Мотивация персонала – эффективный метод управления производительностью труда

3.4 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Главная задача любой существующей системы мотивации персонала и стимулирования труда - реализация целей предприятия, таких как повышение производительности труда, снижение себестоимости продукции или услуг, интенсификация сбыта или производства. Для их реализации требуется согласование интересов компании и сотрудников, являющихся её основным ресурсом.

Работникам необходимо признание результатов труда, причем не только в материальном плане. Кроме того, для них важна возможность денежных накоплений, хорошие условия труда, получение социальных льгот, признание, общение, работа в команде, социальный статус, сотрудничество с руководством, самореализация, конкуренция, самоуважение, престиж личный и организации, стабильность, творчество, новизна, осмысленность своей работы, удовольствие от труда и т.д. [19, с. 24].

То есть, при составлении эффективной системы мотивации труда необходимо поставить правильные задачи, а именно:

· найти такие нематериальные стимулы, которые будут сопоставимы с денежным вознаграждением.

· необходимо разработать такие гибкие системы оценки персонала, которые в большей мере, ориентировали бы его на будущее.

· попытаться соединить методически и практически оценку персонала и его мотивацию.

· построить такую систему мотивации, которая максимально полно увязывалась бы с целями организации [7, с. 112].

Все способы материальной и нематериальной мотивации касаются только внешнего стимулирования персонала. С внутренней мотивацией дело обстоит гораздо сложнее, поскольку достаточно сложно кого-то заставить (убедить, уговорить) хотеть чем-нибудь заниматься. Руководители знают, что это трудно, поэтому предпочитают принимать на работу сотрудников с сильной внутренней мотивацией.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы. Как не совершить ошибок?

При выборе способов поощрения важно руководствоваться целями компании. Если долгосрочные программы мотивации будут мотивировать сотрудников на достижение долгосрочных целей, а краткосрочные программы - на достижение краткосрочных целей, тогда можно сказать, что компания поощряет своих сотрудников и мотивация в компании работает эффективно. При создании программ мотивации нужен целостный подход: цель, критерии оценки результативности (для разных ролей в организации они будут разными), мотивационная программа, связанная с достижением результата, учитывающая способы достижения результата («что?» и «как?»), но одновременно простая и понятная для всех. В этом случае сотрудники понимают к чему стремиться и получают признание своих заслуг.

Сказать, что программа мотивации работает, можно тогда, когда она влияет на поведение людей. Чтобы достичь целей, предложенных программой мотивации, люди изменяют подходы к работе и достигают большего, работают быстрее, эффективнее (в зависимости от поставленных задач), что в конечном итоге отражается на экономических результатах компании.

Как только цепочка «цель - критерии достижения - мотивационная программа» рвется, программа мотивации превращается в обязательные выплаты, которые, по сути, не мотивируют. Как только это происходит, программа перестает работать. Сотрудники по инерции получают денежные выплаты, руководители по инерции «осваивают бюджет», компания стоит на месте.

Компания Kelly Services CIS ежегодно проводит в России масштабные исследования факторов, влияющих на мотивацию персонала. Результаты показывают, что появляются факторы мотивации, которых ранее не наблюдалось. Когда уровень дохода большинства сотрудников достигает определенного показателя (целевого для этих людей), их ожидания по отношению к работе начинают меняться: появляются требования к месторасположению офиса, условиям труда, графику работы, корпоративной культуре и т. п. Работодатели могут использовать эту информацию при разработке эффективной корпоративной системы мотивации.

Можно привести данные, полученные в ходе исследования, проведенного в сентябре 2007 года (количество опрошенных - 5 тыс. человек, география исследования - Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург, Новосибирск, Самара, Владивосток, Красноярск). Отвечая на вопрос: «Что может демотивировать вас в работе?» (приложение 2, рис. 1), большинство респондентов указали факторы, связанные с организацией труда, уровнем управления и психологическим климатом в компании. Но появились и новые факторы: условия труда, график работы, месторасположение офиса и свободное время. Среди ответов на вопрос: «Что повлияло на ваше решение сменить работу?» (приложение 2, рис. 2) все еще лидирует размер заработной платы, но суммарно такие факторы, как интересная работа, карьерные перспективы и коллектив уже перевешивают денежное вознаграждение [20].

Подводя итог, можно предположить, на что именно стоит обратить внимание, что позволит повысить производительность труда на предприятии:

1. Гибкая система материального вознаграждения персонала. Исходя из экономической ситуации в стране, можно с уверенностью утверждать, что материальное вознаграждение сейчас важно для работника, как никогда. И при хорошей системе оплаты труда (а это не только, и не столько высокие оклады, но и премии, всевозможные бонусы, выплаты и прочее) возможность удержать квалифицированного работника гораздо выше.

