Таблица 1. Показатели использования персонифицированного капитала ООО «Рога и Копыта»

Динамика использования персонифицированного капитала ООО «Рога и Копыта» носит стагнирующий характер. Отсутствие системного подхода к управлению персонифицированным знаниями, четких критериев оценки его использования и воспроизводства и целевых установок его функционирования, не позволяет достичь такого же уровня эффективности управления им как у основных конкурентов ООО «Рога и Копыта». Исходя из необходимо максимальное привлечение сотрудников предприятия к процессу поиска резервов повышения эффективности производственной деятельности и качества продукции.

80-92 % рацпредложений находят свое применение на практике, но вопросы их коммерциализации носят второстепенный характер, практически отсутствует механизм обоснования и выплаты интеллектуальной ренты рационализаторам, в результате общая мотивация к творческой деятельности снижается. Кроме того, не проводится регулярная переоценка интеллектуального капитала, в результате этого отсутствует достоверная информация о его общей стоимости.

Управление марочным капиталом на предприятии, как целенаправленный процесс, находится на начальном этапе, что недопустимо в условиях жесткой конкуренции. Системная работа по позиционированию торговой марки, формирование и реализация марочной стратегии, оценка марочного капитала практически не ведется. Такая важнейшая для ООО «Рога и Копыта» функция как управление торговой маркой отсутствует в задачах какого-либо отдела или должностных обязанностях любого сотрудника, что говорит об отсутствии целостного механизма управления знаниями в организации.

Функции управления клиентским капиталом распределены преимущественно между сбытовыми и сервисными подразделениями, что вызывает проблемы согласования деятельности по управлению им. На предприятии слабо проводится работа по укреплению отношений с розничными потребителями, отсутствует обратная связь с ними, а «борьба» за постоянных потребителей носит декларативный характер, при этом экономическая ценность клиентской базы не оценивается. Полностью отсутствует мониторинг эффективности управления знаниями, который не дает возможности руководству предприятия видеть реальную картину, проблемы и возможные пути совершенствования организационно-экономического механизма управления им.

Возможны особые организационные формы управления знаниями на предприятии. В основу формирования подразделений по управлению знаниями положены принципы системного и функционального подходов и проблемно-целевого управления. Разработана новая организационная структура управления знаниями, как часть организационно-экономического механизма управления знаниями, определены основные задачи подразделений (дирекций, отделов, бюро, секторов), предложены квалификационные требования к должностным лицам, осуществляющим управление им.

Оценка эффективности управления клиентским капиталом была проведена по методу ABC- и XYZ- анализа, что позволило получить матрицу клиентской базы, которая отражает важность разных групп клиентов для ООО «Рога и Копыта», учитывая факторы «объема закупаемой продукции», и «регулярность закупок». Положительная динамика этих факторов говорит об эффективном управлении клиентским капиталом предприятия.

Для отбора наиболее важных для сотрудничества потребителей были использованы критерии: стратегическая важность, значимость потребителя, прибыльность и лояльность потребителя, что позволило сформировать однородные группы потребителей (табл. 2), являющиеся основой принятия решения по определению стратегии работы с ними.

Таблица 2. Классификация однородных групп потребителей ООО «Рога и Копыта»

На основании таблицы 2 составлена матрица стратегии поведения для существующих и потенциальных потребителей (табл. 3).

Таблица 3. Стратегии поведения с потребителями

Реализация стратегий поведения с различными группами потребителей позволила увеличить прибыль ООО «Рога и Копыта» в 2010 г. на 16,5%.

Заключение

Основные выводы по итогам исследования:

1. Организационное знание состоит из индивидуальных знаний работников, из информации на материальных носителях (бумажных, компьютерных и прочих), а также из групповых знаний, выраженных в организационных процедурах и корпоративной культуре. Организационное знание в узком смысле предложено рассматривать как зафиксированную на материальных носителях сумму информации, собственником которой выступает компания. В организационном знании в широком смысле помимо суммы информации на материальных носителях присутствует сумма индивидуальных знаний работников, а также групповых знаний. Особенность управления организационными знаниями в широком смысле состоит в том, что оно в значительной степени осуществляется опосредованно. Понятие организационного знания является тесно связанным с понятиями интеллектуального капитала и нематериальных активов. Интеллектуальный капитал организации - это капитализируемая часть организационного знания, т.е. часть организационного знания, соответствующая ключевым компетенциям и конкурентным преимуществам компании. Организационные знания и интеллектуальный капитал в свою очередь являются частью нематериальных активов компании, которые помимо этого включают в себя интеллектуальную собственность, отношения (с покупателями, поставщиками) и человеческий капитал (мотивация, культура, обычаи).

