Анализ системы управления персоналом на предприятии

При увольнении работника в связи с призывом на срочную службу выплата 3600.

При уходе на пенсию или по инвалидности выплата 3600 .

Частичная до 50% компенсация платы за

содержание детей в дошкольных учреждениях

семьям, имеющих 3 - х и более детей.

Частичная до 20% компенсация квартирной платы за проживание в ветхом жилье.

Постоянным работникам ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" оказывается медицинская помощь в пределах средств, предусмотренных договорами на оказание услуг по системе добровольного медицинского страхования в соответствии с действующим в ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" Положением

5. При направлении работника в служебную командировку

Гарантируются сохранение места работы (должности) и действующей на момент убывания в командировку заработной платы, а также возмещаются расходы, связанные со служебной командировкой:

расходы по проезду;

расходы по найму жилого помещения по фактическим расходам;

дополнительные расходы, связанные с проживанием вне места постоянного жительства (суточные):

Численность работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский"

Анализируя численность работающих на ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в дипломной работе используется информация за 2010 год в сравнении с планом за 2010 год и фактом 2009 года.

1. Среднесписочная численность

Среднесписочная численность работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" за 2009 год составила - 154 человека в том числе: ППП - 106 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 28 чел.

Среднесписочная численность работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" за 2010 год составила - 148 чел. В том числе: ППП - 102 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 26 чел.

Отсюда видно, что отклонения среднесписочной численности в 2010 г к 2009 г составило - 6 человек, в том числе:

· ППП - 4 человека;

· ОКС - 2 человека.

За счет:

· Вывод персонала 2 чел.

· Уволено по собств. желанию и переводом 7 чел.

· Принято персонала 3 чел.

Итого: 154 - 2 - 7 + 3 = 148 чел.

Непром. - без изменений

2. Списочная численность

Списочная численность персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" на конец 2009 года составила - 159 чел. В том числе: ППП- 108 чел. Непром. - 20 чел. ОКС - 31 чел.

Списочная численность персонала работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" на конец 2010 года составила - 150 чел. В том числе: ППП - 105 чел. Непром - 20 чел. ОКС - 25 чел.

Отклонения списочной численности в 2010 г к 2009 году составило 9 чел.

В том числе:

· Отклонение численности ППП составило 3 чел.

Высвобожденного персонала: 14 чел. (табл. 2.3)

Таблица 2.3 Высвобождение персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в 2010 году

2010 год	Откл.
Всего, чел. План	Всего чел. Факт	В том числе
		Эксплуатационный персонал	Ремонтный
		Всего	В т. ч. АУП
1	2	3	4	5	6
5	5	2		3

Плановое высвобождение персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в 2010 году совпало с фактическим. Эксплуатационный персонал был сокращён на двух человек, ремонтный - на трёх.

Таблица 2.4 Высвобождение персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" в 2009 году

2009 год	Откл.
Всего, чел. План	Всего чел. Факт	В том числе
		Эксплуатационный персонал	Ремонтный
		Всего	В т. ч. АУП
1	2	3	4	5	6
7	7	7	2

Уволено по собственному желанию - 7 чел.

Принято - 3 чел.

Отклонение численности по Непром. составило - 0 чел.

Отклонение численности по ОКС составило - 6 чел.

3. Расчетная численность ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский"

Расчетная численность персонала ППП на конец 2009 года составила -

155 чел.

Расчетная численность персонала ППП на конец 2010 года составила -

133 чел.

Уменьшение расчетной численности в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 22 чел. Это обусловлено:

Выводом персонала - 14 чел.

Сокращение персонала (5%) 10 чел.

Увеличение персонала разливного цеха 2 чел

Итого: 155-3-11-10+2=133 чел.

Расчетная численность не промышленного персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды Омский" на конец 2010 г. составила 20 чел.

Таблица 2.5 Анализ средней фактической численности за 2005 год по отношению к расчетной численности по месяцам

	Средняя численность за 2010 год	Расчетная численность за 2010 год	Отклонение
Январь	145	155	-10
Февраль	144	155	-11
Март	144	155	-11
1 квартал	144	155	-11
Апрель	140	152	-12
Май	136	152	-16
Июнь	135	152	-17
2 квартал	137	152	-15
1 полугодие	141	154	-13
Июль	134	152	-18
Август	133	152	-19
Сентябрь	124	141	-17
3 квартал	131	148	-17
9 мес.	137	152	-15
Октябрь	122	131	-9
Ноябрь	123	131	-8
Декабрь	122	133	-11
4 квартал	122	132	-10
2010 год	133	133	0

В связи с выполнением «Программы оптимизации численности персонала» на 2010 год Принято решение по изменению структуры завода, которая была утверждена 01.10.2010 года, поэтому за счет персонала, увольняемого по собственному желанию среднесписочная численность за 2010 год стала равна расчетной численности.

2.3 Структура персонала компании и стили управления

Персонал -- все работники, учитываемые в списочном составе, как включаемые, так и невключаемые в их среднюю списочную численность.

П.П.П. подразделяется на промышленно-производственный и непромышленный персонал. К промышленно-производственному персоналу (персоналу основной деятельности) относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью преприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управление предприятием и др.). К непромышленному персоналу относят лиц, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям экономики. Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на рабочих (включая младший обслуживающий персонал и работников охраны) и служащих, в составе которых выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т.п. персонал).

