Система стимулирования труда на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Мотивация и стимулы труда персонала: сущность и значение

1.1 Понятие мотивация

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Теории содержания мотивации

1.2.2 Теории процесса мотивации

1.3 Понятие стимула и его виды

Глава 2. Стимулирование труда как способ повышения производительности труда на примере ОАО «РЖД»

Глава 3. Система стимулирования труда в госкорпорации «Росатом»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха функционирования организации. Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться ударно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы за которую будет получать зароботную плату. Заработная плата играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимой рабочей силы. В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальных благ, повышающих их жизненный уровень. К числу льгот относятся дополнительные по отношению к заработной плате услуги или выплаты:

- медицинское страхование;

- страхование жизни;

- материальная помощь;

- дополнительный отпуск;

- бесплатное питание;

- пользование автомобилем;

- отдых в санатории и т.д.

В совокупности заработную плату и предоставляемые льготы можно рассматривать как систему стимулирования труда. Неэффективная система стимулирования может вызвать у работника неудовлетворенность, что влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для предприятия русло, т.е. повышает эффективность использования трудовых ресурсов.

Вопросы трудового стимулирования и мотивации работников нашли отражение в многочисленных исследованиях зарубежных ученых, среди которых можно выделить теорию иерархии потребностей индивида А. Маслоу, двухфакторную теорию Ф. Герцберга, теорию «Х» и теорию «Y» Д. Мак-Грегора, теорию «Z» В. Оучи и др. Мотивационные теории указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов для действия.

В ходе работы мы рассмотрим некоторые из теорий, чтобы понимать, что такое мотивация труда, потребности работника, стимулы.

Среди отечественных экономистов, значительный вклад в исследование социально-трудовых отношений и, в том числе, мотивации труда в организациях внесли: Абалкин Л.И., Волгин Н.А., Сонин М.Я., Уткин Э.А., Шаховская Л.С., Ягодкин В.Н. и др.

В работах отечественных ученых - Белкина Е.В., Грачева М.В., Дятлова В.А., Мухамбетова Т.И., Слезингера Г.Э. и других, находят отражение вопросы формирования смысл образующих мотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваются отдельные аспекты реформирования и мотивационных отношений. Однако как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане.

Также рассмотрим примеры стимуляции и мотивации труда на примере двух крупнейших организаций ОАО «РЖД» и госкорпорации «Росатом».

Глава 1. Мотивация и стимулы труда персонала: сущность и значение

1.1 Понятие мотивация

У людей всегда есть причина, объясняющая то, что они делают, даже если другим, а иногда и им самим бывает трудно ее понять. Но для руководителей очень важно попытаться понять, почему подчиненные ведут себя именно так, а не иначе. Многие руководители полагают, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность заработать больше. Считается, таким образом, что мотивация - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. Однако мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим работникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ удовлетворения этих потребностей на условиях хорошей работы.

Мотивация (от лат. movere) - побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

Мотивация - это создание внутреннего побуждения к действиям.

Человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. До сих пор нет одной, всеми принятой классификации общечеловеческих потребностей. Однако большинство психологов соглашаются, что потребности можно разделить на первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и другие.

Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому- или чему-либо.

Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются и формируются с опытом. Поскольку опыт у людей бывает различный, то вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

О существовании потребности можно судить по поведению людей, так как потребности служат мотивом к действию. Когда человек ощущает потребность, он начинает осознавать свои устремления. Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем.

Для побуждения людей к эффективной деятельности применяются различного вида вознаграждения. Можно выделить два главных типа вознаграждения: внутренние и внешние.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который возникает не от самой работы, а дается организацией. Это - зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание, а также дополнительные выплаты.

Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников, что заставляет работать их производительно. Существует множество теорий, пытающихся - ответить на эти вопросы и объяснить механизм трудовой мотивации.

