Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Стройконтракт"

Немного возросла рентабельность продаж, что положительно характеризует сбытовую деятельность предприятия.

Также наблюдается значительное повышение эффективности использования основных производственных фондов предприятия.

Рентабельность капитала предприятия характеризует прибыль, полученную предприятием с каждого рубля, вложенного в имущество предприятия. В 2008 году предприятие имело 0,034 руб. прибыли с 1 рубля, вложенного в имущество предприятия, а в 2009 году -- уже 0,081 руб.

Коэффициент оборачиваемости активов увеличился с 1,22 до 1,33. А также возросла рентабельность инвестируемого капитала -- с 4,146 до 4,181, что делает предприятие привлекательным для дальнейших инвестиций.

На коэффициент рентабельности производственного капитала положительно влияют сдвиги в структуре товарной продукции, а также ускорение оборачиваемости капитала. В результате понижения себестоимости продукции рентабельность капитала увеличилась на 1,5%.

Итак, основными источниками увеличения рентабельности явилось увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация его на более выгодных для предприятия условиях.

Платежеспособность и финансовая устойчивость (ликвидность)

Для оценки платежеспособности рассчитывают следующие показатели:

коэффициент текущей ликвидности (коэффициент покрытия долгов) -- отношение всей суммы текущих активов, включая запасы и незавершенное производство, к общей сумме краткосрочных обязательств. Он показывает степень, в которой текущие активы покрывают текущие пассивы. Такое перекрытие обеспечивает резервный запас для компенсации убытков, которые может понести предприятие при размещении и ликвидации всех своих текущих активов, кроме наличности.

коэффициент срочной ликвидности -- отношение ликвидных средств первой и второй групп к общей сумме краткосрочных долгов предприятия. Удовлетворяет обычно соотношение 0.7-1.0.

коэффициент абсолютной ликвидности -- определяется отношением ликвидных средств первой группы ко всей сумме краткосрочных долгов предприятия. Чем больше его величина, тем выше гарантия погашения долгов.

Оценка платежеспособности предприятия (ликвидность баланса) представлена в табл. 5.

По данным таблицы можно сделать следующие выводы.

Рассчитанный коэффициент абсолютной ликвидности значительно ниже нормативного значения. Его значение признается достаточным, если он выше 0,25-0,30. Т. е. если предприятие в текущий момент может погасить 25-30% всех своих долгов, его платежеспособность считается нормальной.

Таблица 5

Динамика показателей платежеспособности

Показатели	Расчет	2008	2009	Отклонение
1.Коэффициент текущей ликвидности 2.Коэффициент срочной ликвидности 3.Коэффициент абсолютной ликвидности	Оборотные активы Краткосрочные пассивы Оборотные активы-Запасы Краткосрочные пассивы Денежные средства Краткосрочные пассивы	3,5 0,26 0,001	3,7 0,47 0,024	0,20 0,21 0,023

На рассматриваемом предприятии коэффициент абсолютной ликвидности в 2008 и 2009 году равен 0,001 и 0,024 соответственно, что свидетельствует о низком уровне его ликвидности.

Коэффициент текущей ликвидности составил на конец 2008 года 3,5, однако на конец 2009 года его величина поднялась до 3,7, т. е. на 0,2. Нормативное значение данного показателя находится в пределах 1,0-2,0.

Коэффициент срочной ликвидности меньше нормативного значения (должен быть не менее 0,7-0,8). Однако к концу 2009 года он увеличился и составил величину 0,47.

Таким образом, ликвидность баланса данного предприятия низкая из-за недостаточности наиболее ликвидных активов для покрытия срочных обязательств.

Анализ факторов внутренней среды

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (табл. 7).

Таблица 7

Анализ внутренней среды предприятия

1. Кадры	По характеру выполняемых работниками основных функций различают следующие три основные группы: управленческий аппарат, работники производства, обслуживающий персонал. Наибольший удельный вес в структуре работников предприятия занимают работники производства -- 68%. Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров Отрицательными -- высокая опасность несчастных случаев и травматизма
2. Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата, сложность организационной структуры, непродуманная система связи между подразделениями.
3. Маркетинг	Служба маркетинга создана сравнительно недавно, поэтому реализует далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью.
4. Производство	Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок, возможность расширения производственных мощностей. К слабым сторонам предприятия относятся: большая энергоёмкость и материалоёмкость производства, износ большей части оборудования.
5. Финансы	На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства в организации. Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, -- низкий уровень рентабельности.

Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование организации и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.

2.3 Выбор стратегии развития предприятия

Первым этапом при выборе стратегии предприятия является определение миссии организации.

