоутверждения и для получения признания со стороны других людей. Известность - это то, чего человеку легче достичь, работая в коллективе.

Потребность «делать» - это присущая каждому человеку потребность творить, выражать свою индивидуальность. Её легче реализовать, задействовав большие потенциальные возможности коллектива. Очень часто люди меняют коллектив из-за невозможности раскрыть, проявить себя в них.

Человек может удовлетворить потребность «расти», заключающуюся в личном росте и профессиональном совершенствовании только в стимулирующей среде, возникающей в коллективе, где взаимоуважение и поддержка создают необходимые условия, обогащая внутренний духовный мир человека.

Таким образом, выявляя индивидуальные потребности сотрудников, гармонизируя их с необходимым результатом деятельности коллектива, вырабатывая взаимодополняющие друг друга схемы индивидуальной и групповой мотивации, лидер тем самым способствует формированию стимулирующей атмосферы для деятельности сотрудников, которая обеспечивает его конкурентоспособность.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСИВА

Шесть наиболее важных слов

«Каково ваше мнение по этому вопросу»

Пять наиболее важных слов

«Я признаю, что совершил ошибку»

Четыре наиболее важных слова

«Вы хорошо выполнили работу»

Три наиболее важных слова

«Будьте так добры»

Два наиболее важных слова

«Благодарю вас»

Одно наиболее важное слово

«Мы»

Одно наименее важное слово

«Я»

Чтобы подчинённые шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам.

Понимание ситуации и значение того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЛИЧНЫХ КАЧЕСТВ.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и, тем самым, становиться эффективными руководителями.

Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства.

Стиль руководства в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Данная схема иллюстрирует автократичный либеральный континуум.

Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Этот руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ.

Чтобы найти дополнительные факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Были разработаны четыре ситуационных модели :

· Ситуационная модель руководства Фидлера;

· Подход Митчелла и Хауса “путь цель”;

· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара;

· Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

· Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

· Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

· Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация

Подход Митчелла и Хауса “путь цель”.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь цель” была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом.

Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, «увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде». Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

Давать указания.

«Продавать».

Участвовать.

Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания». Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль “продавать” подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и осознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении.

1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные руководитель»

1. Значение качества решения.

2. Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.

3. Степень структурированности проблемы.

4. Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.

5. Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.

6. Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.

7. Степень вероятности конфликта между подчинёнными при выборе альтернативы.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

НАПРАВЛЕНИЯ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Существует множество определений понятия «менеджмент». Не вдаваясь в подробный анализ, отметим, что в переводе с английского это слово означает «управление», а менеджер, соответственно, «управленец», «руководитель». В наиболее общем виде менеджмент как наука рассматривает особенности и специфику управления организациями разного типа и уровня, технологическими процессами, протекающими в этих организациях, и людьми, которые в них работают.

Любой объект управления представляет собой сложную систему, состоящую из множества взаимосвязанных элементов. Следовательно, и наука «менеджмент», описывающая особенности и специфику управления этими объектами, также является сложной системой. Она включает три направления: рационалистическое, поведенческое и системное.

Рационалистическое направление в менеджменте.

Само название этого направления говорит: чтобы организация работала более эффективно, необходимо построить как рациональную (оптимальную с точки зрения функционирования) структуру самой организации, так и рациональную систему управления этой организацией.

Рационалистическое направление в менеджменте включает в себя несколько так называемых школ, акцентирующих внимание на более детальных особенностях управления организацией. К ним относятся следующие:

1. «Школа научного управления»;

2. «Классическая школа управления», ее еще называют «Школой административного управления»;

3. «Школа количественных методов (подходов) управления».

«Школа научного управления» обращает свое внимание на научные аспекты, лежащие в основе деятельности организации, и технологические процессы, при помощи которых она выпускает (изготавливает) свой товар, продукт или услугу. При этом весьма существенны следующие аспекты:

· Содержание работы и ее компоненты. Здесь необходимо знать, в чем смысл и содержание самой работы, какие факторы (компоненты) следует задействовать для достижения запланированного результата. Именно поэтому менеджер должен хорошо освоить не только общие основы управления, но и быть специалистом в данной предметной области.

· Специализация. Для успешной деятельности организации необходимо разделение труда, как среди подразделений, так и специалистов.

· Отбор. Оптимизация работы организации невозможна без специального отбора.

· Человеческий фактор и его стимулирование. Внешние воздействия на человека (работника) существенно повышают его активность и результативность в профессиональной деятельности. Поэтому в любой организации должна быть четкая система стимулирования труда различными способами. Без этого невозможно добиться эффективной деятельности всей организации.

· Профессиональное управление. Управленческая деятельность весьма специфична и не только требует глубоких специальных знаний, но и предъявляет особые требования к личностным и профессиональным качествам руководителей любого уровня. Необходимо получить специальное образование и соответствующую подготовку.

«Классическая школа управления» («школа административного управления») говорит о том, что для успешной деятельности организации любого типа необходим целый ряд условий.

· Рациональная структура организации. Это значит, что организация должна быть не набором каких-то подразделений, а иметь четкую организационную структуру, при которой все подразделения логично дополняют друг друга, не дублируют чужие задачи и функции, не имеют лишних людей.

· Рациональная структура управления. Это очень существенный аспект деятельности организации. От динамичности, рациональности, компетенции управленческих структур в громадной степени зависит не только успешность, но и само ее существование как субъекта хозяйствования. При этом следует особо отметить, что структура управления должна соответствовать структуре самой организации. Обе эти структуры должны быть подвижными, изменчивыми и зависимыми от внешних и внутренних условий, поставленных целей, решаемых организацией задач и т. д.