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Теории содержания мотивации

Теория иерархии потребностей Маслоу. Согласно этой теории человек работает для того, чтобы удовлетворять свои внутренние потребности. Потребности человека различны по своему характеру и имеют особую иерархию или порядок актуализации (т.е. после удовлетворения потребность теряет свою актуальность). Потребности человека можно разделить на пять основных категорий:

1. Физиологические потребности - это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой и т.д., необходимые для выживания.

2. Потребности в безопасности и стабильности со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности в принадлежности выражают стремление человека быть любимым, стать признанным, поддерживать постоянные контакты с другими членами общества.

4. Потребности в уважении и общественном признании - это потребности человека в позитивной оценке обществом его индивидуальности, обретении определенного социального положения.

5. Потребность самореализации - это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Эти потребности имеют строгую иерархическую структуру, т.е. потребности более низкого уровня (физиологические) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. Прежде всего, человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Потребность более высокого уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека только тогда, когда будет удовлетворена потребность более низкого уровня. С позиции эффективного управления и мотивирования персонала это означает, что если человек не удовлетворил свои базисные потребности (физиологические и потребности в безопасности и стабильности), организация сможет положительно воздействовать на его мотивацию, предоставляя достаточный уровень заработной платы, определенные льготы и гарантии занятости. Для того же, чтобы мотивировать сотрудников с потребностями более высокого уровня, организация должна предоставлять им возможности для самореализации, приобретения социального статуса и т.п.

Теория двух факторов (теория Герцберга).

В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".

Гигиенические факторы Герцберга:

- политика фирмы и администрации;

- условия работы;

- заработок;

- межличностные отношения начальников с подчиненными;

- степень непосредственного контроля за работой.

Мотивация по Герцбергу:

- успех;

- продвижение по службе;

- признание и одобрение результатов работы;

- высокая степень ответственности;

- возможности творческого и делового роста.

Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности Маслоу, т.е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения. Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой.

По теории Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов.

Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

1.2.2 Теории процесса мотивации

Теория ожидания утверждает, - что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: приведут к удовлетворению его потребности; имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Прежде чем совершить что-либо, человек оценивает привлекательность, каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения. При высокой значимости результата сотрудник организации затратит большие усилия для его достижения, и наоборот, если результат не имеет ценности - он не приложит особых усилий. Практический смысл теории ожидания заключается в выделении рационального начала в мотивации работника и соответственно необходимости для руководителей создания системы компенсации, учитывающей реальные потребности сотрудников.

Теория равенства утверждает, что в основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке со стороны организации его усилий, по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Люди озабочены, прежде всего, тем, как их соотносят с коллегами, и на основании такого сравнения делают вывод о равенстве или неравенстве, корректируя или оставляя неизменным свое трудовое поведение. Сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее.

Описанные выше теории пытаются объяснить поведение человека в организации, используя различные психологические, социологические и физиологические концепции. Каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны - до сих пор не создано универсальной теории мотивации. Руководители, независимо от приверженности той или иной теории, должны помнить, что мотивация - это комплексное явление, которое во многом определяется индивидуальными особенностями сотрудника. Эффективное управление персоналом требует от руководителей постоянного анализа и учета этих особенностей в их деятельности.

1.3 Понятие стимула и его виды

Стимул (лат. stimulus - Острый металлический наконечник на шесте, которым погоняют буйвола (быка) запряженного в повозку) - сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие.

В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования, но можно выделить семь основных видов стимулов работников.

1. Негативные стимулы:

- Замечания, предупреждения, выговоры;

- Штрафы, возмещение убытков;

- Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности;

- Снижение премии, годового вознаграждения;

- Перенос отпуска на неудобное время;

- Общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.;

- Угроза увольнения.

2. Материальные денежные стимулы

- Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности;

- Доплаты и надбавки;

- Целевые премии;

- Повышение в должности.