Вырабатываемая руководством организации миссия в широком значении понимается как философия, предназначение организации, а в узком смысле раскрывает смысл ее существования, который определяет принципы ее деятельности и типичные отличия от других фирм. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

Для ООО «Стройконтракт» основную миссию предприятия можно определить как производство и обеспечение потребителей различными видами оборудования и инструментов.

Теперь сформулируем функциональные цели, на которые должна быть направлена деятельность ООО «Стройконтракт».

Цель создания предприятия формулируется в уставе следующим образом:

1. Целью создания предприятия является деятельность по удовлетворению общественных потребностей народного хозяйства в продукции строительной отрасли, работах и услугах предприятия с высокими потребительскими свойствами и качеством и реализация на основе прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности, социальных и экономических интересов членов трудового коллектива и государства.

Надо отметить, что в действительности предприятие не занимается некоторыми видами деятельности, в частности, не ведет торгово-закупочную деятельность и не развивает подсобные хозяйства.

Следующим этапом при выборе стратегии бизнеса является определение целей предприятия.

Цели, перечисленные в таблице, являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.

Таблица 8

Цели предприятия

Область установления цели	Цель
Внешняя среда	Формирование благоприятного имиджа Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия
Удовлетворение потребностей	Качество оказания услуг Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей
Функционирование предприятия	Формирование положительного психологического климата в организации Повышение тарифной сетки оплаты труда Обеспечение ответственности и личная заинтересованности каждого работника Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности производимой продукции

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале и способностях остального персонала.

Оценка стратегии способствует выполнению следующих задач:

определение приоритетных административных задач, таких, как распределение ресурсов среди подразделений и отдельных исполнителей, установление организационных отношений субординации и координации по вертикали и горизонтали, создание вспомогательных систем с уточнением их задач;

установление соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров;

выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и управления.

Оценим различные стороны деятельности фирмы (табл. 9).

Таблица 9

Качественная оценка состояния и развития предприятия

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения	Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента	+
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния	+
3. Кадры	Улучшение эффективности использования кадров	Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок	+
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы	+
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов продукции	+
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга	+

Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов, однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.

Фирме требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде организации, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды организации и ее внешним окружением.

Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.

Для нашего предприятия составим матрицу SWOT (табл. 10).

Таблица 10

Матрица SWOT-анализа

Возможности Возможность расширения производственных площадей Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции Возможность выхода на внешний рынок	Сильные стороны Отсутствие текучести кадров Высокая квалификация работников Расширение производственных мощностей Качество продукции Четкое разделение труда
Угрозы Угроза неплатежей Высокие налоги Угроза высоких темпов инфляции Быстро стареющие производственные мощности Угрозы несчастных случаев при работе	Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований Несовершенная система управления Износ большей части ОФ Большая энергоемкость и материалоемкость производства

С помощью таблицы представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием. К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований, несовершенную систему управления, проблемы с производственным оборудованием, большую энергоемкость и материалоемкость производства.

Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.

Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов -- все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

Оценить, насколько эффективно фирма использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.

Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (табл. 11).

Таблица 11

Балльная оценка деятельности предприятия

Сфера окружения	Характеристики	Балльная шкала
		Зона слабых сторон	Зона стабильности	Зона сильных сторон
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
1. Политическая	производство						о
	финансы				о
	кадры					о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
2. Экономическая	производство							о
	финансы					о
	кадры					о
	руководство						о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о
3. Технологическая	производство						о
	финансы					о
	кадры						о
	руководство							о
	ноу-хау				о
	маркетинг					о
4. Социально-демократическая	производство					о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство					о
	ноу-хау			о
	маркетинг			о
5. Экологическая	производство					о
	финансы			о
	кадры				о
	руководство					о
	ноу-хау			о
	маркетинг				о

Как видим, сильными сторонами фирмы являются производство (т. е. собственно выпуск продукции), финансы, кадры и руководство. Слабыми -- маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.

Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:

политическая: 27/6 = 4,5

экономическая: 30/6 = 5,0

технологическая: 33/6 = 5,5

социально-демографическая: 23/6 = 3,8

экологическая: 24/6 = 4,0

Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; новое руководство предприятия обеспечивает стабильность работы -- это сильные стороны деятельности предприятия.

По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.

Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.

Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли фирмы на рынке региона (табл. 12).

Таблица 12

Доли рынка фирм, работающих в Республике Марий Эл

Фирмы-конкуренты	Численность, персонала, чел.	Объем произведенной продукции в 2009 г., тыс. руб.	Доля на рынке, в %
ООО «Инреко»	135	138781	35,6
ООО «Стройконтракт»	430	98238	25,2
ООО «Махагони»	420	106814	27,4
ООО «Глобус»	38	46000	11,8
ИТОГО		389833	100

На основании этих данных, по признаку «доля фирмы на рынке» для нашей фирмы можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.