Численность работников, среднесписочная -- численность работников в среднем за отчетный период (месяц, квартал, с начала года, год). Для определения С.ч.р. из списочной численности работников исключаются: женщины, находящиеся в отпусках по беременности и родам и в доп. отпуске по уходу за ребенком; работники, обучающиеся в образовательных учреждениях и находящиеся в отпусках без сохранения заработной платы. Работники, принятые на работу на неполное рабочее время, учитываются пропорционально фактически отработанному времени. С.ч.р. за отчетный месяц исчисляется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца по данным табельного учета и деления полученной суммы на число календарных дней месяца. За квартал, с начала года и за год С.ч.р. рассчитывается путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы, входящие в отчетный период, и деления полученной суммы на число месяцев. Если предприятие работало неполный год (сезонный характер работы или вновь введено), то С.ч.р. определяется путем суммирования среднесписочной численности работников за все месяцы работы предприятия и деления полученной суммы на 12.

Рабочие -- наиболее многочисленная категория персонала основной деятельности. К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом и контролем за работой средств труда, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

Специалист -- человек, обладающий специальными знаниями и навыками в какой-либо отрасли, имеющий специальность; человек, хорошо знающий что-либо, мастер своего дела.

Таблица 2.6 Структура ППП ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"

Категории ППП	2009	2010	Отклонение	Темп роста, %
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Среднесписочная численность всего:	154	100	148	100	-6	96.1
1.Рабочих	106	68.8	102	68.9	-4	96.2
2.Специалистов	28	18.2	26	17.6	-2	92.9
3.Служащих	1	0.6	1	0.7	0	100
4.Руководителей	19	12.4	19	10.1	0	100

Качественная характеристика персонала предприятия составляется на таких основах как образование, стаж, национальность и других подобных.

Образование -- получение систематизированных знаний и навыков, обучение, просвещение. По данным социальных паспортов за 2009 и 2010 года мы видим, что на предприятии большая часть персонала со средним образованием. Этот контингент работников - люди непосредственно занятые на производстве.

Рисунок 1 - Структура персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в 2010 году

Стаж -- продолжительность деятельности в какой-либо области. По этой части таблица отражает среднее распределение людей разных лет по стажу.

Наибольшее количество людей со стажем 30 лет и больше. Это означает опору предприятия на опыт, но также в этом есть некоторые отрицательные стороны. Для увеличения потенциала предприятия ей необходимо обращать внимание на молодых специалистов, то есть на будущее предприятия. Постоянство кадров находится в гибком состоянии так как нет стабильности в численности.

Таблица 2.7 Качественные характеристики персонала

Группа работников	2009	2010	Темп роста, %
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
По возрасту, лет § До 18 лет и 18 лет § 19-20 лет § 21-25 лет § 26-30 лет § 31-40 лет § 41-50 лет § 51-55 лет § 56-60 лет § 61 год и старше	1 3 12 11 18 49 35 17 8	0.7 2.0 7.8 7.1 11.7 31.8 22.7 11.0 5.2	1 3 12 11 18 47 33 17 6	0.7 2.0 8.1 7.4 12.2 31.7 22.3 11.5 4.1	100 100 100 100 100 95.9 94.3 100 75
По образованию § Высшее профессиональное § Неполное высшее § Среднее профессиональное § Начальное профессиональное § Среднее общее § Основное общее § Начальное § Молодые специалисты	22 1 29 3 75 21 1 2	14.3 0.6 18.9 1.9 48.8 13.6 0.6 1.3	20 1 29 3 73 19 0 2	13.5 0.7 19.6 2.0 49.3 12.8 1,4	90.9 100 100 100 97.3 90.5 0 100
По трудовому стажу § До года (включительно) § 2-3 года § 4-5 лет § 6-10 лет § 11-15 лет § 16-20 лет § 21-25 лет § 26-30 лет § 31 год и выше	21 14 11 14 11 12 15 23 33	13.6 9.1 7.1 9.1 7.1 7.8 9.7 15.0 21.5	19 12 11 14 11 12 15 23 31	12.8 8.1 7.4 9.5 7.4 8.1 10.1 15.6 21.0	90.5 85.7 100 100 100 100 100 100 93.9
По половому признаку § Мужчины § Женщины	69 85	44.8 55.2	66 82	44.6 55.4	95.7 96.5

Рисунок 2 - структура персонала на половому признаку

Оборот рабочей силы -- движение контингента работников предприятий. Различают оборот по приему и оборот по выбытию сотрудников. В составе последнего выделяют необходимый оборот -- выбытие работников по причинам общегосударственного, производственного и демографического характера и изменений оборот -- увольнения работников по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и т. д. Излишний оборот называют текучестью кадров.

Таблица 2.8 Движение персонала

Показатель	2009	2010
Среднесписочная численность работников	154	148
Принято в течение года новых работников	3	3
Выбыло работников	9	5
Оборот по приёму	0.02	0.02
Оборот по выбытию	0.06	0.03
Общий оборот	0.08	0.05
Текучесть кадров	5.84	3.38
Индекс стабильности рабочей силы	4.05	2.07

Коэффициент оборота по приёму рассчитывается по следующей формуле:

Коп = Кол-во принятых на работу / Среднеспис. численность (2.1)

Коп 2009 = (3 / 154) = 0.02

Коп 2010 = (3 / 148) = 0.02

Как видно из расчётов, коэффициент оборота по приёму за два анализируемых года не подвергся изменению.