2. Комплекс управления знаниями состоит из трех компонентов:

· Управление ресурсами знаний компании, включающее в себя оценку наличия и потребности в организационных знаниях и целенаправленное развитие выбранных элементов организационного знания.

· Управление работой со знаниями посредством организации создания, передачи, сохранения, применения и удаления организационных знаний.

· Управление работниками посредством создания поддерживающей организационной культуры, развития мотивации обмена знаниями и повышения компетенций в коммуникациях и обработке информации.

3. Организационные средства, в рамках которых управление знаниями осуществляется с помощью изменения бизнес-процессов и структуры компании:

· проектное дублирование, при котором ведется параллельная работа над одной задачей несколькими отделами или привлеченными коллективами, что снижает соответствующие риски;

· объединение бизнес-процессов, предполагающее взаимную увязку задач, ресурсов и результатов деятельности подразделений, и, соответственно, передачу знаний между связанными подразделениями;

· реструктуризация, при которой в самостоятельную бизнес-единицу переводятся носители ключевых организационных знаний и выделяются соответствующие бизнес-процессы, что позволяет сохранить и объединить ключевые организационные знания компании.

4. Использование интеллектуального капитала и связанная с этим профессиональная компетенция кадров обеспечивают выживание и экономический успех компаний. Именно знания становятся источником высокой производительности, инноваций и конкурентных преимуществ. В конкретном приложении управление знаниями как функция и как вид управленческой деятельности охватывает:

· практику придания дополнительной ценности имеющейся информации путем выявления, отбора, синтеза, обобщения, хранения и распространения знаний;

· придание знаниям потребительского характера таким образом, чтобы они представляли собой необходимую и доступную для пользователя информацию;

· создание интерактивного обучающего окружения, где люди постоянно обмениваются информацией и используют все условия для усвоения новых знаний.

Функция управления знаниями охватывает использование различных методов в зависимости от особенностей того или иного этапа организации приобретения и освоения новых знаний.

5. Механизмы мотивации работников в рамках работы со знаниями:

· Стимулирующий, при котором работа со знаниями строится на привязке вознаграждений участвующих в ней работников к результатам данной работы.

· Социальный, при котором главным мотиватором сотрудников для работы со знаниями является внутреннее удовлетворение от данной работы.

· Нормативный, при котором работа со знаниями строится на правилах и распоряжениях.

6. Эффект проекта управления знаниями определяется на основе сравнения показателей деятельности компании до и после осуществления проекта, исключая эффекты от воздействия факторов, не связанных с изменением знаний. Эффективность проекта определяется на основе сопоставления эффекта и соответствующих затрат на осуществление данного проекта.

Список использованной литературы

1. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом, 2008. - № 11. - С. 43.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2006. - 400 с.

3. Макаркин Н. П. Роль организационной культуры в эффективном менеджменте // Университетское управление: практика и анализ. - 2008. - № 5-6(33). - С. 152-162.

4. Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%. - М.: Альпина Бизнес-букс, 2008. -278 с.

5. Материалы Первой международной конференции «Управление знаниями в современной экономике», состоявшейся 18.03.10 г.//Проблемы теории и практики управления. - 2010. - № 6.

6. Полякова Ю.Н. IT - Инструментарий системы управления знаниями персонала организации // Военно - научный сборник - Вып.8. - Ульяновск: Ульяновское высшее военно - техническое училище (военный институт), 2006. - С. 14 - 21

7. Полякова Ю.Н. Культура организации как инструмент создания системы управления знаниями: мотивационные составляющие сообществ практики //Экономика и Финансы - Вып.8. - Москва: Фонд научных публикаций, 2006. - С. 31 - 35

8. Полякова Ю.Н. Управление знаниями персонала как главный фактор функционирования современного предприятия //Инноватика - 2006: Труды Всероссийской научно - практической конференции. - Том 1. - Ульяновск: Ульяновский государственный университет, 2006. - С. 42

9. Попов Э.В. Корпоративные системы управления знаниями // Новости искусственного интеллекта. 2008. № 1. С. 14-25.

10. Фунтов В.Н. Основы управления проектами в компании:. -СПб.: Питер, 2006.-280 с.

Размещено на Allbest.ru