Для выбора стратегии деятельности фирмы по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (рис. 13).

ТОВАР РЫНОК	Производимые товары	Новые товары
Существующие рынки	1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций фирмы	3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара)
Новые рынки	2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка)	4. Полная диверсификация

Рис. 13. Матрица «рынок-товар».

Наиболее привлекательной в настоящее время для является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. выпуск новых видов строительной продукции и укрепление позиций фирмы (диверсификация товара).

Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.

Поэтому фирма должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. разработать новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку фирма имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание).

Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции фирмы, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данной фирмы к соответствующей доле основного конкурента.

При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одной фирмы к рыночной доле фирмы-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждой фирмы. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж фирм на данном рынке за анализируемый период.

Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данной фирмы и прямой увеличения ее объемов продаж.

Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали -- исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.

Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.

Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.

Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, приведенных на рис. 15, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Факторы	Оценка	Факторы	Оценка
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка - Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	В С С С	- Доля рынка - Охват ключевых сегментов - Влияние на рынок - Отношения с поставщиками - Воздействие на позицию фирмы потребителей	С В Н В В
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень интеграции фирм в отрасли	С В С Н	- Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Относительная доля рынка - Уязвимость со стороны новой технологии	В С Н
Финансово-экономические факторы
- Степень использования производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидности	В С С	- Уровень использования мощностей - Уровень доходности - Показатели платежеспособности	В С С
Социально-психологические факторы
- Социальная среда - Юридические ограничения	В С	- Внешний образ - Внутрифирменная культура и этика	С Н
ИТОГО (общая оценка)	С		С

Рис. 15. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ООО «Стройконтракт»

На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 16).

Привлекательность рынка

высокая

средняя

низкая

Стратегическое положение

хорошее среднее низкое

Рис.16. Оценка стратегии фирмы с помощью портфельной модели «Мак_Кинси»

Таким образом, положение нашей фирмы, оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.

В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала организации, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.

Первый тип изменений -- это перестройка организации, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.

Второй тип -- это радикальное преобразование организации, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другой организацией или же изменения формы собственности.

К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.

Четвертый тип -- это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.

Также для выбора стратегии бизнеса можно воспользоваться матрицей Портера (рис. 17).

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ООО «Стройконтракт» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.

Таким образом, по модели Портера для фирмы можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.

Предложение широкого видового выбора новых стройматериалов является выгодным для ООО «Стройконтракт». Сейчас большинство видов строительной продукции находится на этапе зрелости, поэтому фирме нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок и т. д.) как можно дольше.

Рис. 17. Матрица Портера для предприятия

Нынешняя стратегия ценообразования для продукции фирмы была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли фирмы. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда фирма снова сможет получать высокую выручку и прибыль.

Поэтому в ближайшей перспективе для фирмы рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия (например, производство новых видов строительных конструкций).

2.4 Корреляционно-регрессионный анализ влияния эффективности выбранной стратегии на результат финансовой деятельности

Корреляционно-регрессионный анализ применяется для выявления степени влияния различных факторов на исследуемую величину. Теснота связи количественно выражается величиной коэффициентов корреляции.

Коэффициенты корреляции, представляя количественную характеристику тесноты связи между признаками, дают возможность определить «полезность» факторных признаков при построении уравнений множественной регрессии.

Величина коэффициента корреляции служит также оценкой соответствия уравнения регрессии выявленным причинно-следственным связям.

Рассмотрим корреляционный анализ для ООО «Стройконтракт».

В качестве метода анализа была выбрана корреляционно-регрессионная модель, рассчитанная с помощью пакета анализа офисного приложения Microsoft Excel.

Временной период -- с 2006 по 2009 год.

В качестве результативного фактора был выбран показатель прибыли от основной деятельности (У), в качестве факторов-признаков:

объем реализации продукции, т. руб. (Х1);

численность работников, чел. (Х2);

стоимость ОПФ, т. руб. (Х3).

Исходные данные для анализа представлены в таблице 13.