Коэффициент оборота по выбытию рассчитывается по следующей формуле:

Коп = Кол-во выбывших работников / Среднеспис. численность (2.2)

Ков 2009 = (9 / 154) = 0.06

Ков 2010 = (5 / 148) = 0.03

В отличии от коэффициента оборота по приёму, коэффициент оборота по выбытию в 2010 году был ниже предшествующего года. Ну и в целом коэффициент по выбытию больше коэффициента по приёму.

Текучесть кадров - данный коэффициент показывает число увольнений в процентах за определенный период, чаще всего, за год, от среднего количества работающих в этот же период.

Ку = (У/Рср) х 100% , (2.3)

где У - количество увольнений за отчетный период;

Рср - Средняя численность работающих за тот же период.

Ктк 2009 = (9 / 154) * 100 = 5.84

Ктк 2010 = (5 / 148) * 100 = 3.38

Второй коэффициент - это показатель индекса стабильности рабочей силы. Он показывает долю сотрудников, которые проработали на предприятии в течение 1 года.

Кс = (Чн/Чр) х 100%, (2.4)

где Чр - число сотрудников, проработавших год, как минимум;

Чн - число сотрудников, которые были приняты год назад.

Кс 2009 = (6 / 148) * 100 = 4.05

Кс 2010 = (3 / 145) * 100 = 2.07

Кадровый резерв.

Кадровой резерв создается в любой компании, где в этом появляется необходимость, и представляет собой выборку из лучших сотрудников компании, занимающих среднюю менеджерскую позицию. Каждой компании необходимо развиваться, а для развития нужны люди. Таким образом, именно сотрудниками из кадрового резерва закрываются вакансии на важных проектах и новых направлениях деятельности компании.

На ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" не уделяется должного внимания данному вопросу. Как показал анализ деятельности предприятия, завод тратит много времени на поиск, обучение и адаптацию новых сотрудников. Особенно заметен данный пробел в деятельности, когда дело касается управленческих кадров.

Кого необходимо отбирать в кадровый резерв:

· самых образованных;

· самых ярких, перспективных, легко обучаемых;

· тех, у кого потенциальные возможности развития как управленца или руководителя превышают сегодняшнюю квалификацию в силу недостатка опыта или возраста.

Существует кадровый резерв двух типов: «под позицию» и общий. Кадровый резерв «под позицию» подразумевает подготовку персонала на какую-либо конкретную должность или на определенный проект. Размер кадрового резерва может колебаться, в зависимости от стоящих перед высшим руководством задач.

Случаи необходимости создания кадрового резерва:

1) подготовки приемника на руководящую позицию;

2) реализация, так называемых, нетрадиционных проектов в компании;

3) кадровый резерв имеет смысл создавать в компаниях с молодым высшим руководством, что часто является особенностью российского бизнеса. Дело в том, что российский бизнес сам по себе достаточно молодой, и в нем присутствует достаточно большое количество компаний с молодым руководством. То есть возраст высшего руководства таких компаний может быть не старше чем 35-40 лет. Спрашивается, что тогда можно ждать менеджеру среднего звена, если его руководитель настолько молод, что вряд ли в ближайшие 20 лет соберется «отойти от дел». А ведь так хочется карьерного роста, так хочется «порулить самому»! И в таких случаях менеджеры постепенно начинают ощущать бесперспективность своего положения, становятся демотивированны, начинают искать другое место работы. Именно в этом случае, имеет смысл включить таких менеджеров, которые задумываются о своем завтрашнем дне, в кадровый резерв компании. Такой кадровый резерв можно обучать, всячески мотивировать и направлять на различные новые проекты.

Однако при создании кадрового резерва следует избегать некоторых характерных ошибок. Первая, самая распространенная ошибка работодателя - это так называемый «перегрев» резерва. Например, молодого человека выдвинули в кадровый резерв, учили, растили, повышали его квалификацию, и, конечно, потом обещали повышение по работе или участие в новом проекте. Но по каким-то причинам компании пока нечего дать молодому сотруднику. Тогда такой сотрудник, конечно же, уйдет. В этом случае, если кадровый резерв все-таки нужен компании, то можно сформировать так называемый «закрытый резерв», то есть не афишировать в компании, что создается кадровый резерв и не информировать непосредственно самих сотрудников, занесенных в резерв, о том, что они состоят в кадровом резерве.

Вторая опасность заключается в том, что молодой перспективный сотрудник будет «задавлен» непосредственным начальником. Ведь в случае выдвижения сотрудника в кадровый резерв возникает фактически ситуация двойного подчинения, когда сотрудник подчиняется непосредственному линейному менеджеру, а также вышестоящему руководству или ответственному менеджеру отдела персонала, который занимается личным развитием сотрудника в кадровом резерве. Это может не понравиться линейному руководству, вызвать зависть, результатом чего может стать «выдавливание» молодого перспективного сотрудника из организации. В этом случае кадровому резерву необходимо дать «иммунитет», то есть лишить непосредственное начальство возможности уволить или наказать этого менеджера, а все решения относительно его дальнейшей карьеры должно взять на себя вышестоящее руководство или компетентный отдел персонала.