2. Уверенность завтрашнем дне, стабильность. Согласно официальным статистическим данным в январе-июле 2011 г. принято на работу в организации республики 472,2 тыс. человек, уволено 492,9 тыс. человек. Соотношение между числом принятых и уволенных работников составило 95,8 процента. Численность уволенных по сокращению численности или штата работников в январе-июле 2011 г. составила 4,6 тыс. человек.[21] К сожалению, статистические данные Республики Беларусь аккумулируют информацию лишь официальной части текущего рынка труда страны, а эти показатели отнюдь неполны. Административное снижение зарегистрированной безработицы на официальном рынке труда неизбежно ведет к повышению незарегистрированной безработицы в неофициальном сегменте текущего рынка труда. Могу лишь добавить, что многие наниматели расстаются со своими работниками не «по статье»: большинство работников соглашается на уход «по соглашению сторон», т.к. считает, что сокращение негативно скажется на его карьере в будущем. А уверенность работника в том, что завтра он не будет сокращен, т.к. является ценным сотрудником, повышает его лояльность компании, в которой он работает.

3. Возможность продвижения, как горизонтального, так и вертикального. Желание (и реальная возможность) продвинуться вверх по карьерной лестнице, либо наиболее полно изучить фронт работ своего направления, получить максимально богатый опыт работы часто помогают сотруднику продлить свое сотрудничество с организацией, наиболее плодотворно развить его. Отсутствие же возможности карьерного роста (вертикального или горизонтального) приводит к вымыванию наиболее ценной, стремящейся части персонала.

4. Предоставление так называемого социального пакета или льгот при пользовании оборудованием предприятия. Сюда могут входить: медицинская страховка, дополнительные выплаты (на праздники, при юбилеях, к отпуску и т.д.), пользование спортивными залом в компании (или абонементы в фитнесс-центры, оплаченные компанией), предоставление автомобиля компании в пользование работнику, оплаченные или частично оплаченные путевки в санатории и летние лагеря для работников и их детей, предоставление ведомственного жилья и пр. Зачастую именно этот «пакет» помогает работнику сделать выбор в пользу компании, которая этот пакет и предлагает.

5. Знания. Позволяйте персоналу своего предприятия узнавать больше, учиться чему-то новому в работе. Мир не стоит на месте, ежегодно (если не чаще) появляются новые технологии, позволяющие повысить качество труда и уровень обслуживания. Стремящийся работник будет с удовольствием посещать все возможные семинары, тренинги и курсы повышения квалификации. Тем более, что молодежь сейчас прекрасно понимает - чем больше ты умеешь, тем больше тебя ценят (либо тем выгоднее можно себя продать на рынке труда).

6. Работа в команде. Бывают ситуации, когда сотрудники увольняются или наоборот остаются в компании всей командой - именно потому, что сработанность и слаженность их действий дают им полное удовлетворение результатом их труда.

7. Признание. Можно проводить конкурсы или соревнования, которые заставляют работников проявлять себя и получить заслуженное уважение коллег и руководителя. Иногда даже словесная похвала может заставить работника чувствовать себя более значимым, быть частью команды, идущей к общей цели. Денежная премия, ценный приз, и даже просто грамота или фото на доске почета предприятия помогают многим работникам делать выбор в пользу «своей» компании, где его ценят по заслугам.

Этот список можно продолжать практически до бесконечности. Конечно, практически нереально использовать абсолютно все факторы для построения системы мотивации - невозможно предугадать все. Но именно поэтому успешная система мотивации должна быть гибкой и постоянно меняться, подстраиваясь под нужды и потребности персонала. Мотивация работников может и должна меняться с учетом изменений в развитии самой компании. Задача современного руководителя - выбрать из разнообразия материальных и нематериальных стимулов оптимальный компенсационный пакет, стандартизированный под своих сотрудников.

Заключение

Производительность труда - основной показатель экономической эффективности производства отрасли, пароходства (как производственного объединения) и каждого предприятия. Выявление резервов и путей повышения производительности труда должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия. Анализ производительности труда позволяет определить эффективность использования предприятием трудовых ресурсов и рабочего времени.

Повышение производительности труда связано с изменением всех затрат производства, поэтому необходимы управление этими процессами, их планирование и координирование (включая занятость, структуру кадров, технологию и оборудование, продукцию и рынки сбыта). В системе управления производительностью должны сочетаться также два направления: мотивационное и техническое, т.е. усиление заинтересованности в повышении производительности труда и обеспечение условий ее роста.