3. Материальные не денежные (натуральные) стимулы

- Жилье;

- Автомобиль, гараж, стоянка;

- Путевки в места лечения и отдыха, туристические;

- Диетическое питание;

- Дефицитные товары;

- Ссуды, кредит;

- Экскурсии и командировки по обмену опытом;

- Ценные подарки;

- Право приобретения в организации товаров и услуг;

- Возможность обучения.

4. Патернализм (забота о работнике)

- Опора на неформальные отношения (организация - единая семья, каждый работник - любимый член семьи);

- Руководитель - почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности;

- Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ;

- Преемственность традиций;

- Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

5. Моральные стимулы

- Моральные поощрения общего действия:

- Благодарность

- Почетная грамота

- Доска Почета

- Заслуженный…

- Ордена и медали

- Целевые эталонные поощрения:

- Отличник качества

- Коллектив высокой культуры

- Целевые соревновательные поощрения:

- Победитель соревнования

- Лучший по профессии

- Победитель конкурса

6. Организационные стимулы

- Максимальная автономия в работе;

- Самоконтроль качества и результатов работы;

- Свободный распорядок работы, свободные дни;

7. Участие в совладении и управлении

- Участие в совладении:

- Участие в прибыли;

- Участие в капитале.

- Участие в управлении:

- Полное и своевременное информирование работающих;

- Участие в выработке решений;

- Участие в принятии решений.

Глава 2. Стимулирование труда как способ повышения производительности труда на примере ОАО «РЖД»

Российские железные дороги - крупнейшая транспортная корпорация, объединяющая более двух с половиной тысяч предприятий и имеющая многоуровневую систему управления. В этих условиях особую актуальность приобретает создание системы корпоративного мотивационного управления. Согласно функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» мотивация является одной из важнейших функций развития персонала отрасли. Проведенный анализ нормативно - правовых документов показал, что наибольшее внимание уделяется вопросам совершенствования системы оплаты труда и повышения ее конкурентоспособности, материальному стимулированию работников.

В основе реализации корпоративных задач, указанных в Функциональной стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД», лежит разработка эффективной системы мотивации труда, позволяющей в наибольшей степени соединить интересы и потребности работников со стратегическими задачами компании.

Для стимулирования труда на предприятиях железнодорожного транспорта используются различные системы премирования и вознаграждения, нашедшие отражение в Концепции корпоративной системы оплаты труда работников ОАО «РЖД». На отделениях дорог и в отраслевых подразделениях разработаны специальные положения о премировании рабочих, руководителей, специалистов и служащих, которые устанавливают связь между мотивом и потребностями, размерами поощрения и степенью удовлетворения потребностей. Премии выплачиваются за инициативу, высокие достижения, влияющие на рост доходов и снижение производственных издержек, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда и другое.

В целях поощрения работников за личный трудовой вклад по целевым направлениям мотивации с согласия и по выбору работника, на основе его предпочтений, применяются виды нематериального стимулирования согласно Положению о поощрении в открытом акционерном обществе «Российские железные дороги», утвержденному приказом ОАО «РЖД» от 30 марта 2007 г № 57.

Премирование работников производится в соответствии с положениями, разрабатываемыми на предприятиях, в обособленных структурных подразделениях основной деятельности железных дорог. Премирование производится за обеспечение рентабельной работы предприятия, обособленного структурного подразделения основной деятельности железной дороги, за высокие достижения в труде, вклад в обеспечение безопасности движения, улучшение качества выполняемых работ, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции (работ) и другие результаты. Конкретные показатели и условия премирования устанавливаются в положениях, утверждаемых руководителем предприятия, обособленного структурного подразделения основной деятельности железной дороги по согласованию с соответствующим выборным профсоюзным органом: рабочим и коллективам бригад - исходя из установленных производственных (нормированных) заданий, руководителям, специалистам и служащим - исходя из задач соответствующего предприятия, обособленного структурного подразделения.

В числе главных стратегических задач при реформировании железнодорожного транспорта определены направления повышения производительности труда и на этой основе заработной платы.