Подводя итоги, еще раз скажем о преимуществах наличия в компании кадрового резерва:

· Это возможность «естественного обновления» в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры.

· Кадровый резерв дает возможность удержать в компании наилучшие молодые кадры, не дает развиваться синдрому «вымывания» талантливой молодежи, когда толковые менеджеры и одаренные личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

· Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, «выращиваются» внутри компании.

· Повышается корпоративная «устойчивость» компании благодаря снижению социальных рисков для ее персонала, то есть имеет место синергетическая корпоративная культура. Сотрудники компании «видят» свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Стили управления.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. Привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и демократичным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

На ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" мы имели возможность наблюдать работу генерального директора и технического директора.

Генеральный директор - сторонник демократического стиля управления.

Демократическое руководство - стиль руководства, основанный на включении работников в принятие решений и выработку трудового регламента. Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп.

Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения. При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. 

Демократический стиль, выводы:

· Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя. Принятие решения раздельно по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях;

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату;

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов;

· Психологический климат: Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер;

· Условия применения: Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

Технический директор, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти.

Автократичное руководство - «cтиль руководства, для которого характерны централизация полномочий и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии решений». Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений. Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации. Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

· Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя;

· Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах;

· Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря;

· Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице;

· Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы;

· Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат»;

· Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

Лидер такого типа, обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, единолично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Основное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, «вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности. Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем».

Авторитарный стиль, выводы:

· Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя. Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.

· Сильные стороны: Возможность предсказания результатов. Основное внимание порядку, результату.

· Слабые стороны: Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.

· Психологический климат: Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.

· Условия применения: Грамотный руководитель, критическая ситуация.

3. Путь совершенствования управления персоналом

3.1 Мероприятия совершенствующие управление персоналом

Одним из направлений совершенствования системы управления персонала на ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" является организация внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала.

Основой успешного и стабильного развития ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" является человеческий капитал: его качество и потенциал, а важнейшим средством его развития в современных условиях - его подготовка.

Где за короткое время и приемлемые деньги найти квалифицированных и эффективных сотрудников, обладающих необходимыми для ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" качествами?

Как повышать профессиональный уровень работающих сотрудников, чтобы они соответствовали корпоративной стратегии ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"?

Ответ напрашивает сам собой: готовить собственные кадры и повышать их квалификацию путем организации центра подготовки и переподготовки персонала.

Преимуществами создания внутрикорпоративного центра подготовки и переподготовки персонала являются рассмотренные ниже рекомендации:

· накопление, систематизация и передача внутреннего опыта предприятия;

· формирование основных принципов обучения, напрямую связанных со стратегическими планами предприятия;

· формирование более объективной оценки персонала, уменьшение затрат на адаптацию и аттестацию;

· экономия ресурсов на совершенствование системы развития персонала; управление персонал кадровый эффективность

· анализ и обобщение моделей эффективной деятельности сотрудников предприятия;

· гибкое реагирование и перестройка в связи с изменениями приоритетности направлений на предприятии;

· поддержание и развитие корпоративной культуры предприятия;

· осуществление прямой связи между обучением и профессиональной деятельностью сотрудников;

· максимально полное освоение учебного материала, цикличность, этапность его усвоения;

· создание атмосферы комфорта и полной включенности в учебный процесс;

· проведение постоянного мониторинга усвоения навыков и применения их сотрудниками в процессе работы;

· организация единых стандартов обучения, эксклюзивность программ, методов и форм преподнесения материала.

Содержание и структура проекта должно быть следующим:

· исследование потребности в обучении персонала предприятия;

· выделение основных направлений подготовки и переподготовки персонала:

- функциональное направление;

- оперативное направление;

· адаптация новых сотрудников;

· выделение кадрового резерва;

· подбор и подготовка внутренних консультантов, наставников;

· создание программ подготовки и переподготовки персонала;

· создание дистанционных форм обучения (в зависимости от технической оснащенности компании);

· выделение различных видов подготовки и переподготовки персонала:

а) стажерство;

б) наставничество;

в) кураторство;

г) тренинги и семинары.

· выявление потребности в повышении квалификации управленческого звена предприятия.

Основные направления работы Центра подготовки и переподготовки персонала ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский":

· выявление потребностей и организация подготовки и переподготовки руководящего состава;

· создание и проведение тренинговых программ в области коммуникаций, переговоров, управления конфликтами, целеполагания и организации рабочего времени, планирования и делегирования, управления стрессом;

· создание методических материалов, видеопособий;

· разработка и внедрение системы мониторинга применения полученных навыков на рабочем месте;

· создание системы личного консультирования сотрудников в области профессиональной деятельности;

· проведение организационного консультирования, формирование команд с целью повышения эффективности рабочих групп.

Данная рекомендация приведёт к повышению квалификации работников.

Далее, организации необходима эффективная система личных продаж - организация работы с отделом продаж:

1. Установка на ожидания от торгового персонала таких качеств как: надежность, компетентность, полезность, четность, энергичность, четкое планирование дня, способность преодолевать трудность, высокий уровень коммуникабельности, стремление к решению проблем, ответственность и забота о потребителях.

