Территория обслуживания - н.п. Нивский. Поселок Нивский расположен в 15 км от Кандалакши недалеко от ж.д. станции Пинозеро. Он возник в самом начале 30-х годов как поселок гидростроителей, и его история неразрывно связана с историей строительства каскада Нивских ГЭС. Первоначально поселок Нивский носил название «Нивастрой». Численность населения - 1241 человек: детей -121; подростков -125; молодежи - 455; пожилые - 540.

Перечень культурно - досуговых объектов.

КДУ Нивский СДК работает на 6 досуговых объектах: зрительный зал, игровая комната, библиотека, актовый зал (СОШ №15), спортивная площадка (СОШ №15), МДОУ № 10 «Ромашка».

Основные задачи, которые решались в 2008 году:

Организация досуга всех возрастных категорий населения: детей, подростков, взрослой аудитории, пожилых людей, ветеранов и инвалидов.

Организация и проведение цикла мероприятий, к Дню Победы и к Дню Защитников Заполярья для ветеранов Великой Отечественной Войны и тружениками тыла и труда.

Организация и проведение цикла мероприятий, посвященных 70 - летаю города Кандалакша.

Организация и проведение культурно - досуговых мероприятий, посвященных красным датам календаря.

Организация и проведения культурно - досуговых мероприятий, к году семьи.

Организация отдыха детей в летний период совместно с МОУ СОШ № 15 и детской оздоровительной площадкой.

Создание условий для развития самодеятельного народного творчества.

Укрепление материально-технической базы в Доме культуры.

Культурно - досуговое учреждение вправе использовать денежные средства, выделенные ему по смете, только в строгом соответствии с их целевым назначением.

Источниками финансирования деятельности культурно - досугового учреждения являются:

- ассигнования учредителя;

- сборы от продажи билетов на организуемые учреждением культурно - досуговые мероприятия, а также доходы от предоставления сопутствующих услуг и функционирования самоокупаемых кружков;

- поступления по договорам на проведение работ и оказание услуг, заключенным с органами государственной власти и местного самоуправления, юридическими и физическими лицами, включая учредителя Клубного учреждения;

- добровольные пожертвования, спонсорские вклады и дары юридических и физических лиц, средства, полученные по завещаниям;

- кредиты банков и других кредитных организаций;

- доходы от предпринимательской деятельности;

- другие источники финансирования в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Культурно - досуговое учреждение самостоятельно устанавливает цены на билеты. Цены (тарифы) на другие платные услуги и продукцию, реализуемые учреждением, устанавливаются в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации.

Вся культурно - досуговая деятельность в 2008 году в Нивском сельском Доме культуры была направлена на работу со всеми категориями населения: дети, подростки, молодежь, социально-незащищенная категориям населения (инвалиды, ветераны ВОВ, труженики тыла и труда, пенсионеры). Проводились мероприятия, посвященные 70 - летию г. Кандалакша и году семьи. В своей работе культурно-досуговое учреждение Нивский СДК использовал различные формы досуговой деятельности: тематические вечера, театрализованные праздники и представления, вечера отдыха, дискотеки, спектакли, концерты детской художественной самодеятельности, развлекательно-конкурсные программы, выставки, вечера-портреты, митинги, встречи и беседы с ветеранами ВОВ.

В 2008 году в культурно-досуговом учреждении Нивском СДК было проведено 277 - 10103 чел. Культурно - досуговых мероприятий, из них для детей до 14 лет - 172 - 5255 чел. Каждую субботу для молодежи проводятся дискотеки с конкурсно - игровыми программами.

Дом культуры в течение 2008 года работал и проводил мероприятия в рамках:

Региональная целевая программа «Поддержка семьи Мурманской области».

Региональная целевая программа «Дети Кольского Заполярья».

Региональная целевая программа «SOS».

Региональная целевая программа «Старшее поколение».

Региональная целевая программа «Молодежь Мурмана».

Государственная программа «Патриотическое воспитание граждан РФ».

Сравнительная характеристика показателей работы учреждения культуры за последние два года (2007,2008) представлена в таблице 1.1. (Приложение 1). По результатам данной таблицы становится ясно, что увеличилось количество досуговых объектов и выросло число посещений СДК.

Направления работы культурно-досугового учреждения Нивского СДК:

1) Работа с детьми, подростками и молодежью.

В течение 2008 года одной из основных задач в работе культурно-досугового учреждения Нивского СДК была организация досуга детей, подростков и молодежи. В рамках региональной целевой программы Дети Кольского Заполярья 2007- 2010 г., в этом году для детей организовывались и проводились игровые, конкурсные и развлекательные программы. КДУ Нивский СДК вел большую, совместную работу со школой № 15, библиотекой, детским садом № 10, экологическим кружком. В течение года были разработаны совместно планы на зимние, весенние, осенние каникулы и на летний период с оздоровительной площадкой.

