Индивидуально-типологические особенности личности персонала

Каждый из основных критериев оценки и отбора кандидатов при найме на работу может быть представлен в виде набора частных критериев:

- способность к правильному восприятию информации;

- отношение к критике;

- самокритичность кандидата и адекватность в самооценках;

- конфликтность кандидата;

- ответственность и дисциплинированность кандидата;

- уровень оптимизма кандидата;

- стиль руководства, который кандидат предпочитает получать от своего начальства;

- привычки и ожидания кандидата по групповым нормам поведения в компании и коллективе;

- опыт формирования кандидатом своих отношений с окружающими.

Приведем ряд вопросов, помогающих оценить управляемость и совместимость кандидата:

1. Приведите три примера, когда вас критиковали за что-то.

2. Как вы воспринимаете критику в свой адрес? Приведите пример критики, которая оказалась для вас полезной.

3. Приведите три примера ошибок, неудачных действий или решений в вашей профессиональной деятельности.

4. Какие свои качества вы хотели бы развить, усовершенствовать или улучшить?

5. Расскажите, пожалуйста, о какой-нибудь конфликтной ситуации, в которую вы были в той или иной мере включены. Каковы были ваши действия?

6. Как вы оцениваете успешность своей жизни и карьеры? Почему ваши оценки таковы? на чем они основываются?

7. Опишите, пожалуйста, идеального руководителя, подчиненным которого вам хотелось бы быть.

8. Опишите, пожалуйста, идеального подчиненного, которого вы хотели бы иметь.

9. Что такое «хороший коллектив», каковы его основные признаки? Приходилось ли вам работать в хорошем коллективе?

10. Как вы оцениваете уровень своей самокритичности? Подтвердите, если можете, свои оценки примером.

11. Назовите, пожалуйста, тех, кто работал с вами три года назад, и с кем у вас сохранились хорошие отношения?

12. У кого мы могли бы поинтересоваться отзывами о ваших деловых и личностных качествах? Почему вы называете именно этих людей? Как вы думаете, что они о вас скажут?

Решение о приеме кандидата, который, по мнению интервьюера, наиболее подходит для данной должности принимается после того, как обработаны и обобщены данные всех интервью.

В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности, может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или Генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу.

Не все собеседования заканчиваются положительно. Американский ученый Ф.Эндикот провел исследования причин, по которым работодатели отказывают соискателям. На первом месте оказался «Жалкий внешний вид», на втором «Манеры всезнайки», на третьем «Неумение изъясняться», на одиннадцатом - «Стремление к самооправданию, уклончивость, ссылка на неблагоприятные факторы». И только на двадцать девятом (!) месте оказалась первая из причин, связанных с квалификацией кандидата - «Нехватка знаний по специальности».

4. Приемы эффективности деловой беседы

Максимальную трудность представляет для собеседников начало беседы. Собеседники очень хорошо знают суть предмета, цель, которую они преследуют в данном общении, четко представляют результаты, которые они хотят получить. Но практически всегда появляется «внутренний тормоз», когда речь идет о начале беседы. Как начинать? С чего начинать? Какие фразы более всего подходят? Некоторые партнеры допускают ошибку, игнорируя этот этап, переходят сразу к сути проблемы. Можно сказать, что они переходят к началу поражения.

Существует множество способов начать беседу, а практика выработала ряд «правильных дебютов»:

Метод снятия напряженности. Позволяет установить тесный контакт с собеседником. Достаточно сказать несколько теплых слов - и вы этого легко добьетесь. Нужно только задаться вопросом, как бы хотели чувствовать себя в вашем обществе собеседники? Шутка, которая вызовет улыбку или смех присутствующих, так же во многом способствует разрядке первоначальной напряженности и созданию дружеской обстановки для беседы.

Метод «зацепки» позволяет кратко изложить ситуацию или проблему, увязав ее с содержанием беседы. В этих целях можно с успехом использовать какое-то небольшое событие, сравнение, личные впечатления, анекдотичный случай или необычный вопрос.

Метод прямого подхода означает непосредственный переход к делу без всякого вступления. Схематично это выглядит следующим образом: мы вкратце сообщаем причины, по которым бала назначена беседа, быстро переходим от общих вопросов к частному и приступаем к теме беседы. Этот прием является «холодным» и рациональным, он имеет прямой характер и больше всего подходит для кратковременных и не слишком важных деловых контактов.

Психологические приемы влияния на партнера.

Деловое общение требует от человека высокой культуры, а так же постоянного изучения и учета эмоциональной стороны деловых отношений. Тот, кто считает, что понятие «чувства» неприменимо к работе, способен вызвать конфликты. На самом деле во время общения с партнером на наши органы чувств поступает огромное количество сигналов.

Существуют приемы повышения эффективности делового общения:

Прием «имя собственное». Он основан на произнесении в слух имени (или имени - отчества) человека, с которым вы разговариваете. И это не только вежливость. Звук собственного имени вызывает у человека не всегда осознаваемое им чувство приятного. Д. Карнеги писал, что звучание собственного имени для человека - самая приятная мелодия.

Прием «зеркало отношений». Кому вы чаще по-доброму и приятно улыбаетесь - своему другу или недоброжелателю? Умеете ли вы улыбаться тогда, когда это необходимо? Подобная ситуация возникает в том случае, когда у собеседника нужно вызвать положительные эмоции, расположить его к себе. Это необходимо для того, чтобы он принял вашу позицию, чтобы выполнял ваши распоряжения или просьбу не под давлением, а добровольно.