2. Обучение: полное знание о продукции и ее технических характеристиках, четкое представление о том, какие технологические возможности существуют, необходимо уметь проводить презентации и знать специфику продаж.

3. Контроль: необходима планомерная оценка эффективности работы торгового персонала.

4. Мотивация: ставка на материальное стимулирование.

Следующее направление - для совершенствования деятельности кадровой службы необходимо создание кадрового резерва.

Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов (в возрасте до 45 лет), обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

К числу важнейших проблем жизнедеятельности ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" относится проблема формирования современного действенного в новых условиях, кадрового потенциала руководителей, способных осуществить начатые преобразования и нести ответственность за принятие решений, действий, противоречащих политике предприятия в области качества.

Цель формирования резерва:

- выявление наиболее способных к руководящей работе специалистов;

- улучшение качественного состава руководящих кадров;

- создание стабильного состава руководителей.

Практика последних лет показала, что со старым арсеналом знаний, подходов и методов управления руководитель не может справиться в новых условиях с поставленными задачами.

Основные этапы в работе с кадровым резервом:

· подбор кандидатов;

· оценка качества и возможностей кандидатов;

· зачисление в резерв;

· обучение и стажировка резерва;

· учет качественных изменений и обновление резерва;

· выдвижение кандидатов для назначения на должность.

Рассмотрим структуру резерва. Структура резерва отражает категории должностей руководителей и специалистов, для замещения которых он создается. Группа резерва для замещения должностей: генерального директора и заместителей директора ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", главного бухгалтера, главных специалистов ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский".

Принцип подбора кандидатов в резерв базируется на сопоставлении совокупности качества претендента и предъявляемых к нему требований на новой должности (кто предъявляет требования или есть специальная программа, вопросы)

Резерв комплектуется по категории должностей и с учетом специфики деятельности. Не исключается подготовка резерва на отдельные конкретные должности. Резерв не должен быть громоздким. Обязательное требование к резерву действенность.

Процесс изучения и выдвижения в резерв на должности специалистов и руководителей осуществляется на соответствующем уровне.

При подборе и выдвижении в резерв должны соблюдаться:

- учет мнения коллектива;

- оценка деловых качеств;

- результаты аттестации кандидата, тестирование, отзывы и характеристики руководителей.

Кандидатуры в резерв на должности руководителей могут выдвигаться коллективами подразделений и их руководителями.

Мнение коллектива при формировании резерва учитывается с помощью социологического опроса.

Отбор в резерв производится с учетом основных критериев:

· соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю требований для данной должности;

· результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;

· степень готовности кандидата (соотношение возрастного потенциала и оценка усилий по подготовке к занятию новой должности).

Списки кандидатов, зачисленных в резерв, утверждает директор. Состав резерва доводится до сведения коллектива.

Специалисты, включенные в резерв, должны повышать свою квалификацию самостоятельно и проходить обучение на курсах повышения профессионального уровня и специальных ВУЗах, требуемых для новой должности.

При обучении специалиста на должность руководителя подразделения особое внимание уделяется таким дисциплинам как рациональные методы управления, социальная психология, управление персоналом, конфликтология, экономика.

В системе подготовки кадрового резерва используются также:

- краткосрочное обучение;

- длительное периодическое обучение;

- обучение в целевой аспирантуре, докторантуре;

- переподготовка получение новой специальности.

Подготовка специалистов, состоящих в резерве кадров для выдвижения, в каждом структурном подразделении ведется постоянно. Ежегодно состав резерва кадров структурных подразделений пополняется специалистами из числа перспективных работников, обладающих необходимыми деловыми и личностными качествами, и прошедших принятую в ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" систему отбора и оценки резерва, а также результатов проведенной аттестации.

Ну и далеко не маловажный фактор - это оплата труда персонала. Деньги, как известно, лучшая мотивация.

Условно мотивацию работников можно разделить на два вида - финансовых и нефинансовых, или косвенную. Очень важно определить уже при приеме сотрудника на работу, какой из видов мотивации для него приоритетнее. Такую информацию менеджер по персоналу или другое ответственное лицо должно получить на собеседовании с потенциальным работником. Если кандидата интересует только возможность зарабатывать, очевидно, что основной для него является финансовая мотивация. Если же кандидата больше интересуют другие моменты такие, как престиж, стабильность, социальная защита, доступ к определенным привилегиям или преимуществам, возможность учиться, то основной для них является нефинансовая мотивация.

Однозначно, что от работника, которого интересует только финансовая составляющая мотивации следует ожидать меньшей лояльности к компании, чем от работника, которого интересуют не только деньги. В обоих случаях целесообразно развивать те нефинансовые виды мотивации, которые являются наиболее интересными для работника.

Финансовая мотиваций включает:

заработную плату;

· регулярные денежные премии по случаю определенных событий (юбилей фирмы, различные государственные и религиозные праздники;

· нерегулярные денежные премии по случаю определенных событий в жизни работника (юбилей, рождение ребенка, определенные достижения в работе);

· другие денежные выплаты (проценты от подписанных контрактов, гонорары). 