Таблица 13

Исходные данные для корреляционно-регрессионного анализа

Год	Квартал	Прибыль от основной деятельности, т. руб.	Объем реализации продукции, т. руб.	Численность работников, чел.	Стоимость ОПФ, т. руб.
		у	х1	х2	х3
2006	1	8426	1880	370	4012
	2	2238	2238	371	4125
	3	12438	2775	377	4177
	4	17022	2058	374	4190
2007	1	13297	3041	374	4251
	2	2238	2238	381	4315
	3	19629	4489	389	4376
	4	28155	4713	386	4436
2008	1	16594	5122	448	4587
	2	2238	2238	449	4412
	3	24495	7562	449	4381
	4	35690	9470	447	4316
2009	1	20109	5370	416	4358
	2	2238	2238	427	4424
	3	29684	7927	435	4494
	4	43725	10037	433	4502

В результате корреляционного анализа, определяющего тесноту и направления связи между изучаемыми факторами, были найдены парные коэффициенты корреляции, определяющие тесноту связи между факторами (табл. 14).

Таблица 14

Матрица парных коэффициентов корреляции анализа результатов финансовой деятельности

	Прибыль от основной деятельности	Объем реализации продукции	Численность работников	Стоимость ОПФ
Прибыль от основной деятельности	1
Объем реализации продукции	0,80857307	1
Численность работников	0,01136296	0,01909440	1
Стоимость ОПФ	-0,04716033	0,08883880	-0,03539472	1

Анализ матрицы коэффициентов корреляции установил, что существует связь некоторых из перечисленных факторов с результативным признаком.

Так, выяснилось, что фактор У (прибыль от основной деятельности) прямо пропорционально связан с фактором Х1 (объемом реализации продукции), и эта связь достаточно сильная, так как их коэффициент корреляции равен 0,80857307.

Связь между факторами У и Х2 (численность работников) очень слабая, прямо пропорциональная, так как коэффициент корреляции составил 0,01136296.

Связь между факторами У и Х3 (стоимость ОПФ) очень слабая и обратно пропорциональна, так как коэффициент корреляции составил 0,04716033.

Связь между остальными факторами также существует. Однако она очень слабая.

Такие зависимости являются закономерными, так как прибыль более всего зависит от объема реализации продукции, менее -- от численности персонала, и практически в нашем случае не зависит от стоимости основных фондов.

Регрессионный анализ позволил оценить связь результативного признака У сразу со всеми факторами-признаками (Х1, Х2, Х3), построить и оценить линейное уравнение, связывающее эти факторы математической зависимостью.

Множественный коэффициент корреляции R=0,89541 показал, что связь результативного признака У с остальными факторами очень высокая и поэтому имеет смысл проверить линейное уравнение регрессии, то есть уравнение вида:

У = a0 + al*Хl + a2*Х2 + а3*Х3.

Дисперсионный анализ уравнения показал его высокую значимость (F=0,0022647<0,05), а это значит, что линейное уравнение подходит для описания связи между результативным признаком (У) и факторами-признаками (Х1, Х2, Х3).

Уравнение имеет вид:

У = 14,2364 + 0,423655*Хl -- 0,33545*Х2 + 1,63214 *Х3.

Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. Так, в нашем случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: результат финансовой деятельности от основной деятельности повышается на 423 руб. при увеличении на 1000 руб. объема реализации продукции; уменьшается на 335 руб. при увеличении на 1 количества работников; увеличивается на 1632 руб. при увеличении на 1000 руб. стоимости основных фондов.

Из уравнения видно, что чем больше значения факторов Хl и Х3, тем больше значение результативного признака У, и, наоборот, чем больше значение фактора Х2, тем меньше значение результативного признака У.

Значит, чем больше объем реализации продукции и стоимость основных фондов на предприятии, тем лучше результат финансовой деятельности, и, наоборот, чем больше численность работников, тем хуже результат финансовой деятельности.

Проведем анализ значимости коэффициентов корреляции. Из таблицы 14 видно, что связь между финансовым результатом деятельности предприятия (У) и стоимостью ОПФ (Х3) недостаточно сильная. Фактор Х2 (количество работников) также слабо связан и с финансовым результатом У, и с объемом реализации продукции Х2.

Проверка значимости коэффициентов регрессии выявила, что коэффициенты Х2 и Х3 необходимо исключить из уравнения регрессии, так как их значение меньше стандартной ошибки, т. е. они не являются значимыми. Поэтому в уравнении регрессии будет присутствовать только 1 фактор -- объем реализации продукции (Х1).

Таким образом, для уравнения мы берем самый значимый показатель, влияющий на результат финансовой деятельности, и уравнение регрессии будет выглядеть следующим образом:

У = 14,2364 + 0,423655*Хl

Уравнение в таком виде позволяет оценить влияние объема реализации продукции на прибыль, другие показатели в оценке не участвуют.

Проведем регрессионный анализ зависимости результатов финансовой деятельности предприятия от объема реализации.