2) Работа с семьей.

2008 год объявлен годом семьи, в связи с этим проводились различные семейные праздники, походы всей семьей, конкурсные, игровые, спортивные программы.

3) Работа с социально-незащищенными категориями населения.

В течение 2008 года Дом культуры вел определенную работу с социально-незащищенной категорией населения. На сегодняшний день в поселке Нивский проживает около 500 пенсионеров, около 78 инвалидов, 64 ветерана ВОВ и труженика тыла. Для людей старшего поколения были проведены мероприятия, где они получили положительные эмоции и хорошее настроение.

4) Патриотическое воспитание граждан РФ.

В культурно-досуговом учреждении Нивском СДК в 2008 году велась работа в рамках Государственной программы «Патриотическое воспитание граждан РФ». Были проведены следующие мероприятия: выставки детских рисунков: «Аты - баты, шли солдаты»; «Они сражались за Родину», также были проведены конкурсы рисунков на асфальте: «Пусть в небе радуга цветет», посвященные ко Дню защиты детей.

По традиции ко дню Победы и ко дню Защитников Заполярья состоялись торжественные митинги у братского захоронения. Были возложены венки и цветы на мемориальные плиты, почтили память погибших минутой молчания, школьники прочитали стихи.

5) По профилактике наркомании, алкоголизма, табакокурения, пропаганде здорового образа жизни.

КДУ Нивский СДК работает в рамках региональной программы «SOS», используя самые разнообразные методы. В декаду «SOS» была организована программа «хочешь быть здоровым, будь им» и турнир по теннису «Мы выбираем жизнь!»

6)Профилактика безнадзорности, правонарушений несовершеннолетних.

Вовлечение несовершеннолетних, состоящих на учете в комиссии по делам несовершеннолетних, в активные формы досуговой деятельности.

Почти все дети и подростки посещают КДУ Нивский СДК после урочное время: занимаются в кружках, участвуют в концертах дет. худ. самодеятельности, конкурсах и выставках поделок ручного труда, познавательных программах, совместных мероприятиях с сельской библиотекой и СОШ №15 и т. д. Дети оказываются в иной, неформальной, психологической атмосфере в отличие от школы, где не требуются учебные навыки и дисциплины на уроках., С детьми и подростками целенаправленно, по плану работает опытный педагог.

7) Народное самодеятельное художественное творчество

В сравнении с 2007 на 2008 годом количество клубных формирований народного творчества увеличился на один коллектив -- рок-группа «Флокс» и одно любительское объединение - Дискоклуб.

На протяжении 2008 года в КДУ Нивском СДК вели работу следующие коллективы:

- «Вокальный кружок», детский -14 человек по пятницам.

- «Волшебная кисточка», детский -15 человек по средам.

- Театральный кружок, детский - 15 человек по воскресеньям.

- «Умелые руки» - кружок декоративно-прикладного искусства, детский - 12 человек по воскресеньям.

- Танцевальный кружок, детский 15 человек по вторникам и четвергам.

- Рок-группа «Флокс», взрослый 3 человека; образовался 01.01.07 г. занимаются каждый день с 17.00.

- «Шейпинг»- спортивный кружок, взрослый-10 человек по вторникам и четвергам.

- Клуб любителей настольного тенниса, взрослый - 15 человек; детский - 9 человек.

- Дискоклуб - 3 человека; взрослый.

В 2007 году участников в клубных формирований народного творчества было - 123 человека; 2008 году - 111 человек. Отчет клубного учреждения «Нивский сельский Дом культуры» н. п. Нивский за 2008 год.

В 2008 году снижение цифровых показателей детей (количество уменьшилось), поменялся руководитель танцевального кружка и шейпинга и дети старшей группы перестали посещать занятия из-за смены руководителя и в связи с тем, что в школе открылись разнообразные кружки, в том числе танцевальный и декоративно-прикладного творчества.

По сохранению традиционной народной культуре, возрождению русских праздников и обрядов в культурно-досуговом учреждении Нивском СДК проводились обрядовые праздники и торжества, которые поддерживают интерес к обычаям и традициям русского народа, его играм, устному народному творчеству.

В штате исследуемого учреждения 7 человек. Коллектив культурно-досугового учреждения Нивского СДК - женский. Возрастная структура коллектива: до 30 лет - 1 человек, 30 - 50 лет - 4 человека, старше 50 лет - 2 человека. По уровню образования: незаконченное высшее - 1 человек, среднее специальное - 5 человек, общее образование - 1 человек.