В вопросах финансовой мотивации следует четко учитывать изменения связанные с продвижением работника по служебной лестнице. Скажем в сфере продаж, часто, начинающему менеджеру не дают определенного стабильного оклада, либо дают слишком невысокий оклад. Основной заработок такого менеджера, по мнению руководителя, должны составлять проценты от продаж. Однако начинающему довольно трудно зарабатывать даже на основные свои потребности, поскольку он еще не имеет соответствующего опыта и наработанной клиентской базы. Он теряет мотивацию и начинает искать новое место работы, или же вместо поиска нового клиента тратит значительную часть рабочего времени на поиск дополнительных заработков. Такого работника можно легко потерять, как только он получит определенный опыт.

Поэтому начинающему менеджеру целесообразно платить среднюю зарплату в период пока он нарабатывает клиентскую базу и небольшие проценты от продажи. Когда же станет заметным его успех в продажах, следует увеличить именно процент при небольшом росте фиксированной ставки.

При использовании финансовых видов мотивации однозначно нужно помнить о том, что хорошему специалисту лучше платить максимально возможное финансовое вознаграждение и он отблагодарит своей старательной работой на благо Вашей фирмы. Такого принципа следует придерживаться даже учитывая то, что воспитать нового сотрудника часто требует больших затрат чем повышение зарплаты старом специалисту.

Далее, сотрудникам необходимо проходить периодическую аттестацию.

Аттестация персонала - это официальная и систематическая кадровая процедура оценки работников, осуществляемая в установленной и унифицированной форме через определенные промежутки времени, призванная оценить уровень труда, качеств и потенциала личности. Аттестация направлена на определение квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых качеств работника и установление степени их соответствия занимаемой должности.

Аттестация персонала - важная составная часть управления персоналом, наиболее эффективная форма оценки кадров.

Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее - соответствия занимаемой должности.

Регулярная процедура оценки деловых и личностных качеств работников, их трудовых показателей подразумевает использование этих результатов в целях улучшения подбора и расстановки персонала, постоянного стимулирования работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы. Эффективность работы организации складывается в целом из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе потенциала каждого сотрудника.

3.2 Эффективность проведённых мероприятий

Опираясь на опыт зарубежных организаций, можно использовать модель Японии. Если в основе Японской модели лежит повсеместное проникновение в промышленность всестороннего внутрифирменного контроля качества, предусматривающего проведение контроля со стороны всех работников фирмы, начиная от рабочих, мастеров и кончая руководством, то в розничной торговле это можно представить, как повсеместное внедрение продукции в жизнь сотрудников магазина.

Для этого предлагаются такие мероприятия как, установление корпоративных скидок для сотрудников магазина, организация и проведение фотосессии для сотрудников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", работа с персоналом на тему продвижения продукции среди знакомых и друзей в повседневной жизни.

Приобретение продукции среди сотрудников магазина по ценам с учетом корпоративных скидок позволит увеличить объем продаж и продвигать товар в виде «живой» рекламы. Одновременная реализация проекта «Социальная реклама», а также тренинги и занятия с персоналом на продвижение продукции в повседневную жизнь работников организации существенно улучшит показатели результатов от внедрения проектов.

В ходе осуществления данных мероприятий ожидается:

· рост выручки от продаж на 500 тыс. руб. на планируемый период;

· продолжение роста прибыли на будущий период за счет повышения узнаваемости торговой марки;

· поддержка и укрепление имиджа.

Рекламная компания нацелена на расширение рынка, привлечение новых клиентов.

Рассчитаем необходимые затраты денежных средств на инвестиционный проект «Живая реклама ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в расчете на один год.

Выручка от продаж продукции на 2010 год составляет 124327 тыс. руб. Корпоративная скидка сотрудникам организации установится в размере 30% от розничной цены, но общая сумма скидки на отдельного сотрудника не должна превышать 50% его месячного оклада с учетом полной цены на товар.

В среднем каждый месяц на одного работника приходится 5 тыс. руб.

Выручка на планируемый период от приобретения работниками продукции организации будет составлять

5 * 148 * 12 = 8880 тыс. руб.

С учетом роста продаж от внедрения рекламы такого плана прибыль будет составлять

124327 + 500 = 124827 тыс. руб.

Отсюда следует, что товарооборот организации на планируемый 2011 год будет составлять:

124827 + 8880 = 133707 тыс. руб.

Социальные сети набирают все больший вес в общении современных людей, здесь можно поделиться любой информацией с любым человеком. Почему бы не использовать эту сферу на благо предприятия? Назовем этот проект «Социальная реклама ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский".

Для осуществления данного проекта нам необходимо организовать фотосессию с участием сотрудников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", отобрать наиболее успешные фотографии и выложить их на страничках директора организации в различных социальных сетях.

Рассчитаем необходимые затраты денежных средств на инвестиционный проект «Социальная реклама ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в расчете на один год в таблице 3.1.

Наглядное представление о продукции должно заинтересовать покупателя, познакомить его ближе и способствовать принятию решения о покупке.

Данный вид рекламы организации обойдется 50 тыс. руб.

При этом планируются следующие затраты, отраженные в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Затраты на «Социальную рекламу ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский", тыс. руб.

Наименование затрат	Цена, тыс. руб.
Организация профессиональной фотосессии	20
Оформление и подготовка помещения к проведению фотосессии: - декорации; - оборудование для фотосессии;	20 10
Размещение фотографий в социальных сетях	-
Итого	50

Данный расход относится к коммерческим расходам, так как мы увеличиваем свои экономические выгоды путем расходования средств на рекламу для продвижения продукции.