Стимулирование роста производительности труда предполагается осуществлять за счет:

- надбавок за расширение зоны обслуживания;

- доплат за совмещение профессий и должностей;

- единовременных поощрений работникам, проявившим инициативу при пересмотре норм и нормативов трудовых затрат;

- установления рабочим при переходе на нормы, рассчитанные по отраслевым и другим прогрессивным нормативам труда, повышенных сдельных расценок.

Работа в новых условиях требует повышения квалификации рабочих, освоения смежных и новых профессий, выполнения неспецифических функций и т.п. Основа для определения параметров дополнительного стимулирования - Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих и оценка загрузки работника на рабочем месте. В связи с этим в системе ОАО «РЖД» вводится дополнительное стимулирование путем повышения тарифных ставок и установления соответствующих надбавок с сохранением практики установления рабочим надбавок за высокое профессиональное мастерство.

Повышенные требования к уровню квалификации специалистов и руководителей предполагают: разработку системы стимулирования получения ими дополнительного образования для выполнения работ на конкретном рабочем месте; выдвижение в резерв на замещение руководящих должностей или использование их на различных, не замещающихся между собой должностях; выполнение работ повышенной ответственности и интенсивности; перемещение их на реконструируемые или вновь создаваемые участки производства и др.

Источником реализации форм стимулирования, предусмотренных в этом разделе, должна стать оставляемая в распоряжении руководителя структурного подразделения сэкономленная часть фонда оплаты труда, если экономия достигнута проведением мероприятий по повышению производительности труда.

Большое значение, которое имеет рост производительности труда для отдельных предприятий и всего общества, делает необходимым изучение всех факторов, влияющих на уровень производительности труда, и вскрытие резервов.

Материально-технические факторы связаны с использованием новой техники, прогрессивной технологии, новых видов сырья и материалов, данные факторы обеспечивают экономию не только труда, но и сырья, материалов, оборудования, энергии и др.

Важный материально-технический фактор - повышение качества продукции, удовлетворение общественных потребностей меньшими затратами средств и труда, потому что изделия лучшего качества заменяют большее количество изделий низкого качества. Повышение долговечности изделий равнозначно дополнительному увеличению их выпуска.

Организационно-экономические факторы определяются уровнем организации труда, производства и управления. К ним относятся:

- совершенствование организации управления производством, в том числе:

- совершенствование структуры аппарата управления;

- совершенствование систем управления производством;

- улучшение оперативного управления производственным процессом;

- внедрение и развитие автоматизированных систем управления производством (АСУП), включенные в сферу максимально возможного количества объектов;

- совершенствование организации производства, в том числе:

- улучшение материальной, технической и кадровой подготовки производства;

- улучшение организации производственных подразделений и расстановки оборудования в основном производстве;

- совершенствование организации вспомогательных служб и хозяйств: транспортного, складского, энергетического, хозяйственно-бытового обслуживания и других видов производственного обслуживания;

- совершенствование организации и обслуживания рабочих мест;

- применение технические обоснованных норм затрат труда, расширение сферы нормирования труда рабочих с повременной формой оплаты труда;

- использование гибких форм организации труда;

- улучшение профессионального подбора кадров, повышение качества их подготовки и повышение квалификации;

- улучшение условий труд отдыха, рационализация режимов труда и отдыха;

- совершенствование систем оплаты труда, повышение их стимулирующей роли; без использования этих факторов получить полный эффект от факторов материально-технических.

Социально-психологические факторы - это качество трудовых коллективов, их социально-демографический состав, уровень подготовки, дисциплинированности, трудовой активности и творческой инициативы работников, система ценностей ориентацией, стиль руководства в подразделениях и на предприятиях в целом и др.

Премирование за повышение эффективности результатов труда организуется с учетом формирования оценочной системы участи и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности структурного подразделения, филиала, компании в целом и поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявления инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной, исполнительной и трудовой дисциплины.