Организационная структура исследуемого предприятия представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

Рис.2.1 Организационная структура КДУ Нивского СДК

управление досуговый персонал профессиональный

Представленная на рис.2.1 организационная структура является линейной. Преимущества такого типа структуры заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности руководителей. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления. Карданская, Н. Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие./ Н. Л. Карданская. - М., 2001 . С.167

Непосредственное управление Учреждением (КДУ Нивский СДК) осуществляет Директор (заведующий), назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации муниципального образования городское поселение Кандалакша. Компетенция и условия деятельности Директора (заведующего), а также его ответственность определяется в договоре, заключаемом между главой администрации муниципального образования городское поселение Кандалакша и Директором (заведующим).

Директор (заведующий) осуществляет оперативное руководство деятельностью Учреждения и наделяется полномочиями в соответствии с законодательством, Положением и трудовым договором. Директор (заведующий) несет персональную ответственность за деятельность Учреждения и действует на основе единоначалия.

Директор (заведующий) выполняет следующие функции и обязанности по организации, обеспечению деятельности Учреждения:

- Действует по доверенности от имени Учредителя по представлению интересов. Учреждения в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях.

- Планирует основную деятельность Учреждения.

- Определяет перспективы развития Учреждения по согласованию с отделом по культуре и делам молодежи, а также исходя из спроса пользователей.

- Осуществляет финансовую и хозяйственную деятельность Учреждения, заботится о привлечении дополнительных средств и укреплении материально-технической базы, заключает договоры и соглашения.

- Устанавливает разряды работникам на основе единой тарифной сетки совместно с аттестационной комиссией Учреждения до 12 разряда включительно.

- Устанавливает надбавки, доплаты работникам в пределах имеющихся средств.

- Издает приказы по Учреждению и другие локальные акты, дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками Учреждения.

- Определяет структуру, штаты, численный и квалификационный состав, формы поощрения сотрудников в пределах средств, выделяемых Учреждению на эти цели из бюджета и средств, полученных из других источников в соответствии с действующим законодательством, по согласованию с Учредителем.

- Утверждает штатное расписание и согласовывает его с отделом по культуре и делам молодежи.

- Утверждает внутренние документы Учреждения.

- Осуществляет прием на работу работников Учреждения, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

- Принимает меры поощрения и налагает взыскания на работника в соответствии с трудовым законодательством, ведет работу по укреплению трудовой дисциплины, повышению квалификации членов коллектива.

- Директор (заведующий) обязан обеспечивать надлежащее оформление и ведение всей необходимой в деятельности Учреждения документации.

- Директор (заведующий) имеет право передавать часть своих полномочий заместителям, в т.ч. на период своего временного отсутствия.

2.2 Анализ системы управления персоналом КДУ Нивского СДК

Управление персоналом в настоящее время включает в себя управление кадрами и социальное управление. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата. Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. -- 3-е изд., доп. и испр. - М., 2003. С.13

1. Подбор кадров.

Под подбором кадров понимается процесс их изучения с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по данным должностям и достижение гармоничного сочетания различных индивидуальных качеств коллектива.

Процесс подбора кадров включает:

- сбор информации о возможных кандидатах;

- обработку получаемой информации по определенной системе;

- оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристик на каждого из них;

- сопоставление совокупных качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности;

- сравнение кандидатов.

В таблице 2.1. представлены основные методы, применяемые при подборе кадров в исследуемом предприятии.

Таблица 2.1. Методы подбора кадров

Методы
Внешние	Внутренние
Пассивные (подбор персонала с помощью сотрудников, использование банка данных ищущих работу, объявления в средствах массовой информации). Активные (обращение в службу занятости, использование кадровых агентств).	Объявления о вакансиях во внутренних средствах информации, анализ личных дел сотрудников.

Набор за счет внутренних резервов организации признан наиболее эффективным. Поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.

2. Система аттестации и оценки персонала

Аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации.

Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

3. Система обучения и повышения квалификации

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет, в течение всей деятельности сотрудников.

4. Мотивация и стимулирование персонала

Система оплаты труда в культурно-досуговом учреждении Нивском СДК - повременная, т.е. заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки, а не от количества выполненных работ.