В деловом лексиконе приятные слова занимают важное место. Это благодарность и комплимент. В основе благодарности - похвала победам и успехам подчиненных и своевременное поощрение. Причем своевременное устное поощрение более весомая составляющая служебного общения, чем запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить, отметить прогресс, повышение показателей - значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный поступок, чем не похвалить, не заметив успеха. В благодарности и поощрении могут служить так называемые «золотые слова». Это не прямое, а косвенное поощрение, но порою оно более действенно, чем прямая благодарность.

К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологии отношений комплимент создает отношение аттракции (доверие, симпатия). Но нельзя отождествлять комплимент и похвалу. Похвала - это положительная оценка. Положительному восприятию комплимента способствует использование в нем фактов, известных обоим партнерам. Отсутствие фактической основы делает комплимент неубедительным и может свести высказывание до уровня банальной лести. Комплимент должен быть кратким, содержать одну - две мысли, не должен содержать поучений. Необходимо избегать двусмысленных оборотов. Комплименты нужно говорить как можно чаще.

Прием «терпеливый слушатель». Все мы помним привычное правило, что нельзя перебивать собеседника, необходимо дослушивать его до конца, быть внимательным к нему. Для того чтобы терпеливо и внимательно выслушивать собеседника, нужно не малое время, ибо не каждый умеет сжато и четко излагать свои мысли. Если вы все-таки выслушаете собеседника, то он удовлетворит свои потребности, получит положительные эмоции, усилит симпатию к вам.

Прием «личная жизнь». У каждого человека на ряду со служебными интересами имеются и личные интересы, увлечения и личная жизнь. Было замечено, что если с человеком повести разговор в русле его выраженного личного интереса, то это вызовет у него повышенную вербальную активность, сопровождаемую положительными эмоциями. Проявляйте интерес к чувствам и переживаниям собеседника, беседуйте по вопросам, значимым для них в их личной жизни.

Запрещенные приемы во время деловой беседы.

Не в коем случае не следует:

- перебивать партнера;

- негативно оценивать его личность;

- подчеркивать разницу между собой и партнером;

- резко убыстрять темп беседы;

- избегать пространственной близости и не смотреть на партнера;

- пытаться обсуждать вопрос рационально, не обращая внимание на то, что партнер возбужден;

- не понимать или не желать понять его психологическое состояние.

Правила эффективного слушания представлены в табл. 4 приложения.

Заключение

Обобщая вышесказанное, можно сделать следующие выводы.

Прежде чем кандидат получит предлагаемую работу он проходит предварительное собеседование. В начале с кандидатом проходят беседу в отделе кадров, при котором определяется образование и внешний вид. В процессе собеседования от кандидата получают краткую информацию о его автобиографии, его отношения к закону и уровень профессионализма.

На следующем этапе заполняются документы определенного образца, в этих документах задаются вопросы о качествах претендента. Затем происходит собеседование в форме вопросов и ответов. В процессе беседы происходит наблюдение за речью и поведением. Во время беседы не задаются вопросы являющиеся важными критериями отбора. Во время беседы нельзя провоцировать кандидата повышением интонации.

После беседы по найму производится сопоставление данной личности к его должности, которую он хочет занять и делается вывод о его профессиональных качествах применяемых к данной работе - может ли данный кандидат занимать эту должность.

При подготовке к интервью и его проведении, следует учитывать значительное число факторов: на какую должность отбирается кандидат, какие вопросы помогут собрать более точную информацию о кандидате, как исключить возможные ошибки при проведении интервью и при оценке кандидатов.

Для подавляющего числа организаций собеседование - это основной метод, используемый при отборе кадров. Использование собеседования, специальных форм для фиксации информации, получаемой в его ходе, и итоговой оценки кандидатов, правильный выбор типа интервью, позволяет наилучшим образом сравнивать достоинства соискателей.

Эффективность интервью как метода отбора в значительной степени зависит от квалификации интервьюера, от его способности избегать типичных ошибок при оценке претендентов. Интервьюер должен уметь слушать, чтобы не пропустить значимую информацию. Решения о приеме на работу принимают после всех собеседований.

Список использованной литературы

1. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом. Изд-во Гелан. - М., 2003.

2. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 1998.

3. Вечер Л.А. Секреты делового общения./Работа для вас. - М., 2002, №8.

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - Воронеж: Изд-во Воронежского гос. ун-та, 1998.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001.

6. Жуков Ю.М. Эффективность делового общения. - М.: Знание, 1988.

7. Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. Эксмо. - М., 2005.

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2002.

9. Колтунова М.В. Язык делового общения. Изд-во: Экон. литература.-М., 2003.

10. Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

11. Лавриненко В. М. Психология и этика делового общения. Учебник для вузов. 4-е изд. - Юнити-Дана. - 2005.

12. Литвинцева Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Изд-во ЗАО Бизнес-школа: «Интел-синтез», 1997 г.

13. Магура М.И. Организация процесса отбора кадров.// Управление персоналом. - 1998. - №12.

14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Издание 3-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

15. Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. - М.: «Типография «Новости», 2000.

Приложение

Таблица 1 Этапы подготовки и проведения делового разговора

Таблица 2 Коммуникативные типы собеседников

Таблица 3 Стадии, темы и ожидания интервьюера

Таблица 4 Этапы и правила эффективного слушания