Для того, чтобы убедиться в точности (надежности) уравнения связи и правомерности его использования для практической цели, необходимо дать статистическую оценку надежности показателей связи. Для этого используются специальные показатели (критерий Фишера, коэффициенты корреляции и детерминации). Фактическая величина F_отношения сопоставляется с табличной и делается заключение о надежности связи. В нашем случае величина F-отношения, рассчитанная по таблице значений, равна 416,64672. При уровне вероятности Р=0,05 она будет составлять 86,54.

Поскольку Fфакт>Fтабл, то гипотеза об отсутствии связи между результатом финансовой деятельности и объемом реализованных услуг отклоняется.

О полноте связи между этими факторами можно судить также по величине множественных коэффициентов корреляции и детерминации. В нашем случае R=0,8452 а D=0,7854. Это значит, что вариация финансового результата на 78,54% зависит от изменения объема реализации продукции, и лишь на 21,46% -- от изменения остальных признаков.

Значит, в корреляционную модель включен самый существенный признак. Следовательно, данное уравнение можно использовать для хозяйственных целей: для расчета влияния выбранного фактора на результат финансовой деятельности, подсчета резервов повышения уровня исследуемого показателя, планирования и прогнозирования его величины.

Таким образом, путем сравнения физической величины результативного показателя с теоретической (расчетной) величины, которая определяется на основе уравнения множественной регрессии, проводится оценка деятельности предприятия по эффективности используемой стратегии развития. Наибольшее влияние на результат хозяйственной деятельности имеет увеличение реализации продукции ООО «Стройконтракт».

3. Пути совершенствования стратегии развития ООО «Стройконтракт»

3.1. Резюме

Цель проекта. Целью проекта является повышение эффективности стратегии экономической деятельности ООО «Стройконтракт» и увеличение финансового результата за счет изменения сбытовой стратегии.

Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная сбытовая стратегия не обеспечивала эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса и на складах предприятия скопилось достаточное количество нереализованных филенчатых дверей (в количестве 5 тыс. штук).

Стратегия реализации проекта.

Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию концентрированного маркетинга. Фирма должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где она имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения сбытовой стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и проведения активной рекламной кампании.

Все доходы от основной деятельности предприятия, в том числе и доходы от внедрения данного проекта, поступят в распоряжение ООО «Стройконтракт», где будет происходить их аккумулирование и распределение.

Общая стоимость проекта по реализации филенчатых дверей составит 1028 т. руб.

Основными статьями затрат являются затраты на рекламу продукции.

Данный проект предполагается финансировать из собственных средств предприятия, поскольку ООО «Стройконтракт» имеет свободные средства, которые оно может инвестировать в расширение своей деятельности.

Таким образом, стратегией реализации проекта является повышение спроса на филенчатые двери производства ООО «Стройконтракт» за счет разработки и проведения массивной рекламной кампании.

3.2 Описание продукции

Проектом предусмотрена реализация филенчатых дверей разных типов и размеров, на которые имеется полная техническая и нормативная документация. Требования к потребительским свойствам продукции являются стандартными, в соответствии с ГОСТ 2310-77.

Размеры готовых филенчатых дверей определены приложением-спецификацией. Специфических требований для данного вида продукции не предусматривается.

Основное сырье: дерево.

Комплектующие материалы: замки, ручки, фурнитура.

Отделочные материалы: специальный лак по дереву.

Приведем калькуляцию себестоимости единицы продукции (табл. 15).

Таблица 15

Калькуляция себестоимости продукции

Статьи расходов	Для всего объема товара - 5 тыс. шт.
	на ед. продукции, руб.	сумма, тыс. руб.
1. Сырье и материалы	7,40	4262,40
2. Оплата труда производственных рабочих	0,44	253,44
3. Отчисления на соц. нужды	0,16	92,16
4. Расходы на подготовку и освоение производства (принимается в пределах 6% от суммы предыдущих статей)	0,24	138,24
5. Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования	0,27	155,52
6. Цеховые расходы (9%)	0,14	80,64
7. Общехозяйственные расходы (12%)	0,19	109,44
8. Прочие производственные расходы (3%)	0,05	28,8
ВСЕГО произв. себестоимость продукции	8,89	5120,62
9. Коммерческие расходы (от произв. себестоимости) 4%	0,35	204,83
ИТОГО полной себестоимости	9,24	5325,45
Оптовая цена произведенной продукции без учета НДС составит	30,01	6923,06

Филенчатые двери являются весьма востребованным строительным материалом. На них существует устойчивый спрос.

Проведем анализ продукта на основании данных таблицы 16.