Основные категории мотивов и стимулов, используемых в для мотивирования сотрудников представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Мотивы и стимулы

№ п/п	Обозначение группы	Мотивы и стимулы
1	Материальное вознаграждение	Заработная плата, материальные выплаты
2	Социальное обеспечение	Медицинское и пенсионное страхование, социальные льготы
3	Моральное вознаграждение	Устное поощрение, хорошее отношение с коллегами
4	Обучение, повышение квалификации	Курсы по повышению квалификации
5	Оценка труда	Удовлетворенность трудом, уважение

Для того, чтобы выяснить насколько сотрудники исследуемого предприятия удовлетворены своей работой был проведен тест на удовлетворенность работой Р. Кунина.Потеряхин, А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала. / А. Пряхин // Справочник кадровика. - 2005. - № 08. - С.91 Вопросы теста представлены в таблице 2.3 (Приложении 2).

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

- содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

- условия работы;

- оплата труда, материальное вознаграждение;

- степень престижности работы;

- руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

- карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

- окружение, психологический климат в коллективе.

В тестировании приняли участие 6 человек. Результаты теста представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Результаты тестирования уровня удовлетворенности персонала работой

№ вопроса	Респонденты	Итого
	1	2	3	4	5	6
	Баллы
1	1	1	1	1	1	1	6
2	1	1	1	1	1	1	6
3	0	0	1	0	0	0	1
4	1	0	0	1	0	0	2
5	1	1	0	0	0	0	2
6	1	1	1	0	0	1	4
7	1	1	1	1	1	1	6
8	1	1	1	1	1	1	6
9	0	0	0	0	1	1	2
10	0	1	0	0	0	0	1
Итого	7	7	6	5	5	6

Таким образом, выявим средний балл уровня удовлетворенности работой в коллективе:

7+7+6+5+5+6 = 36/6 (кол-во респондентов) = 6

Средний балл равен 6, при оптимальном значении среднего балла равного 10 можно говорить о том, что уровень удовлетворенности персонала своей работой оценивается как выше среднего.

Полученные данные представим в виде диаграммы, рис.2.2. (Приложение 3).

Далее представим в виде диаграммы результаты баллов по каждому критерию и выявим по каким из них получены наименьшие результаты.

Наиболее низкие результаты были отмечены по следующим критериям: 3,4,5,9,10. Это означает, что для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия. Также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.

5. Социально-психологический климат коллектива

С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, было решено провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива культурно-досугового учреждения Нивского СДК с помощью теста (таблица 2.5 Приложение 5). Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп./ Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М., 2005. С.191

В исследовании приняли участие 6 человек. В результате исследования были получены следующие данные, таблица 2.6.

Таблица 2.6. Результаты тестирования социально-психологического климата в КДУ Нивском СДК

№ вопроса	Респонденты
	1	2	3	4	5	6
	Баллы
1	1	1	3	1	2	3
2	3	4	3	3	2	3
3	1	4	3	3	2	2
4	4	5	4	5	5	4
5	1	1	2	1	1	2
6	1	3	2	2	2	2
7	1	1	1	2	1	1
8	3	4	3	3	4	3
9	3	2	2	4	5	7
10	5	4	4	5	5	7
Итого	23	29	27	29	29	24

Так как в анкетировании участвовали 6 человек, можно предположить, что при количестве баллов равно 60 можно говорить о благоприятной психологической атмосфере в коллективе, соответственно, при количестве 480 баллов - о плохой психологической атмосфере в коллективе.

Путем сложения полученных в результате анкетирования баллов получили 161 балл. Следовательно, на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемом предприятии весьма благоприятный.

2.3 Программа по оптимизации системы управления персоналом КДУ Нивкий СДК

Можно определить основные цели и задачи предлагаемой программы.

Цель - повышение эффективности управления персоналом КДУ Нивского СДК.

Задачи программы:

- определить основные методы повышения эффективности управления;

- разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.

В таблице 2.7. представлен план мероприятий по оптимизации системы управления персоналом.

Таблица 2.7. План мероприятий

№ п/п	Мероприятие	Год
1	Проведение аттестации персонала: - оценка деятельности - оценка квалификации - оценка личности	2010-2011
2	Разработка и внедрение мер по мотивации персонала	2010-2011
3	Проведение тренинга по сплочению коллектива	2010
4	Организация обучающих мероприятий (лекции, семинары, тренинги), адаптированные к потребностям культурно-досугового учреждения	2011

Направления работы.

1. Оценка персонала

Как было выявлено, что аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации.

Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

- разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;

- определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

- при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности.

2. Мотивация и стимулирование персонала

Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. Если сотрудники постоянно слышат похвалу в отношении одних и тех же своих коллег, то это никак не способствует повышению заинтересованности в работе.

Методами адресной нематериальной мотивации руководителям следует манипулировать очень осторожно, чтобы не создавать неравенства в коллективе.