Рост производительности труда имеет большое значение для предприятия; он позволяет:

* существенно снизить затраты на производство и реализацию продукции, если рост производительности труда опережает рост средней заработной платы;

* при прочих равных условиях увеличить объем производства и реализации продукции, а следовательно, и рост прибыли;

* проводить политику по увеличению средней заработной платы работникам;

* более успешно осуществлять реконструкцию и техническое перевооружение предприятия;

* повысить конкурентоспособность предприятия и продукции, обеспечить финансовую устойчивость работы.

Таким образом, производительность труда является важнейшим показателем продуктивности труда. Положительная динамика этого показателя определяет экономию трудозатрат на предприятии и ведет к экономическому росту в стране. Существуют различные методы измерения производительности труда, которые имеют свои преимущества и недостатки расчетов. Механизация и автоматизация труда позволяют повысить производительность труда при неизменных затратах живого труда. Более общим показателем продуктивности труда является эффективность труда, которая в отличие от производительности труда учитывает экономию трудозатрат и качество труда. Однако на практике имеются сложности и ее расчета. Производительность труда - показатель, наиболее полно учитывающий все экономические факторы. Он отражает социально-экономический уровень продуктивности труда как следствия общественного развития страны и характеризует перспективу социально-экономических отношений труда.

Одной из основных проблем нынешнего кризисного состояния белорусской экономики является обвальное падение производительности труда. Как известно, динамика производительности труда, определяется взаимным изменением двух составляющих ее элементов - объемов производства и численности промышленно производственного персонала. В свою очередь, каждый из этих элементов определяется взаимодействием целой группы факторов, действующих, как правило, разнонаправлено.

Одной из ключевых проблем дисбаланса белорусской экономики остается “социальная” нагрузка на производственный сектор - избыточная занятость, порождающая слабую мотивацию труда на рабочих местах, уравниловку и иждивенческие настроения.

Как уже выше указано одним основных направлений повышения производительности труда является мотивационное. Мотивация - это процесс стимулирования отдельного работника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Характеризуя мотивацию трудовой деятельности, необходимо отметить принципиально важные вещи. Основные детерминанты трудового поведения - потребности и интересы, которые могут быть материальными и нематериальными. Важнейшими элементами процесса трудовой мотивации являются ценности - представления субъекта, социальной группы о главных и важных целях жизни и работы, и ценностные ориентации - направленность, ориентир в человеческом поведении.

Знание динамики мотивации труда - условие обязательных требований к работнику и ожиданий от него в разное время правильного выбора методов стимулирования в данный момент.

Практика управления демонстрирует простую истину: самые гениальные схемы и сценарии развития фирм бесполезны, если при этом игнорируют реальные интересы сотрудника. Без сомнения, вне зависимости от личных стимулов все мы работаем ради дохода. Ради того, чтобы обеспечить достойное качество жизни себе и своим близким людям. В сентябре по сравнению с августом 2011 года в Беларуси реальная зарплата (рассчитанная с учетом роста потребительских цен на товары и услуги) уменьшилась на 0,2%, сообщили в пресс-службе Национального статистического комитета. За январь-сентябрь 2011 года по сравнению с таким же прошлогодним периодом реальная зарплата увеличилась на 8,2%. По данным Белстата, средняя зарплата в белорусских рублях в сентябре 2011 года по сравнению с августом увеличилась на 267 802 рубля. При этом в валютном эквиваленте по курсу Нацбанка она уменьшилась на 135,9 долларов и составила 260,9 доллара США, при том что в 2010 году в сентябре долларовый эквивалент заработной платы составлял 431,7 доллара.

Казалось бы, вопрос предельно ясен - деньги и есть основной стимул работающего человека. Соответственно, аксиома для руководителя - повышай оклады и преуспевай! Но не все так просто. Эффективность только материального стимулирования далеко не бесспорна, а опыт все большего числа компаний показывает, что зарплата не является основным мотивирующим фактором. Иногда она только удерживает человека на службе, но не более того.