Таблица 16

Схема описания продукта

Показатели	Измерители	Балльная оценка	Измерители
		1	2	3	4	5
Потребность в продукте	Стандартный продукт			0			Современная модель
Значение цены для потребителя	Не имеет значения					0	Имеет большое значение
Функции, выполняемые продуктом	Покупатель удовлетворен	0					Покупатель хотел бы особые функции
Наличие заменителей на рынке	Нет	0					Есть
Сравнение с конкурентным продуктом	По крайней мере, аналогичен	0					Конкурентный продукт лучше
Число конкурентов на рынке	Мало		0				Много
Импорт продукции	Незначительный	0					Существенный
Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем	Высокая готовность многих покупателей			0			Низкая готовность
	Значительное повышение цен				0		Прежние цены

Анализ продукта показывает, что продажа товара по немного более низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара позволит предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.

3.3 Оценка рынка сбыта

Анализ рынка сбыта филенчатых дверей показывает, что оптимальным будет являться региональный рынок (экономический район, республика, город, поселки).

Продукция пользуется спросом и может реализовываться как в данной республике, так и для предприятий и населения других регионов.

Предлагаемый вид продукции имеет постоянный характер. Данное положение называется рынком «покупателя». При рынке «покупателя» открываются возможности выбора товара. Покупатель сравнивает между собой различные виды товаров, выпущенные разными производителями, оценивает потребительские свойства товара, цену. В итоге предпочтение отдается тому или иному виду товара. Для рынка «покупателя» характерно превышение предложения над спросом.

Сегментация рынка. Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат фирмы-изготовителя на разработку программ производства, выпуска и реализации товара. Сегмент рынка может быть определен как часть рынка, группа реальных и потенциальных потребителей, обладающих определенными общими признаками.

В нашем случае целевые рынки разделены на три сегмента в соответствии с уровнем доходности населения и предприятий и ценами на филенчатые двери в ассортименте, по следующим признакам.

Вид потребителя:

крупные предприятия и фирмы -- 20%;

средние и мелкие предприятия и фирмы -- 50%;

индивидуальные потребители -- 30%.

Уровень доходности:

высокорентабельные -- 10%;

среднерентабельные -- 40-50%;

низкорентабельные -- 35-40%.

Уровень цен на стройматериалы: по признаку «цена» рынок разделен на четыре группы в соответствии с модификациями филенчатых дверей и потребностями клиентов в той или иной модификации. Данное деление рынка подпадает под понятие целевой сегмент рынка. Это один или несколько сегментов, отобранных для маркетинговой деятельности рынка.

3.4 Оценка конкурентов

При соблюдении всех технологических требований качество и внешний вид филенчатых дверей соответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.

Основными конкурентами ООО «Стройконтракт» являются ООО «Мир дверей», ООО «Махагони», ООО «Мир окон и дверей», ОАО «СтройГрад».

Продукция этих предприятий по качественным характеристикам мало отличается друг от друга, поэтому продукция ООО «Стройконтракт» должна позиционироваться как имеющая более высокое качество и более низкую отпускную цену. Так, если по эксплуатационным показателям, по полноте ассортимента, применяемым материалам филенчатые двери ООО «Стройконтракт» соответствуют техническому уровню конкурентов, то по цене они должны быть ниже на 5-7%. За счет такой ценовой политики предприятие будет иметь существенное преимущество перед конкурентами.

3.5 Стратегия и план маркетинга

Общая стратегия маркетинга. Стратегия маркетинга -- это выбор наилучших путей достижения поставленных целей фирмы средствами маркетинга.

В настоящее время предприятие ООО «Стройконтракт» ставит перед собой ряд определенных целей маркетинга:

как можно быстрее адаптировать хозяйственную деятельность и систему управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

обеспечить стабильное финансовое и материальное положение фирмы в отрасли и на ее целевых рынках;

обеспечить увеличение объемов реализации продукции за счет продажи скопившихся на складе филенчатых дверей.

Для решения этих целей необходимы следующие маркетинговые действия:

проанализировать спрос, определить перечень и стоимость, организовывать реализацию филенчатых дверей;

организовать эффективную рекламу данного товара.

Реклама. Чтобы привлечь клиентов, необходимо организовать рекламную компанию, целью которой будет информирование потенциальных клиентов об ассортименте, стоимости и качестве филенчатых дверей.

В качестве каналов распространения рекламы лучше всего выбрать телевидение, т.к. именно оно осуществляет прямое активное воздействие на целевую аудиторию с помощью визуальных средств.

С помощью телевизионной рекламы необходимо обеспечить предприятию узнаваемый, запоминающийся имидж, создать благоприятное отношение к фирме и ее товару. Например, можно заказать 2-3-минутный сюжет в передаче «Дом мечты» (ведущий -- А.Ершов) на местном телеканале «СТС Ола-ТВ».