К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет предприятия. В Приложении 6 представлена примерная программа формирования и бюджетирования социального пакета.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, улучшение дизайна помещений и пр.

К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, в зависимости от выполняемой работы, а также различной атрибутики фирмы при проведении мероприятий. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники, особенно с привлечением членов семьи сотрудников. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу. Потребность в творчестве реализуется при выполнении интересных заданий, разработке новых проектов и направлений работы. За успешное решение стандартных типовых задач можно предложить сотруднику самостоятельно выбрать следующее задание, поработать в новом, интересном для него направлении или выступить с новым предложением. Кроме того, потребность в творчестве реализуется при продвижении по карьерной лестнице, так как каждая новая ступень подразумевает большую свободу в принятии решений. Потребность во власти можно удовлетворить разными способами: делегированием полномочий или просто привлечением к принятию решений. Если сотрудники не имеют достоверной информации о происходящем в компании, это, как правило, порождает слухи и недовольство. Информирование и привлечение сотрудников к принятию решений - это не только способ внести ясность, но и способ получить важные сведения «из первых рук» и дать людям возможность почувствовать свою ответственность за развитие компании.

Оценка эффективности системы нематериального стимулирования дается на основании:

- результатов анонимного анкетирования;

- показателей заинтересованности сотрудников в конкретных программах (количество пользователей; например, число сотрудников, воспользовавшихся санаторно-курортными путевками, их отзывы);

- коэффициента текучести кадров.

3. Планирование карьеры сотрудников, их обучения

При отсутствии реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом. У каждой должности должны быть четкие отличия и преимущества. Критерии перехода из должности в должность должны быть ясно прописаны, достижимы и едины для всех. Наряду с движением вверх может быть и движение вниз по причинам невыполнения обязанностей или планов.

4. Социально-психологический климат в коллективе

Исходя из того, что при исследовании климата в данной организации, его уровень был определен как благоприятный, предлагается комплекс мероприятий, направленный на профилактику конфликтов и организацию корпоративной культуры.

Конфликты в организации - это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в процессе взаимодействия между людьми при решении вопросов производственного и личного порядка.

В трудовых коллективах конфликты неизбежны, поскольку в процессе совместной трудовой деятельности участвуют люди разные по уровню профессиональной подготовки, по социальному положению, жизненному опыту, темпераменту. Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы - ответы: Учеб. пособие для вузов/ В.П. Ратников. - М., 2004. С .144

Для предотвращения конфликтных ситуаций рекомендуется проводить работу с персоналом (периодичность зависит от занятости, как руководства, так и сотрудников предприятия). Для предотвращения конфликтов предприятия нужно помнить следующее:

· Необходимо научиться определять предконфликтную стадию и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не продолжать усугублять зарождающийся конфликт.

· Нужно уметь понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

· Проявлять терпимость к инакомыслию.

· Необходимо заботиться о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

· Научиться управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

· В общении с коллегами нужно быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избегания или уступки. В ходе общения с партнером желательно хотя бы изредка улыбаться.

В организации корпоративной культуры, можно выделить основные составляющие, реализация которых будет в достаточной степени стимулировать сотрудников культурно-досугового учреждения Нивского СДК.

В первую очередь, предлагается создать документ с основным перечнем корпоративных правил работы в организации, который будет выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу. В таком документе может быть подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник, а также история организации, миссия, описание взаимоотношений с клиентами, а также внутри организации и т.д.

Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки - работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. В связи с тем, что в исследуемом доме культуры возможность карьерного роста сотрудников весьма ограничена в виду отсутствия свободных штатных единиц, а также невысокой численности персонала, то проблему отсутствия карьерного роста можно решить, уделяя больше внимания мотивации сотрудников и привлечения всех сотрудников к управлению. Это побуждает управленческих работников искать новые формы управления, развивать потенциальные способности, эффективно трудиться, творчески относиться к трудовому процессу. Требование творческого отношения руководства к управлению обусловит повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие их в принятии управленческих решений и непосредственную заинтересованность в результатах коллективного труда.

Укрепление организационной культуры должно проводится через мероприятия, направленные на воспитание у сотрудников чувства общности, принадлежности к организации, лояльности и надежности в работе.

В приложении 7 представлена программа социально-психологического тренинга, направленного на улучшение психологического климата в коллективе.