Показатели и порядок премирования устанавливается на основе рекомендаций ОАО «РЖД» в положениях о премировании работников соответствующих подразделениями филиалов, структурных подразделений ОАО «РЖД» или лицами ими уполномоченными по согласованию с выборными профсоюзными органами в пределах фонда заработной платы, предусмотренного в бюджете затрат на эти цели.

В целях усиления мотивации работников по снижению производственных издержек, обеспечению режима экономии и рационального использования материальных, топливно-энергетических ресурсов осуществляется дополнительное премирование за счет экономики эксплуатационных расходов в соответствии с порядком, установленным ОАО «РЖД».

В соответствии с положениями, разработанными в филиалах, структурных подразделениях ОАО «РЖД», может осуществляться единовременное поощрение отличившихся работников за выполнение особо важных производственных заданий (выполнение непредвиденных и ответственных работ, не носящих системный характер), к юбилейным и другим знаменательным датам.

Работникам, непосредственно обеспечивающим безаварийную работу железных дорог, выплачивается единовременное вознаграждение в соответствии с положением о вознаграждении работников ведущих должностей и профессий, железных дорог за обеспечение безопасности движения поездов, утвержденным ОАО «РЖД».

По решению управления и руководства ОАО «РЖД» с учетом финансово-экономических результатов деятельности ОАО «РЖД» могут вводиться другие выплаты мотивационного характера.

Глава 3. Система стимулирования труда в госкорпорации «Росатом»

Во втором квартале 2010 года в госкорпорации «Росатом» введена новая система оплаты труда, а в дочерних структурах - несколько позже (четверном квартале).

Давайте для начала попробуем понять, что такое эта самая ЕСОТ (единая система оплаты труда) и для чего она внедряется.

Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Впервые этот термин употребил американский эксперт в области консалтинга Эдуард Хэй. В 1962 году он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций. Система грейдов - это шкала уровней должностей, принятых в компании. Каждая организация выстраивает её самостоятельно, учитывая свои особенности, ценность каждого сотрудника и его вклад в общее дело.

Грейдинговая система оплаты труда нужна для того, чтобы наиболее бесполезные сотрудники не получали самые высокие оклады. Система грейдирования - это, по сути, формирование тарификатора должностей. Грейды - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. При этом в один грейд могут попасть люди разных профессий: бухгалтер, менеджер по продажам и специалист юридической службы компании. Система оплаты должна соответствовать принятой стратегии развития персонала, являться эффективной и мотивирующей системой вознаграждения, способствовать развитию и продвижению сотрудников предприятия, быть понятной и прозрачной для персонала.

Данная система очень сильно напоминает царский "табель о рангах", только немного видоизменённый и доработанный. На Западе грейдинговая система оплаты труда разрабатывалась исключительно для среднего и высшего руководящего звена предприятий, в России же решили пойти дальше и включили в неё всех сотрудников предприятий. В связи с этим не могла не возникнуть куча вопросы и нюансов, требующих детальной проработки на каждом из предприятий. Наверное, каждый житель постсоветского пространства понимает, что прежде чем внедрять любое нововведение, пришедшее к нам из-за рубежа, надо десять раз отмерять и только один раз применить. И внедрять надо только то, что гарантированно будет работать в существующих реалиях, а не ждать пока все "дорастут" до эффективного использования технологии и она начнёт приносить свои дивиденды.

Грейд - уровень должности работника, характеризующийся жёстко заданным размером тарифной части. Это прямой аналог нынешнего оклада, то есть та часть, меньше которой предприятие просто не может выплатить и от которой рассчитываются различного рода надбавки и бонусы. У рядовых сотрудников соотношение "оклад/премия" станет "60/40", а у руководства же "40/60".

