Контроль решает следующие задачи: определение достигнутого уровня, анализ причин отклонения от намеченных ориентиров; решение о внесение необходимых изменений в деятельности фирмы; оценка роли и эффективности контроля в организации, принятие решений; анализ позитивных и негативных воздействий контроля; накопление опыта для последующего процесса принятий решений и постановки цели.

Термин контроль воспринимается, как правило, негативно и для многих людей означает ограничение, принуждение, ограничение самостоятельности. Для руководителя контроль означает возможность удерживать работников в определенных рамках и обеспечивает подчинение.

Контроль предупреждает возникновение кризисных ситуаций, т.к. позволяет своевременно определить проблемы. Для эффективного осуществления контроля должны присутствовать следующие элементы этого процесса:

1. определение цели контроля на основе его целесообразности, правильности и регулярности;

2. выбор концепции контроля (сплошной или выборочный контроль, предмет и цель контроля);

3. определение норм контроля (этические, правовые, производственные и др.);

4. выбор методов контроля (предварительный, текущий или заключительный).

Управленческий контроль осуществляется на двух организационных уровнях:

1. оперативный контроль, т.е. контроль, за производственно хозяйственной деятельностью, техническим процессом, качеством продукции, осуществляется на уроне операции.

2. стратегический контроль, определяющий эффективность деятельности организации в целом.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, это то, что должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально не поручал.

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.[4.72]

57

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.Основные виды контроля

Предварительный контроль. Его задачей является проверка готовности организации к началу работы, причем некоторые аспекты контроля могут присутствовать среди других функций управления. (Функции материально технического обеспечения). Основными средствами существования предварительного контроля является реализация принятых правил, процедур и методик.

Данная проверка осуществляется по 3 направлениям:

- управленческие решения

- персонал

- материальные и финансовые ресурсы.

Предварительный контроль обычно означает внимательный отбор ресурсов из внешней среды на стратегическом уровне предварительный контроль означает оценку руководителями существенных изменений в окружении организации, которые могут повлиять на реализацию досрочных целей. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля, в том смысле, что он дает уверенность: когда организациям потребуется наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ и является элементом обратной связи. Система контроля с обратной связью обеспечивает выработку управленческих воздействий при возникших отклонениях с тем, чтобы обеспечить изменения входа. Отклонения, на которые система должна реагировать, определяются как внешними, так и внутренними факторами. И поэтому здесь главная трудность - это обеспечить контроль за воздействием факторов внешней среды. Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые имеют название - точки контроля. Система текущего контроля включает следующие блоки:

1.Информационный блок всех параметров подлежащих проверки, совокупность контролирующих устройств и информационных потоков.

2.Оценочный блок - это блок, воспроизводящий и анализирующий постоянную информацию и определяющий ее соответствие заданным стандартам.

3.Механизм корректировки.

Периодичность контроля зависит от продолжительности периода выполнения плана: чем дольше период, тем точек контроля будет больше, а промежутки между ними короче.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется, после того как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции.

Одна из них, состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. В процессе контроля есть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап - это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения от заданных стандартов должны вызывать срабатывания системы контроля, иначе она станет не экономичной и неустойчивой.

Третий этап - измерение результатов является обычно самым трудным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо принимать.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности, направленных на достижение личных целей или целей организации.

Также мотивация - это совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы этой деятельности и придают ей целенаправленный характер. В основе мотивации лежат потребности человека.

Люди, по - разному могут справиться со своими потребностями:

- удовлетворить их

- подавить их

- не реагировать на них.

Потребности могут возникать осознано и неосознанно

Потребности - это психологический или физиологический дефицит чего- либо, отражающий в восприятии человека.

Современные теории мотивации можно определить на две группы:

1.Содержательные - теории мотивации, основанные на идентификации потребностей человека.

2. Процессуальные - которые объясняют, как будет вести себя человек с учетом его восприятия действительности.