Во второй главе была исследована деятельность культурно-досугового учреждения Нивский СДК. Культурно-досуговое учреждение Нивский СДК представляет собой общедоступный центр общения, духовного развития и активного отдыха населения. Культурно - досуговая деятельность направлена на работу со всеми категориями населения: дети, подростки, молодежь, социально-незащищенная категориям населения. В штате КДУ Нивского СДК 7 человек. Коллектив КДУ Нивского СДК - женский. Была рассмотрена организационная структура предприятия. Проведен анализ системы управления по результатам которого можно сделать следующие выводы. Подбор персонала ведется, преимущественно за счет внутренних резервов. Аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет, в течение всей деятельности сотрудников. Результаты исследования уровня удовлетворенности сотрудников своей работой позволили сделать выводы о том, что необходимо делать акценты на моральной стороне стимулирования, а также уделить внимание обучению и повышению квалификации. С помощью тестирования был исследован социально-психологический климат в коллективе КДУ Нивского СДК и на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемом предприятии весьма благоприятный.

Таким образом, на основании проведенного анализа была предложена программа, способствующая оптимизации системы управления персоналом.

В данную программу были включены следующие мероприятия: дополнение процесса аттестации персонала введением оценки личности, разработка программы нематериальной мотивации сотрудников, рекомендации по карьерному росту сотрудников, профилактике конфликтов в коллективе и организации корпоративной культуры. Данные мероприятия направлены на формирование навыков грамотного управления человеческим ресурсом.

Заключение

Таким образом, на основании вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.

Под управлением персоналом понимается сфера деятельности руководящего состава культурно-досугового учреждения, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы культурно-досугового учреждения за счет повышения эффективности работы с ее сотрудниками психологическими, правовыми, экономическими и другими методами. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами; демократизация работы с кадрами; информатизация кадровой работы; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др. Среди методов управления персоналом есть общие: административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности). Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием.

Анализ функций управления персоналом и специфики профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала показал, что функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления, к ним относятся: прогнозирование и планирование; организация работы; мотивация; координация и регулирование; контроль, учет, анализ. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов. Оценка результатов деятельности работников позволяет руководству выявить лучших и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности. Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, нацеленных на повышение качества человеческих ресурсов культурно-досугового учреждения: обучение, повышение квалификации, переподготовку работников.

Изучение особенностей механизма управления коллективом культурно-досугового учреждения позволило рассмотреть процесс мотивации и особенности стимулирования работников, а также влияние социально-психологического климата в коллективе на трудовую деятельность сотрудников. Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей культурно-досугового учреждения. Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, т.е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Социально-психологический климат включает в себя чувства, эмоции, мнения, настроения людей. Он воздействует на трудовой настрой каждого работника и всего коллектива в целом. Положительный, здоровый социально-психологический климат способствует стремлению трудиться с желанием и высокой самоотдачей, а нездоровый, отрицательный - резко снижает трудовую мотивацию.

Теоретический анализ литературы позволил выявить основные этапы оптимизации системы управления персоналом:

- определение состава функций по управлению персоналом, необходимых для обеспечения нормального хода производственной деятельности, исходя из стратегии развития и специфики культурно-досугового учреждения;

- разработка процедуры планирования и регулирования численности персонала;

- разработка процедуры приема персонала;

- разработка процедуры оценки и аттестации персонала;

- разработка процедуры и принципов материального стимулирования персонала;

- разработка процедуры развития персонала культурно-досугового учреждения;

- проведение комплекса социально-психологических мероприятий, направленных на улучшение климата в коллективе.

На основе проанализированной литературы и полученных выводов по первой главе, во второй главе представляется возможным разработка программы по оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры, которая будет способствовать более эффективной работе персонала исследуемого культурно-досугового учреждения.

На защиту выносится:

1. Результаты исследования деятельности культурно - досугового учреждения Нивского сельского Дома культуры.

Культурно-досуговое учреждение Нивский СДК представляет собой общедоступный центр общения, духовного развития и активного отдыха населения. Культурно - досуговая деятельность направлена на работу со всеми категориями населения: дети, подростки, молодежь, социально-незащищенная категориям населения.

Направления работы культурно-досугового учреждения Нивского СДК:

1) Работа с детьми, подростками и молодежью.

2) Работа с семьей.

3) Работа с социально-незащищенными категориями населения.

4) Патриотическое воспитание граждан РФ.

5) По профилактике наркомании, алкоголизма, табакокурения, пропаганде здорового образа жизни.

6)Профилактика безнадзорности, правонарушений несовершеннолетних.

7) Народное самодеятельное художественное творчество.

2. Результаты анализа управления персоналом культурно - досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры.

В штате КДУ Нивского СДК 7 человек. Коллектив КДУ Нивского СДК - женский. Анализа организационной структуры показал, что в культурно-досуговом учреждении Нивский СДК организационная структура линейная.