Передача «Дом мечты» -- это популярный в Республике и г. Йошкар-Ола тележурнал о том, как «сделать свой дом самым лучшим местом на земле», тележурнал, который помогает йошкаролинцам сориентироваться в разнообразии услуг и товаров, позволяющих каждому горожанину, построить дом, о котором он мечтает. По словам Александра Ершова, автора и ведущего программы, «Дом мечты» является связующей нитью между покупателем и продавцом: «Обустройство дома важно для каждого, один озабочен покупкой жилья, другой устанавливает окна и двери, третий занят косметическим ремонтом. Поэтому темой обсуждения в этой программе может стать все, что позволит приблизить наших зрителей к идеалу -- от строительных и отделочных материалов до архитектурно-проектных работ, от мебели и бытовой техники до обеспечения безопасности жилья».

На телевидении очень важна подача материала. Как считают создатели передачи: «Дом мечты» -- это веселая программа о серьезных вещах. Она «нашпигована» действительно важными советами, касающимися любого дома. Спектр тем самый разный -- от юридических нюансов при покупке квартиры до монтажа мебели и правильного подбора цемента при подготовке раствора». Поэтому реклама филенчатых дверей очень подходит под ее тематику. При этом режиссеры и сценаристы стремятся так обыграть сюжет, чтобы в памяти зрителей увиденное осталось не просто как полезная информация, а чтобы человек, столкнувшийся с проблемами строительства и ремонта в своем жилище, мог вспомнить пути их решения.

В течение следующего периода после выхода передачи нужно продолжать поддерживать связь с представителями средств массовой информации, например, помещать статьи в газетах. Так, большой общественный резонанс может иметь напечатанное в популярных печатных изданиях интервью с директором ООО «Стройконтракт».

Также можно размещать небольшие рекламные объявления в печатных изданиях строительного профиля и в газетах бесплатных объявлений, у которых огромный охват аудитории. Такие объявления должны быть короткими, но частыми, в течении первых 1-2 месяцев (увещевательная реклама), в дальнейшем сообщения подаются реже (напоминающая реклама).

Например, можно разместить рекламный модуль в местной газете «7 дней». В настоящее время эта рекламная газета является самой популярной в городе.

В таблице 17 представлены затраты на рекламу по данному проекту.

Таблица 17

Затраты на рекламу на 1 этапе проекта

Место размещения	Периодичность	Общая стоимость, руб.
Сюжет в передаче «Дом мечты» на «СТС Ола-ТВ»	1 передача	147500
Интервью с директором предприятия в СМИ	1 публикация	15300
Рекламный модуль в газете «7 дней»	20 объявлений	10000
Итого за год		172800 i

Таким образом, общая сумма затрат на рекламу составит 172,8 тыс. руб.

3.6 Прогноз объемов продаж

Прогнозирование продаж является начальной точкой финансовых расчетов в бизнес-плане, однако отметим, что возможный объем продаж продукции оценить сложно, так как условия внешней и внутренней среды предприятия подвержены постоянным изменениям.

Прогноз объемов реализации призван дать представление о той доле рынка, которую предполагается завоевать своей продукцией. Обычно принято составлять такой прогноз на 2-3 года вперед. Под эти цифры реализации покупается оборудование, тратятся средства на рекламу, нанимаются новые работники, вкладываются собственные финансовые ресурсы.

Проанализировав ситуацию на рынке, можно сделать вывод о том, что спрос на данный вид услуг существует. Составим прогноз продаж запаса филенчатых дверей на 2 года. Результаты рыночных исследований по сбыту продукции отражает таблица 18.

Таблица 18

Планируемый объем реализации

Продукция	Ед. изм.	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1 кв. 2011г.	2 кв. 2011г.	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012
Филенчатые двери	шт.	330	330	330	330	360	360	360	360

Таблица 19

Поступления от продаж (т. руб.)

Продукция	3 кв. 2010г.	4 кв. 2010г.	1 кв. 2011г.	2 кв. 2011г.	3 кв. 2011г.	4 кв. 2011г.	1 кв. 2012г.	2 кв. 2012
Филенчатые двери	2160	2160	2160	2160	2340	2340	2340	2340

Таким образом, общее количество реализованных дверей за 2 года планируется в размере 2800 штук на сумму 18200 тыс. руб.

3.7 Финансовый план

Данный раздел рассматривает вопросы финансового обеспечения деятельности ООО «Стройконтракт» и наиболее эффективного использования имеющихся денежных средств.

Оценка финансовой состоятельности бизнес-плана основывается на различных финансовых формах.