Потребности также можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.[1.143]

Организация. Организационная функция направлена на объединение людей, материальных финансовых и других видов ресурсов в систему таким образом, чтобы совместимая деятельность людей, использующие различные виды ресурсов, обеспечивала решение задач, стоящих перед объектом управления. Эта функция включает в себя распределение видов деятельности по подразделениям, предоставление прав, полномочий и ответственности перед работниками. Таким образом, функция организации обеспечивает взаимосвязь между отдельными звеньями управляемой системы и всей системы в целом.

Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач:

1.деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

2. делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используется в теории управления, означает передачу задачу полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий. Ответственность представляет собой обязательство, имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

В некоторых случаях пределы полномочий изменяют характер полномочий, которые в такой значительной степени, что необходимо рассмотреть отношения между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным.

Аппаратные полномочия - помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия.

Делегирование бывает редко эффективным, если руководство не поддерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.[3.135]

Функции управления, а также субъекты ответственные за выполнение намеченных задач и связи с другими объектами представлены в таблице 6.

Таблица 6

Функции управления СТО «Дизель»

Цель	Функция	Содержание работ	Исполнители	Информационные связи
1.Приобретение постоянных клиентов.	Планиро-вание	1.Введение внеочередного обслуживания клиентов по мелкому ремонту 2.Закупка материала для редких автомобилей 3.Повышение качества услуг.	1.Замесиель Директора 2.Администра-тивно хозяйственная часть. 3.Директор	1.Обслуживающий персонал, потребители, начальник отдела 2.Менеджер, поставщики, бухгалтерия 3.Обслуживающий персонал, потребители
	Органи-зация	1.Найм дополнительного обслуживающего персонала. 2.Заключение договоров с поставщиками. 3.Повышение квалификации обслуживающего персонала.	1.Отдел кадров 2.Менеджер 3. Начальник отдела	1. начальник отдела, бухгалтерия, биржа труда. 2.Поставщики (фирмы магазины). 3.Обслуживающий персонал, бухгалтерия, специалисты по обучению.
	Мотива-ция	1.Выдача авансов 2.Похвала 3.Выдача премий	1.Директор 2.Директор 3.Заместитель директора.	1.Обслуживающий персонал, начальник отдела, бухгалтерия. 2.Менеджер поставщики 3.Бухгалтерия, начальник отдела, обслуживающий персонал.
	Контроль	1.Контроль персонала в обслуживании 2.Проверка поставляемого материала 3.Опрос клиентов о качестве услуг.	1. Начальник отдела 2.Заведующий складом. 3.Отдел технического обслуживания и по ремонту автомобилей.	1.Персонал, потребители. 2.Грузчики, поставщики, менеджеры. 3.Люди желающие подработать (студенты), бухгалтерия, персонал, потребители.
Использование новых технологий и современ-ного оборудо-вания.	Планиро-вание	1.Закупка современного оборудования. 2.Введение новых технологий. 3.Поиск средств на модернизацию организации.	1.Адменистративно хозяйственная часть. 2.Заместитель директора 3. .Заместитель директора	1.Менеджер, поставщики 2.Потребители, обслуживающий персонал, бухгалтерия 3. Банки, бухгалтерия
	Организация	1.Заключение договоров с поставщиками. 2.Обучение сотрудников 3.Заключение договоров с банками.	1.Менеджер 2.Начальник отдела 3.Заместитель директора	1.Поставщики 2.Специалисты по обучению, персонал. 3.Банкиры
	Мотивация	1.Похвала 2.Выдача поощрений	1.Директор 2.Директор	1.Менеджер 2.Персонал, начальник отдела, заместитель директора.
	Контроль	1.Проверка эффективности оборудования. 2.Проверка использования новых технологий. 3.Отчет о исполнении	1.Обслуживаю-щий персонал 2.Начальник отдела 3.Заместитель директора	1.Поставщики, начальник отдела 2.Потребители, персонал. 3.Директор
Контроль качества, поступаю-щего материала.	Планиро-вание	1.Создание системы мотивации. 2.Создание временной комиссии. 3.Подготовка материальной базы.	1.Отдел кадров 2.Директор 3.Заместитель директора	1.Персонал, начальник отдела 2.Обслуживающий персонал, бухгалтерия. 3.Бухгалтерия, персонал, директор
	Организация	1.Изучение, методической базы. 2.Подбор персонала для создания временной комиссии. 3.Сбор средств на проведение контроля за качеством поставляемого материала	1.Начальник отдела 2.Заместитель директора 3.Главный бухгалтер	1.Все начальники отделов, персонал 2.Персонал, начальники отделов 3.Бухгалтерия, поставщики, персонал.
	Мотивация	1.Похвала. 2.Награда, поощрения.	1.Директор 2.Директор	1.Бухгалтерия, персонал. 2.Бухгалтерия, персонал.
	Контроль	1.Контроль расходов на закупку материала 2.Контроль проверочной комиссии. 3.Контроль системы мотивации	1.Главный бухгалтер 2.Заведующий складом. 3.Начальник отдела	1.Бухгалтерия, поставщики, менеджер. 2.Персонал поставщики, грузчики. 3.Персонал