Журнал Talent Management опубликовал результаты недавнего (март 2011) исследования проведенного в США и Великобритании. Результаты показали, что 69% (62%) опрошенных сотрудников удовлетворены или очень удовлетворены работой в нынешней компании, но при этом 74% (68%)заявили, что готовы сменить свою работу, если получат интересное предложение от других работодателей. Основные причины, по которым сотрудники готовы сменить текущее место работы это: зарплата, возможность карьеры и желание разнообразия и изменения текущей деятельности (причина, которая раньше не называлась как одна из основных). Авторы опроса считают, что все это в итоге ведет к тому, что работодатели будут вынуждены все больше и больше уделять времени проблемам, связанным с удержанием сотрудников. Стратегия управления талантами компании должна выходить на первый план. Программы карьерного планирования и профессионального развития по-прежнему остаются мощными инструментами удержания сотрудников. Сотрудники должны видеть долгосрочные перспективы в компании, при этом условия перехода с уровень на уровень должны быть понятны и построены на четко определенных правилах и требованиях к компетенциям. Вторым важным условием является способность организации выявлять наиболее ценных сотрудников и оценивать риски, связанные с их уходом. Третья задача - это создание непрерывной системы преемственности в компании, когда под каждую ключевую должность есть кандидаты и есть система наращивания требуемых компетенций. И, в-четвертых - важно, чтобы высокоэффективные сотрудники и сотрудники с высоким потенциалом всегда были оплачиваемы не ниже, чем в среднем по рынку.

Таким образом, компания должна учитывать различные приоритеты в мотивации различных групп персонала и строить политику мотивации с учетом возрастных групп, ведущих факторов мотивации и современных тенденций рынка труда, чтобы привлекать, сохранять и мотивировать ценных сотрудников. Компании, которые используют в отношении со своими сотрудниками подход win-win всегда остаются в выигрыше.

Список использованных источников

1. Молосаева, Н.В. Анализ хозяйственной деятельности на промышленном предприятии: Учебно-методическое пособие./ Молосаева Н.В. - Минск: ЗАО «Веды», 2008. - 294 с.

2. Бондарь, И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики / Бондарь И.К. - Навукова думка, 2006. - № 7- с.11-14.

3. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.И.Станкевич, Л.А.Лобан [и др.]; под общ. ред. А.И. Ильина. - 3-е изд., перераб. и доп. - Минск, Новое знание, 2005. - 698 с.

4. Забродская, Н.Г. Экономика и статистика предприятия: учебное пособие/ Забродская Н.Г. - 2-е издание. - М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2007. - 352 с.

5. Альбеков, А. У. Экономика коммерческого предприятия/ Альбеков А.У. Согономян С.А. - Ростов н/Д: Феникс, 2002. - 447 с.

6. Адамчук, В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: учебник для вузов./Адамчук В.В. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 407 с.

7. Экономика и социология труда: (Социально-трудовые отношения): учебник / под ред. В.А. Гаги. - изд-во Томского госуниверситета, 2008 - 340с.

8. Клочков, А. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов / А.Клочков - изд-во Эксмо, 2010 - 160 с.

9. Крыжко, В.В., Павлютенков Е.М. Психология в практике менеджера/ Крыжко В.В. - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с.

10. Егоршин, А.П. Управление персоналом: учеб. для вузов./ ЕгоршинА.П. - 3-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

11. Соломанидина, Т.О, Соломанидин В.Г.Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). учебно-практическое пособие/Соломанидина Т.О. - М: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005 - 128 с.

12. Горянина, В.А. Психология общения: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений./ Горянина В.А. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 416с.

13. Дмитренко, Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. «Мотивация и оценка персонала» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://biglibrary.ru/category38/book115/part8/ - Дата доступа: 21 октября 2011.

14. Ребров, А.В «Факторы формирования мотивов личности» / А.В.Ребров - Социологические исследования, 2011 - № 3, с. 38-49.

15. Трофимов, И.В. «Формирование внутрифирменного механизма мотивации труда на промышленном предприятии» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://biglibrary.ru/category38/book115/part8/ - Дата доступа 21 октября 2011.

16. Уитмор, Дж. «Коучинг высокой эффективности»/ Пер. с английского - М.: Международная академия корпоративного управления и бизнеса, 2005. - 168 с.

17. Егорова, Т. «Как мотивировать сотрудников?» //[Электронный ресурс]// Режим доступа: http://egorova.by/biblio/articles/79-2011-05-30-08-23-50 -Дата доступа: 21 октября 2011.

18. Чебышева, Е. «Мотивация и удержание персонала, дифференцированный подход» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.lanюit-consulting.ru/services/hr/lib/access/all/9/ - Дата доступа: 23 октября 2011.

19. Баженова, Е.В. Мотивация и стимулирование: на пути к успеху фирмы/ Баженова Е.В. - издательство «Аст», Москва, 2009. - 192 с.

20. Матусова, Н. «Ключи к эффективной мотивации персонала» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.ubo.ru/articles/?cat=107&pub=2603 - Дата доступа: 23 октября 2011.

Размещено на Allbest.ru