Внутригрейдовые зоны А, B, C - диапазон оклада для данной должности (грейда). Эти зоны определяют нужность (важность) сотрудников для жизнедеятельности предприятия в целом или какого-то комплекса предприятия. К категории А относятся начальники, без которых жизнедеятельность и работа может оказаться под угрозой срыва или те начальники, деятельность которых высоко оценивает высшее руководство. К категории В относится большая часть сотрудников - это категория основных рабочих, которые непосредственно выполняют работу или обеспечивают работоспособность важных узлов и процессов. К категории С относятся те рабочие, нетрудоспособность или отсутствие которых не может повлиять на функционирование предприятия. Размер оклада внутри одного и того же грейда будет уменьшаться соответственно (от зоны "А" к зоне "С").

Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) - премиальная, надбавочная часть заработной платы. Она также разбивается на пять зон и для каждого грейда её размер индивидуален (и может варьировать в весьма приличных пределах). Размеры ИСН (процент от оклада) определяются в зависимости от профессионального уровня работника.

Бонус - вознаграждение по итогам года, аналог нынешней «тринадцатой» зарплаты. Изначально предполагалось весь ежегодный доход сотрудников отрасли разбить на две равные части, одну из которых выплачивать ежемесячно равными частями (в виде зарплат, состоящих из грейдов, ИСН и т.п.), а вторую выплачивать (или не выплачивать) по годовым итогам работы каждого предприятия. То есть если у работника ежегодный доход был 200.000 рублей - по 15 тысяч в среднем (с учётом 13-й зарплаты), то при новой системе предполагалось, что он будет получать по 8 тысяч каждый месяц, а остальные деньги получит, если предприятие получит положительную оценку работы в целом. Если же будет "неуд", то про вторую часть зарплаты можно забыть и надеяться, что в следующем году будет лучше. Но так как рабочих, жаждущих работать за полцены с весьма расплывчатыми перспективами очень мало и при введении такой системы большая часть профессионалов ушла из госкорпорации, то и "бонус" был перепродуман. Теперь он будет считаться отдельно и конкретный размер у каждого будет варьироваться в зависимости от грейда в диапазоне от 10 до 100% базового оклада работника за год. Чем выше грейд, тем выше бонусный процент. Выплачиваться бонусы будут после подведения итогов работы предприятия за год, после принятия решения балансовой комиссии, то есть, с учетом существующей практики, не ранее апреля следующего года.

Профессиональный уровень работника (бывает пяти видов: «База», «Развитие», «Стандарт», «Опыт», «Эксперт») - индивидуальная (субъективная) оценка работника начальником в зависимости от его компетенции и результативности труда:

- Эксперт - эффективность деятельности, несомненно, превосходит эффективность большинства сотрудников на похожих должностях.

- Опыт - часто ищет и реализует возможности по улучшению.

- Стандарт - работа выполняется постоянно, своевременно в соответствии с принятыми стандартами.

- Развитие - иногда возникают трудности с адаптацией к изменению приоритетов, объема работы и сроков их выполнения (то есть, может быть негибким).

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) - сформулированные для каждого грейда задачи, которые работник должен выполнять. Оценка выполнения производится множеством коэффициентов в процентах. Разработчики в качестве примеров приводят: 0% - злостный нарушитель, 70% - есть отдельные замечания, 100% - качественное выполнение, 120% - высокое качество.

Про бонус я уже рассказал более чем подробно, поэтому немного рассмотрю связку КПЭ и Профессионального уровня работника. Ежегодно руководители должны оценить работу непосредственно подчинённых им начальников и специалистов по ряду факторов и дать оценку их деятельности. После этого на следующий год устанавливается новый уровень ИСН (в зависимости от оценки он может как стать больше, так и меньше). Понятное дело, что эта оценка весьма субъективная и даёт большую возможность манипуляции - любимчики и блатные запросто могут оказаться самыми что ни на есть эффективными работниками, когда как трудоголики могут превратиться в аутсайдеров.

Расчёт заработной платы

ЗАРПЛАТА = О + ИСН + ОК + ДП

Где О (оклад) - величина грейда, зависящая от зоны.

ИСН - процент от оклада, зависит от оценки руководителя.

ОК (обязательные компенсации) - процент от оклада - законодательно установленные обязательные выплаты: за секретность, вредность работы и т.п.