После изучения системы управления персоналом в культурно-досуговом учреждении Нивский СДК были сделаны следующие выводы. Подбор персонала ведется, преимущественно за счет внутренних резервов. Аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации. Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет, в течение всей деятельности сотрудников. Результаты исследования уровня удовлетворенности сотрудников своей работой позволили сделать выводы о том, что необходимо делать акценты на моральной стороне стимулирования, а также уделить внимание обучению и повышению квалификации. С помощью тестирования был исследован социально-психологический климат в коллективе КДУ Нивского СДК и на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемом предприятии весьма благоприятный.

3. Проект программы по оптимизации системы управления персоналом культурно - досугового учреждения Нивского сельского Дома культуры.

На основании проведенного анализа была предложена программа, способствующая оптимизации системы управления персоналом.

Целью программы является повышение эффективности управления персоналом КДУ Нивского СДК.

Задачи программы:

- определить основные методы повышения эффективности управления;

- разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.

Направления работы:

1. Оценка персонала.

Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

2. Мотивация и стимулирование персонала.

Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала. Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета.

3. Планирование карьеры сотрудников, их обучения.

При отсутствии реальной возможности переводить перспективных работников на более высокие должности, то карьерную лестницу можно создать искусственно: например, от стажера к младшему сотруднику, и от старшего сотрудника к управляющему проектом.

4. Социально-психологический климат в коллективе.

Предлагается комплекс мероприятий, направленный на профилактику конфликтов и организацию корпоративной культуры, включающий программу социально-психологического тренинга, направленного на сплочение коллектива.

Предложенная программа по оптимизации системы управления персоналом культурно - досугового учреждения Нивского сельского Дома культуры будет способствовать формированию навыков более грамотного управления человеческим ресурсом, что позволит поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе и окажет благотворное влияние на работу коллектива.

Список ЛитеРАТУрЫ

1) Аширов, Д. А. Управление персоналом./ Д. А. Аширов. - М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2003. - 432 с.

2) Базаров, Т. Ю. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

3) Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования./ Ю. К. Балашов, А. Г. Коваль //Маркетинг в России и зарубежом. 2002, №7. С.18 - 21

4) Беляевский, И. К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учеб. пособие./ И.К. Беляевский. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 320 с.

5) Беляцкий, Н. П. Управление персоналом./ Н. П. Беляцкий. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002. - 352 с.

6) Бирженюк, Г. М. Методическое руководство культурно-просветительной работой./Г. М. Бирженюк. - М.: Просвещение, 1989. - 176 с.

7) Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика./ А. С. Большаков. - СПб.: Питер, 2002. -416 с.

8) Бутова, Т.Г. Маркетинговые исследования культурного досуга./Бутова Т.Г. // Маркетинг в России и зарубежом. - 2000. - №3. - С. 36 - 44.

9) Варданян, И.С.Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивации персонала/ И.С. Варданян // Управление персоналом. - 2005. - № 15. - C. 58-63.

10) Вачугов, Д.Д. Практикум по менеджменту: деловые игры./ Д.Д Вачугов. - М.: Высшая школа, 2004.- 376 с.

11) Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. -- 3-е изд., доп. и испр. - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»«, 2003. - 560 с.

12) Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - 2-е изд., перераб. и доп. М.: Гардарика, 2003.- 296 с.

13) Генкин, Б.М. Основы управления персоналом: учеб. для вузов / Б. М. Генкин, Г. А. Кононова, В. И. Кочетков.- М.: Высшая школа, 2003.- 383 с.

14) Десятник, Н.И. Аттестация как способ реализации стратегии компании / Н. И. Десятник// Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №5. - С. 27.

15) Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США. - Режим доступа: [http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_465/].

16) Дьякова Д., Журавлева Е. Корпоративная культура: опыт формирования. - Режим доступа: [http://www.emsi.ru/420-052.html].

17) Егоршин, А. П. Управление персоналом./ А. П. Егоршин. - 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 624 с.

18) Жарков А. Д. Культурно-досуговая деятельность./ А. Д. Жарков, В. М. Чижиков. - М.: МГУК, 1998. - 462 с.

19) Жарков, А. Д. Организация культурно-просветительной работы./ А. Д. Жаков. - М.: Просвещение, 1989. - 237 с.

20) Жукова, М.А. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие / М.А. Жукова. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2006. - 192 с.

21) Игнатьева, А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов./ А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 240 с.

22) Карданская, Н. Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие./ Н. Л. Карданская. - М.: Русская деловая литература, 2001 .- 407 с.

23) Квартальнов, В. А. Стратегический менеджмент в туризме. Современный опыт управления./ В. А. Квартальнов. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 496 с.

24) Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации./ А. Я. Кибанов. - 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

25) Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления./ В. И. Кнорринг. -- 2-е изд., изм. и доп. -- М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА--ИНФРА * М), 2001. -- 528 с.

26) Коган, Л.Н. Благоприятный социальный климат как фактор развития демократических начал в управлении производством. / Л. Н. Коган, Т. А. Улыбина. - В кн.: Социологические проблемы управления народным хозяйством. Вып.2-Свердловск: АН СССР, Уральский научн. Центр, 1973. - 146 с.

27) Комаров, Е. И. Менеджмент социальной работы./ Е. И. Комаров. - М.: Гуманит.изд.центр ВЛАДОС, 2002. - 288 с.

28) Кузнецов, С.А. Большой толковый словарь русского языка./ С. А. Кузнецов. - СПб.: «Норинт», 2003. - 1536 с.

29) Курбатова, М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество./ М. Б. Курбатова. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2004. - 216 с.

30) Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия. / Е. В. Маслов. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2003. - 312 с.

31) Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала./ И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - М.: «МарТ», 2003. - 224 с.

32) Морозов, М.А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии) / М. А. Морозов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - № 2. - С. 96-104.

33) Мясоедова, Т.Г.Мясоедова, Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 3. - C. 29-38.

34) Ноздрева, Р. Б. Маркетинг: учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу./ Р. Б. Ноздрева, Г. Д. Крылова, М. И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2004. - 568 с.

35) Отчет клубного учреждения «Нивский сельский Дом культуры» н. п. Нивский за 2008 год.

36) Платонов, К.К. Коллектив и личность. / К. К. Платонов. - М.: Наука, 1975. - 179 с.

37) Положение о клубном учреждении № 11 от 12 сентября 2006 г.

38) Потеряхин, А. Удовлетворенность работой и профессиональная мотивация персонала. / А. Пряхин // Справочник кадровика. - 2005. - № 08. - С. 90-93.

39) Ратников, В. П. Конфликтология. Вопросы - ответы: Учеб. пособие для вузов/ В.П. Ратников. - М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2004. - 240 с.

40) Саак, А. Э. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме./ А. Э. Саак, Ю. А. Пшеничных. - СПб.: Питер, 2007. - 512 с.

41) Самыгин, С. И. Менеджмент персонала./ С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. - Ростов н/Д: «Феникс», 2003. - 480 c.

42) Свенцицкий, А.Л. Социальная психология управления./ А. Л. Свенцицкий. - Л.: изд-во ЛГУ, 1986. - 176 с.

43) Семенов, А.К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Курс лекций./ А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - Волгоград: изд-во ВКУПКК, 2002.- 272 с.

44) Солдатов, В.В. Некоторые аспекты разработки стратегии управления человеческими ресурсами / В. В. Солдатов //Кадры предприятия. - 2006. - № 6. - С. 39.

45) Токарев, Б.Е. Маркетинговые исследования./ Б. Е. Токарев. - М.: Экономистъ , 2005. - 624 с.

46) Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия. / В. В. Травин, В. А. Дятлов.-- 5-е изд. -- М.: Дело, 2003. -- 272 с.

47) Удальцова, М. В. Социология управления./ М. В. Удальцова. - М.: ИНФРА, Новосибирск: НГАЭ и У, 2002. - 144 с.

48) Ульянова, М. Организация досуговой деятельности./ М. Ульянова // Мониторинг общественного мнения: экономические и социальные перемены. - 2000. - № 1 (45). - С. 45-48.

49) Уткин, Э. А. Курс менеджмента./ Э. А. Уткин. - М.: «Зерцало», 2004. - 448 с.

50) Уткин, Э. А. Основы мотивационного менеджмента./ Э. А. Уткин. - М.: «ТАНДЕМ», изд-во ЭКМОС, 2000. 352 с.

51) Фетискин, Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп./ Н. П. Фетискин, В. В. Козлов, Г. М. Мануйлов. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2005. - 496 с.

52) Чижиков, В. М. Методическое обеспечение культурно-досуговой деятельности./ В. М. Чижиков. - М., 1991. - 142 с.

53) Чуйкин, А. М. Основы менеджмента. / А. М. Чуйкин. - Калининград: Калинингр. ун-т. - 2003. - 116 c.

54) Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие / С. В. Шекшня. - Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серии «Библиотека журнала «Управление персоналом») -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. -- 368 с.

55) Щекин, Г. В. Теория и практика управления персоналом. / Г.В. Щекин.-- 2-е изд., стереотип. -- К.: МАУП, 2003. -- 280 с.