Так, финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств для организации и функционирования нового производства. Накопление массы чистой прибыли по месяцам наращивания производственной мощности отражается в таблице финансовых результатов. Поскольку производство зерна носит сезонный характер и выработка продукции подсчитывается в целом за год, то и финансовые результаты можно рассчитать только в целом за год.

Для предприятия как целостного механизма целесообразно результаты финансовой деятельности представить в виде определенной системы планово-отчетных документов.

1. План финансовых результатов. Показывает, получит ли фирма прибыль от реализации бизнес-плана (таблица 20).

Из таблицы видно, что чистая прибыль предприятия за весь плановый период составит 5952 тыс. руб.

2. План движения денежных средств. Показывает процесс поступления и расходования денег в процессе деятельности фирмы (таблица 21).

Для оценки эффективности проекта необходимо проанализировать значения следующих показателей:

чистый дисконтированный доход (ЧДД);

коэффициент эффективности проекта (Е).

Таблица 20

Финансовые показатели, т. руб.

Наименование показателя	3 кв. 2010 г.	4 кв. 2010 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.
Выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
Себестоимость реализованной продукции	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
- материальные затраты	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
- оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
- отчисления	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
- амортизация	278669	278669	278669	278669	299866	299866	299866	299866
- прочие затраты	209002	209002	209002	209002	224899	224899	224899	224899
Коммерческие расходы	172800	35000	40000	40000	40000	40000	45000	45000
Прибыль от реализации	591453	729253	724253	724253	798071	798071	793071	793071
Налог на прибыль		316969				730716		380674
Чистая прибыль	591453	412284	724253	724253	798071	67355	793071	412397

Таблица 21

Движение денежных средств, т. руб.

Наименование показателя	3 кв. 2010 г.	4 кв. 2010 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.	3 кв. 2011 г.	4 кв. 2011 г.	1 кв. 2011 г.	2 кв. 2011 г.
1. Поступило денежных средств, всего	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
- выручка от реализации продукции	2157600	2157600	2157600	2157600	2337400	2337400	2337400	2337400
- собственные средства
2. Направлено денежных средств, всего	1393347	1710316	1393347	1393347	1499329	2230045	1499329	1880003
а) инвестиции, всего
б) производственные издержки, всего	1393347	1393347	1393347	1393347	1499329	1499329	1499329	1499329
- сырье и материалы	557339	557339	557339	557339	599732	599732	599732	599732
- оплата труда	236869	236869	236869	236869	254886	254886	254886	254886
- отчисления на соц. нужды	111468	111468	111468	111468	119946	119946	119946	119946
- прочие	487671	487671	487671	487671	524765	524765	524765	524765
в) налоги и прочие бюджетные платежи		316969				730716		380674
3.Сальдо денежных средств	764253	447284	764253	764253	838071	107355	838071	457397
4. Сальдо нарастающим итогом		1211537	1975790	2740043	3578114	3685469	4523540	4980937

Для определения ЧДД вычислим коэффициент дисконтирования по годам по формуле:

где r -- реальная ставка процента, применяемая для пересчета будущих периодов (20%);

n -- порядковый номер интервала планирования (года) реализации проекта.

ЧДС определяется по формуле:

,

где Кдi -- коэффициенты дисконтирования;

ЧДПi -- чистые денежные потоки;

К -- капитальные вложения;

n -- количество лет (3).

Таким образом, ЧДС будет равна:

Таким образом, чистый дисконтированный доход равен 2967 т. руб.

Коэффициент эффективности проекта определяется следующим образом:

где Пчср -- среднегодовая чистая прибыль;

Кср -- среднегодовые капитальные вложения.

Среднегодовая чистая прибыль -- это среднегодовая прибыль за вычетом необходимых налоговых отчислений (20%) и равна:

Тогда коэффициент эффективности проекта равен:

Это говорит о том, что приведенные поступления за срок реализации проекта больше вложений в инвестиционный проект, и эта величина довольно значительна.

По всем показателям данный проект можно считать эффективным, и его можно рекомендовать к внедрению.

3.8 Стратегия финансирования

Для финансирования проекта в течение 1 года предприятие израсходует 1028 тыс. руб.

Основными статьями затрат являются затраты рекламу и оплату труда производственного персонала.

Финансирование проекта будет осуществляться за счет собственных средств, которые будут направлены на прямые издержки проекта.

Для осуществления данного проекта дополнительные капитальные вложения не требуются, так как по итогам 2009 года предприятие имеет нераспределенную прибыль в размере 17087 тыс. руб., которой хватит на покрытие издержек.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения стратегии развития фирмы, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития выбранного предприятия.

Теоретический анализ проблемы показал, что одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.

Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.