Раздел 5. Корректирование организационной структуры управления

Организационная структура управления - это те взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура управления характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями. Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связи, они подразделяются на линейно - функциональные, дивизиональные, проектные, организационные, аткохратические и матричные. Каждое структурное подразделение характеризуется качественными и количественными параметрами.

При формировании организационных структур главное внимание отводится приданию или динамичности с тем, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней и внешней среды. Изменение окружающих условий оказывает влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям, а это соответственно внесет изменения в самой организационной структуре.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сфер влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления - это административно - обособленное его часть, которое выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций.

Наукой установлено, что существует предел числа структурных подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному субъекту управления. На пути эффектного управления становится информационный барьер, который определяет границы сложности объема экономических задач, достойных для решения при заданной структуре и технических средствах управления.

Организационную структуру с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действительность и эффективность влияет: 1) действительные взаимосвязи между людьми и их работой . 2) действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение человеческое поведение. 3) полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (Низшем, в среднем и высшем).

Различают формальные и неформальные организации. Формальные организации - предварительно спланированная структура полномочий и функции, которые устанавливаются на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижения приемлемых уровнях производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Организация работ - это функция, которую должны осуществлять все руководители независимо от их ранга.

Структура управления изменяется с развитием производственных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерностей отношений. Также структура управления зависит от централизации функций управления, которая сокращает количество подразделений. На структуру органов управления оказывает влияние и уровень методологической и организационной работы. Правильно организованная работа и применение повышают производительность управленческого труда.

Положительное влияние на структуру управления оказывает и специализация управленческого труда с четким разграничением прав и обязанностей подразделений и должностных лиц.

Принципы формирования организационных структур состоят в следующим:

1. первичность целей и функций управления, вторичность структуры.

2. принцип единства распорядительства

3. принцип централизации принятия стратегических решений при одновременной передач на максимально низкий уровень полномочий по принятию тактических решений

4. принцип разделения организации на отдельные блоки, ориентированные на достижение относительно самостоятельных конечных результатов

5. принцип возрастания объема координационной работы по мере специализации подразделений

6. принцип управляемости. На верхнем уровне управления руководителю должно подчиняться не более семи подразделений. На втором уровне норматив управляемости составляет 12 - 15, а на третьем - 25 подразделений. Нормативы зависят от отрасли и от сложности внешней среды.

7. принцип экономичности, т.е. структура должна содержать столько уровней управления, сколько может обеспечить эффективное функционирование организации

8. принцип адаптивности. Структура должна иметь способность своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Методы проектирования организационных структур

-Метод аналогии, т.е. применение организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в функциях имеющие исходные характеристики. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления и определения границ и условий их применения.