ДП (дополнительное премирование) - некий "фонд руководителя" направленный на более эффективное стимулирование отдельных работников за выдающиеся заслуги и достижения.

Расчет интегрированной стимулирующей надбавки (ИСН).

Для расчета ИСН для каждой группы работников создаются определенные критерии оценки, в которые могут входить такие как: образование, опыт практической работы, влияние на конечный результат, исполнительская дисциплина, самостоятельность, лидерство, уровень коммуникации, способность адаптироваться, стиль работы и другие.

По каждому критерию ставится оценка по пятибалльной шкале, вычисляется среднее арифметическое, округляется и это число есть статус для определенного работника.

Размер ИСН работнику устанавливается кратным одному проценту в диапазоне и зависит от статуса:

- от 1 % до 15 % от базового оклада при статусе 1;

- от 16 % до 30 % от базового оклада при статусе 2;

- от 31 % до 45 % от базового оклада при статусе 3;

- от 46 % до 60 % от базового оклада при статусе 4;

- от 61 % до 75 % от базового оклада при статусе 5;

При отсутствии средств в фонде ИСН, достаточных для установления рекомендованного комиссией размера ИСН, фактический размер ИСН может быть ниже диапазона по установленному работнику статусу.

Как показала практика, если руководитель хочет стимулировать работника повышая ИСН, это не всегда получается в том размере, в котором бы хотелось, так как не хватает средств в фонде ИСН.

Также в госкорпорации «Росатом» существует система стимулирования работников путем предоставления путевок в места лечения и отдыха, туристические, премирования за высокие показатели в спорте.

Заключение

Эффективность управления и доход этого предприятия обусловливается тем, насколько успешно осуществляется мотивирование работников это го предприятия.

При всем разнообразии форм и методов повышения мотивации персонала проблема выбора оптимальной системы вознаграждения не теряет своей актуальности. При всей уникальности каждого предприятия, организации есть некоторые закономерности, учет которых в практике построения систем вознаграждений помогает обеспечить наибольшую отдачу.

Эффективного управления подчиненными невозможно добиться без осознания, в полной мере тех мотивов, которые представляют движущую силу, стимулирующую подчиненных к выполнению своих профессиональных обязанностей. В экономическом аспекте трудовая мотивация должна обеспечить достойный уровень оплаты труда.

Анализ системы мотивации большенства предприятий, что в качестве механизма усиления мотивации и стимулирования высокоэффективного труда в основном выступает система оплаты труда. Важным мотивационным фактором являются стабильность и уровень выплачиваемой заработной платы, а также премирования роботников по результатам выполнения работы за какойто прожуток времени (год, квартал).

Регулирование заработной платы осуществляется с учетом различных факторов и условий. Такое регулирование производится за счет доплат, надбавок и премий, устанавливаемых в дополнительных соглашениях и в коллективных договорах. Размеры доплат и надбавок определяются как самостоятельно, так и решением комиссии Кроме того, осуществляется награждение работников Почетными грамотами разной степени важности или званиями.

По итогам анализа стимулирования и мотивации работника в настоящее время в большенстве крупных организациях для повышения результативности работы стимулирование работника осуществляется индивидуально в зависимости он его производительности, общем вкладе в конечный результат. Но есть организации в которых не учитывается влияние работника на конечный результат и поэтому у работника нет стимула сделать больше и качественее свою работу чтобы получить более высокую зароботную плату.

мотивация труд оплата профессиональный

Список использованных источников и литературы

1. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 1998. - 224 с.

2. Маслоу А.Г. Мотивация и личность. Перевод. с англ. Татлыбаевой А.М. - СПб.: Евразия, 1999. - 478 с.

3. Мордовии С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров. «Управление развитием организаций». Модуль 16. - М.: ИНФРА-М, 2000.

4. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: Системный подход. Новосибирск: Наука, 1990. - 198 с.

Размещено на Allbest.ru