Выручка 2011 г. составит:

124327 + 500 + 8880 = 133707 тыс. руб.

Себестоимость 2011 г.:

110143 + 4690 = 114833 тыс. руб.

Валовая прибыль 2011 г.:

133707 - 114833 = 18874 тыс. руб.

Коммерческие расходы 2011 г.:

2800 + 50 = 2850 тыс. руб.

Годовой экономический эффект от мероприятий будет выражен в получении прибыли от продаж по формуле:

Ппр = Vпр - Спр - К, (3.1)

где Ппр - прирост прибыли от продаж, тыс. p.;

Vпр - прирост выручки от продаж, тыс. р.;

Спр - прирост себестоимости, тыс. р,;

К - прирост коммерческих расходов, тыс. р.

Для расчета основных финансовых результатов после внедрения мероприятия за основу берутся данные за последний анализируемый 2010 год.

Прирост выручки в 2011 г. составит 9380 тыс. руб.

Плановую выручку найдём по формуле:

Vпр1 = V2010 + ? Vпр1 (3.2)

Выручка 2011 г. составит:

Vпр1 = 124327 + 9380 = 133707 (тыс. руб.)

Плановую себестоимость найдём по формуле:

Спр1 = С2010 + ? Спр1 (3.3)

С пр 1 = 110143 + 4690 = 114833 (тыс. руб.).

Общую сумму коммерческих расходов на плановый период рассчитаем по формуле:

Кпр1 = К2010 + ? Кпр1 (3.4)

К1 = 2800 +50 = 2850 (тыс. руб.)

Прибыль от продаж в проектном 2011 году после внедрения мероприятия составит (формула 3.1):

П пр 1 = 133707 - 114833 - 2850 - 3064 = 12960 ( тыс. руб.).

Прирост прибыли от продаж в проектном 2011 году составит:

 П пр 1 = 12960 - 8320 = 4640 (тыс. руб.)

Основные экономические показатели до и после внедрения данного мероприятия представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2 Основные финансовые результаты до и после внедрения мероприятия

Показатели	2010	Проектный 2011	Отклонение (+/-)
Выручка от продаж, тыс. руб.	124327	133707	+9380
Себестоимость, тыс. руб.	110143	114833	+4690
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2800	2850	+50
Управленческие расходы, тыс. руб.	3064	3064	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	8320	12960	+4640

Таким образом, прибыль от продаж возрастёт на 4640 тыс. руб.

В связи с необходимостью постоянного переобучения и повышения квалификации работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" предлагается организация собственного Центра обучения на территории ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский".

Исходя из среднесписочной численности сотрудников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" 148 работников, по данным опроса проведенного на основе анкетирования работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" 40% от общей численности составляют работники, которые должны пройти обучение в ближайшие 3 года.

Рассчитаем необходимые затраты или оттоки денежных средств на инвестиционный проект «Создание учебного центра ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в расчете на один год в таблице 3.3.

Таблица 3.3 Затраты или оттоки денежных средств на инвестиционный проект «Создание учебного центра ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"

Статья затрат	Расчёт	Сумма оттока, тыс. руб.
Заработная плата сотрудникам	3 чел. * 15 тыс. руб. * 12 мес.	540
Отчисления страховых взносов на заработную плату	540 тыс. руб. * 34 %	190
Коммунальные расходы	5 тыс. руб. * 3	15
Канцелярские товары		5
Всего денежных оттоков		750

Обучение для работников ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" является бесплатным, поэтому налог на прибыль не учитывается. Помещение, в котором находится учебный центр, расположится в здании ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский". Рассчитаем сумму необходимых инвестиций в проект (таблица 3.4).

Таблица 3.4 Инвестиции проекта «Учебный центр ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"

Направление инвестиций	Расчёт	Амортизация	Сумма инвестиций, тыс. руб.
Оборудование
Компьютер (системный блок, монитор, клавиатура, мышка)	3 шт. * 25000 руб.	10 %	75
Телефон-факс	1 шт. * 6000 руб.		6
Многофункциональное устройство (МФУ)	1 шт. * 8000 руб.		8
Видеопроектор	1 шт. * 22000 руб.	10 %	22
Мебель
Столы	15 шт. * 3000 руб.		45
Столы для преподавателей	3 шт. * 4000 руб.		12
Стулья	34 шт. * 500 руб.		17
Шкафы	2 шт. * 7500 руб.		15
Всего	200

Таким образом, учитывая среднюю рыночную стоимость курсов обучения на 1 сотрудника в размере 12 тыс. руб., пройти обучение в Учебном центре могут до 150 человек в год. Общая сумма притока денежных средств за год может достигнуть 1800 тыс. руб. Представим полученные денежные оттоки, притоки (в виде затрат на обучение до проекта), инвестиций в проект «Учебный центр ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский" в таблице 3.5 и рассчитаем чистый денежный доход.