-Экспортно-аналитический метод. Он состоит из:

1) обследование и аналитическое изучение организаций, которые осуществляются специалистами с привлечением руководителей и других работников. Они должны выявить проблему существующей структуры и узкие места в организации.

2) выработка рекомендаций по перестройке структуры с учетом специфики и данной организации и передовых разработок в области от организации управления.

-Метод структуризации целей. Он основан на выработке системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения соответствия целей функции по их реализации и созданным подразделениям.

Выявление структурных проблем

О неэффективной организационной структуре свидетельствуют следующие симптомы:

-Низкая мотивация сотрудников:

Решения предоставляются в произвольном порядке без соотнесения со стандартными правилами и критериями. Сотрудники не понимают, каким образом определяется их вклад. Отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников. Имеются сотрудники, у которых наблюдается большая нагрузка из-за того, что они выполняют работу других.

-Запоздалые и неправильные решения:

Информация поступает сотрудникам с опозданием. Изолированность лиц принимающих решения. Отсутствие адекватных процедур для оценки результатов решений.

-Конфликты в организации:

Отдельные сотрудники или группы имеют конфликтные цели несвязанные с общей политикой организации. Имеются случаи, когда упущены возможности создания проектных групп. Сотрудники, выполняющие производственную работу, участвуют в планировании.

-Рост расходов:

В организации слишком много руководителей по сравнению с численностью исполнителей. Большой объем работы, который требует значительного административного аппарата.

-Неадекватная реакция на изменение обстоятельств:

В организации отсутствуют специалисты, которые следят за изменением факторов внешней среды и способствуют организации нововведения. Аппарат управления не поддерживает реального нововведения и изменения.

Недостаточная координация подразделений, которые отвечают за новые рынки сбыта и подразделений, которые разрабатывают способы насыщения этих рынков.

Проблемой структурного характера влекут за собой следующие дилеммы:

1. потребность в надежности и контроле в ущерб гибкости и инициативе;

2. четкое разграничение полномочий и сфер ответственности в ущерб необходимости принимать во внимание информацию ряда заинтересованных лиц;

3. необходимость находить компромисс между справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями.

Виды организационных структур

57

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 2. Линейно-функциональной организационной структуры

Достижения этой структуры:

- Разделение персонала между линейными и функциональными руководителями. Это ведет к повышению качества и оперативности принимаемых решений.

-Возможность привлечения высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям.

Недостатки:

- Переполнение каналов коммуникаций с целью координации деятельности линейных и функциональных руководителей.

- Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления.

- Конфликты между линейными и функциональными руководителями; возможность подрыва авторитета функциональных руководителей со стороны линейных руководителей, которые лучше разбираются в производственной деятельности.

57

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 3. Дивизиональная организационная структура

Преимущества:

-Структура ориентирована на новые технологии и рынки. Она позволяет маневрировать всеми видами ресурсов.

Недостатки:

-Очень сложная структура, высокие затраты на управление.

-Интересы подразделение предприятий стратегического звена не совпадают.

Виды дивизионной структуры

-Дивизионально-продуктивная, т.е. каждое отделение ориентировано на отдельный продукт.

-Дивизиональная структура ориентирована на потребителя.

-Региональная организационная структура, т.е. продукт один, но ориентирован на различные регионы.

В настоящее время осуществляется преобразование дивизионов в центре финансовой ответственности.

Типы центров финансовой ответственности

-Центры прибыли - это относительно самостоятельные структурные полразделения, которые самостоятельно реализуют свою продукцию, распоряжаются частью дохода от ее реализации.

-Центры затрат. Это относительно самостоятельные структурные подразделения, которые выполняют установленные задания в пределах выделенных бюджетов.

-Бизнес единицы - это относительно самостоятельное производственно коммерческое подразделение, объединяя все функции и виды деятельности по разработке производства и реализации конкретного вида продукции. Деятельность бизнес единицы подотчетно корпоративному центру.

- Центр доходов ответственны за максимизацию выручки.

Органические организационные структуры

Их главная цель - это создание новых продуктов или услуг и технологий.

Характеристика:

1.широкая специализация в работе.

2.мало правил и процедур.

3.уровни управления размыты.

4.существует субъективная система вознаграждения.

5.приняты субъективные критерии отбора кадров.

6.отношение неформальные и носят личностный характер.

7.здесь мотивация потребности верхнего уровня.

8.авторитет власти завоевывается.



57

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 4. Проектная организационная структура

Преимущества:

- проект выполнения в сроки заданным уровнем качества в пределах выделенных ресурсов.

Недостатки:

- может возрастать нагрузка на работников оставшихся в подразделении

- отрицательное отношение коллектива к проектной группе, члены которой призваны специалистами.

-Возможны конфликты в проектной группе за первенство, а так же конфликты на почве разной профессиональной подготовки.

-Требуется особая система карьерного роста для руководителя проекта[11].

Матричная организационная структура (схема 5)

В матричной структуре реализуется несколько проектов, а исполнители подчиняются руководителям проекта и руководителям подразделения.



57

Размещено на http://www.allbest.ru/

Схема 5. Матричная организационная структура

Преимущества:

-Проект выполняется в сроки заданным уровням качества в пределах выделенных ресурсов.

Недостатки:

-Нарушение приоритетности в выполнении отдельных заданий.

-Конфликты между руководителями проекта и руководителями подразделения.

-Высокие накладные расходы, так как поставка материала для проекта осуществляется автономно, а не централизованно и эти расходы значительны[12].

Аткохратическая структура.

Организация приобретает форму, которая лучше всего подходит к конкретной ситуации. В одном отделении может быть реализована линейная структура, в другом продуктовая, в третьем матричная или проектная. Руководство высшего звена отвечает за долгосрочное планирование и разработку политики. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые являются, как правило независимыми экономическими единицами. Она полностью решает оперативные вопросы; подчиняются центральной компании, как правило, в области финансов. Эти компании ориентированы на быстрый переход к новой продукции или услуге и быстрого отказа от существующего бизнеса.

Организационная структура СТО «Дизель» представлена на схеме (см. схему 6).

Горизонтальные связи организации заключаются в следующем: представители разных отделов обмениваются между собой информацией (т.е. например, что куда распределить, сколько закупать материала и у каких поставщиков и т.д.). Т.е. начальники отделов, а так же заведующие свободно обмениваются информацией, потому, что они все на одном уровне, т.е. их статус одинаков. Между ними нет никаких барьеров, которые бы помешали им в общении, а так же у них нет прав друг над другом вести командование. Линейной составляющей выделенной организационной структуре является начальник отдела коммерции, начальник отдела сбыта, начальник отдела закупок, главный менеджер.

Функциональными составляющими являются: главный бухгалтер, начальник отдела кадров, начальник службы безопасности и заведующий административно - хозяйственной части. Рассматриваемая система является сложной, так как в ней содержится много связей и элементов, а так же аппарат управления будет являться сложным, что удовлетворяет закону необходимого разнообразия. Эшби, т.е. невозможно сложными вероятностными системами управлять с помощью простого органа управления.

В исследуемой организации содержалась следующая проблема: из-за ошибки поставщиков был поставлен не тот товар, который был заказан и заранее оплачен.

Менеджер, который занимается закупкой товаров, сообщит об этом выше стоящим органам.

Были предложены альтернативы:

1.Менеджер потребует у поставщика средства, которые были уплачены за материал. Который был заказан

2.Менеджер продаст этот товар той организации, которой он боле необходим и откажется сотрудничать с этим поставщиком, а найдет более надежного поставщика.

3.Менеджер введет этот товар в потребление. Может быть, он себя оправдает и будет в будущем введен в ассортимент организации.

После предложенных альтернатив было принято решение в пользу первой, оно было согласовано и утверждено. Так же было подготовлено к реализации, т.е. было доведено до исполнителя, т.е. до менеджера, а так же проконтролировано в ходе исполнения.

Схема 6. Организационная структура СТО «Дизель»

Заключение

Данная работа посвящена закреплению знаний полученных на лекционных и практических занятиях по курсу «основы менеджмента».

В условиях перехода к рыночным отношением, важнейшим фактором успеха становится непрерывное совершенствование теории и практики управления. Выполнение курсовой работы позволило закрепить теоретические знания, которые будут не мало способствовать эффективной практической работе.

В работе дана характеристика СТО «Дизель» как системы, характеризующейся сложностью, вероятностным проявлением параметров состояния, управляемых объектов и неопределенностью принятия решений.

В работе показано влияние на систему различных факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и проведен анализ влияния изменения факторов внешней и внутренней среды, которые руководители СТО должны учитывать, что бы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

В качестве объекта исследования было выбрана СТО «Дизель». Самая сильная сторона этой организации - это качественная продукция, предоставление гарантий, а так же обслуживание транзитных клиентов вне очереди. Но было так же исследовано, что организации необходимо повысить свою известность, а так же по возможности расширить свой ассортимент. Так как у организации качество продаваемой продукции стоит на первом уровне, и время поставки максимально сокращено это привлекает, и заинтересовывает автовладельцев.

Сформулированная миссия СТО «Дизель», которая дает ясное представление о прогнозе действия организации, указывает на направление, ориентиры деятельности. С помощью построения дерева целей определены цели предприятия, позволяющие объединить планирование и контроль в области человеческих ресурсов, объединяющие значимые для коллектива результаты и имеющие мотивирующие значение.

Проведенный анализ среды, с помощью различных методов, позволил: отследить происходящие во внешней и внутренней среды СТО «Дизель» процессы, выявить сильные и слабые стороны, определить возможности и угрозы.

В четвертом разделе работы сформулировано содержание общих функций управления, определены субъекты управления, ответственные за выполнение намеченных задач, указаны взаимосвязи субъектов. Функции управления играют решающую роль в системе производственных отношений, являются определяющими при формировании структуры управления.

Спроектированная для СТО «Дизель» организационная структура принадлежит к линейно-функциональному типу. Указанные в работе преимущества позволяют аппарату управления линейно-функционального типа осуществлять эффективное управление.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: 3-е изд. Учебника.-М.:Наука, 2009.

2. Гончаров В.В. Руководство для управленческого персонала: в поисках совершенства управления: МНИИПУ.-М.:Наука,2007.

3. Лебедев О.Т., Каньковская А.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие.-2009

4. Менеджмент в схемах таблицах рисунках: учебное пособие.- М.: Инфра - М,2002-С.72

5. Менеджмент организации. Учебное пособие. Под ред. Румянцева З.П., Соломатина Н.А., Акбердина Р.З. и др.- М.:Инфа-М, 2009

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер.с. англ. -М.: «Дело ЛТД», 2010

7. Ожегов С.И., Н.Ю. Шведова: Толковый словарь русского языка. Российская академия наук. Институт русского языка им. В. В. Виноградова: 4-е изд.: М.:Наука,2009

8. Тексты лекций НГАЭиУ. Чередникова Л.Е. 2007-2008.

9. Шеметов П.В. Методологические основы управления: Новосибирск, 2008

10. Шеметов П.В. Практический менеджмент: Учебное пособие - Новосибирск, 2009

11. Шеметов П.В. Элементы научного управления: Учебное пособие - Новосибирск, 2008

12. ШеметовП.В. Менеджмент учебное пособие в схемах, таблицах и рисунках.- М.: Инфа-М, 2009.

Размещено на http://www.allbest.ru/