Таблица 3.5 Чистый денежный доход по инвестиционному проекту «Учебный центр ЗАО "Завод розлива минеральной воды "Омский"

Показатель, руб.	1 год	2 год	3 год
Притоки денежных средств, тыс. руб.	1800	1800	1800
Оттоки денежных средств, тыс. руб.	750	750	750
Инвестиции, тыс. руб.	200	0	0
Чистый денежный доход нарастающим итогом, тыс. руб.	850	1050	1050

Очевидно, что чистый денежный доход больше нуля. Проект следует принять, а его реализация обеспечит увеличение капитала предприятия.

Выручка 2011 г. составит:

Vпр2 = 124327 + 1800 = 126127 (тыс. руб.)

Плановая себестоимость:

С пр 2 = 110143 + 730 = 110873 (тыс. руб.).

Общая сумма коммерческих расходов на плановый период:

К пр2 = 2800 + 200 = 3000 (тыс. руб.)

Общая сумма управленческих расходов на плановый период:

У пр2 = 3064 + 20 = 3084 (тыс. руб.)

Прибыль от продаж в проектном 2011 году после внедрения мероприятия составит (формула 3.1):

П пр 2 = 126127 - 110873 - 3000 - 3084 = 9170 ( тыс. руб.).

Прирост прибыли от продаж в проектном 2011 году составит:

П пр 1 = 9170 - 8320 = 850 (тыс. руб.)

Основные экономические показатели до и после внедрения данного мероприятия представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 Основные финансовые результаты до и после внедрения мероприятия

Показатели	2010	Проектный 2011	Отклонение (+/-)
Выручка от продаж, тыс. руб.	124327	126127	+1800
Себестоимость, тыс. руб.	110143	110873	+730
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2800	300	+200
Управленческие расходы, тыс. руб.	3064	3084	+20
Прибыль от продаж, тыс. руб.	8320	9170	+850
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2282,9	3012,9	+730

Таким образом, прибыль от продаж возрастёт на 850 тыс. руб.

Что касается организации эффективной системы личных продаж, то здесь, прежде всего, необходимо организовать работу с отделом продаж:

1. Установка на ожидания от торгового персонала таких качеств как: надежность, компетентность, полезность, четность, энергичность, четкое планирование дня, способность преодолевать трудность, высокий уровень коммуникабельности, стремление к решению проблем, ответственность и забота о потребителях.

2. Обучение: полное знание о продукции и ее технических характеристиках, четкое представление о том, какие технологические возможности существуют, необходимо уметь проводить презентации и знать специфику продаж.

3. Контроль: необходима планомерная оценка эффективности работы торгового персонала.

4. Мотивация: ставка на материальное стимулирование.

Для этого предлагается обучение и повышение мотивации, которое приведет к тому, что у менеджеров повысится средняя прибыль, а, следовательно повысятся показатели прибыли по организации в целом.

Обучающие семинары «Личные продажи» пройдут на базе созданного Учебного центра. На протяжении трех месяцев будет проводиться обучение четырёх менеджеров. Семинар «Личные продажи» будет проходить раз в неделю (день и время будут оговариваться конкретно). Продолжительность семинара составляет 5 часов.

Эффектом от проведения мероприятия ожидается рост выручки предприятия на 1500 тыс. руб.

Подсчитаем экономическую эффективность данного мероприятия. Годовой экономический эффект от мероприятий будет выражен в получении прибыли от продаж согласно формуле 3.1.

Выручка 2011 г. за счет вложения средств в обучение менеджеров по продажам составит:

Vпр3 = 124327 + 1500 = 125827 (тыс. руб.)

Себестоимость в проектном 2011 г. составит:

Спр3 = 110143 + 750 = 110893 (тыс. руб.)

Прибыль от продаж после внедрения данного мероприятия будет составлять:

П пр 3 = 125827 - 110893 - 2800 - 3064 = 9070 (тыс. руб.)

Прирост прибыли от продаж после внедрения данного мероприятия будет составлять:

П пр 2 = 9070 - 8320 = 750 (тыс. руб.)

Основные экономические показатели до и после внедрения данного мероприятия представлены в таблице 3.7

Таблица 3.7 Основные финансовые результаты до и после внедрения мероприятия

Показатели	2010 год	Проектный 2011 год	Отклонение (+/-)
Выручка от продаж, тыс. руб.	124327	125827	+1500
Себестоимость, тыс. руб.	110143	110893	+750
Коммерческие расходы, тыс. руб.	2800	2800	-
Управленческие расходы	3064	3064	-
Прибыль от продаж, тыс. руб.	8320	9070	+750

Таким образом, проведение данного мероприятия обеспечит организации прирост выручки от продаж на 1500 тыс. руб. и увеличит прибыль от продаж на 750 тыс. руб.

Следующим мероприятием предложим повышение стимулирования труда персонала. Необходимо:

· 50% от средней заработной платы выплачивать в виде оклада, районного и северного коэффициентов, а остальные 50% в виде премий по результатам труда;

· выплачивать работникам 2% от чистой прибыли по итогам работы за год;

· в целях стимулирования производительности труда руководству предприятия также можно предложить ввести конкурсы среди торговых представителей по достижению определенных показателей. Лидера по результатам конкурса можно награждать различными призами;

· для отдельных категорий работников разработать дополнительные критерии премирования, например для главного бухгалтера - своевременное оформление документов, качественное отражение состояния материальных ценностей.

Внедрение новой системы оплаты труда для торгово-оперативного персонала должно включать следующие условия: