Анализ и пути совершенствования системы мотивации работников предприятия ООО "Авто-Ориентир"

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Эволюция теоретических аспектов мотивации персонала

1.2 Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации работников предприятия ООО «Авто - Ориентир»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Авто - Ориентир»

2.2 Анализ мотивации персонала ООО «Авто-Ориентир»

2.3 Проблемы мотивации высокопроизводительного труда на ООО «Авто - Ориентир»

ГЛАВА 3 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир»

3.1 Основные направления совершенствования материальной мотивации персонала

3.2 Организационные мероприятия по усилению моральной мотивации сотрудников

3.3 Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема выпускной квалификационной работы на сегодняшний день является актуальной. Актуальность ее заключается в том, что в настоящее время в условиях перехода России к рыночной экономике все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается экономика страны. Но никакие реформы, даже подкрепленные законом, не могут быть успешными, если к ним не готовы сами субъекты реформ - работники.

От руководителей и работников службы управления персоналом в значительной мере зависит, сможет ли управляемый объект адаптироваться к новым условиям, развиваться дальше и быть конкурентоспособным: качество работы управленческих кадров во многом будет определять результаты преодоления кризисного влияния экономики и ее стабилизации. Поэтому важно выяснить, какие изменения происходят в сознании работников организаций, какова их готовность к реформированию, какие стимулирующие системы действуют в организации, и в какой мере они отвечают мотивационной структуре трудовой деятельности. Выяснению названных вопросов и посвящена данная квалификационная работа.

В условиях, когда экономика страны находится в кризисном состоянии, необходимы четко определенные тактика и стратегия преодоления кризиса. Применительно к трудовой деятельности тактика - это стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника, полную реализацию его трудового потенциала. У органов управления должен быть набор благ, способных удовлетворить потребности работника. Эти блага используются в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Стратегия преодоления кризиса труда основана на мотивации - долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным критериям существующей структуры ценностных ориентаций и интересов.

С указанных позиций цель исследования состоит в изучении, как мотивационной структуры трудовой деятельности, так и ее стимулирования, в разработке предложений по совершенствованию системы стимулирования, повышению эффективности управления трудом.

Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические аспекты мотивации, проанализировать классические и современные теории мотивации;

- осуществить анализ системы мотивации в ООО «Авто - Ориентир»;

- сформулировать и обосновать практические рекомендации по совершенствованию системы мотивации ООО «Авто - Ориентир».

Объектом исследования является транспортная компания ООО «Авто - Ориентир».

Предметом исследования выступает система мотивации персонала ООО «Авто - Ориентир».

Теоретической и методологической основой исследования явились достижения отечественной и зарубежной науки в исследовании мотивации. В ходе работы проработана и изучена общая и специальная литература, статьи в периодических изданиях, а также использовалась информация интернет-сайтов.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения.

В первой главе рассматриваются теоретические вопросы с определением мотивации персонала.

Во второй главе анализируем функционирование предприятия ООО «Авто - Ориентир» в результате выбранных путей мотивации.

В третьей главе разрабатываем рекомендации для перспективного развития ООО «Авто - Ориентир».

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации деятельности персонала на предприятии

1.1 Эволюция теоретических аспектов мотивации персонала

мотивация персонал труд

Удовлетворенность трудом можно считать одним из критериев поведения сотрудника в организации с точки зрения его эффективности: если степень удовлетворенности трудом у сотрудника низкая, то и его поведение в организации будет неэффективным. То есть существует прямо пропорциональная зависимость между такими категориями, как удовлетворенность трудом и эффективность организационного поведения сотрудника: чем ниже степень удовлетворенности трудом, тем менее эффективно его поведение в организации [28, 38 с.].

Так как удовлетворенность работой сотрудника в организации может возникнуть только при условии соответствия характеристик самой работы, условий труда, социально - психологической атмосферы индивидуальной структуре потребностей, интересов, ценностей, имеющих свою мотивационную составляющую, то можно считать, что именно мотивация является базовой составляющей удовлетворенности сотрудника трудовой деятельностью в организации и, соответственно, одним из ключевых факторов, определяющих эффективность организационного поведения.

Мотивация в организации может рассматриваться:

- как функция управления (мотивация изучается как процесс побуждения к деятельности);

- как сила, побуждающая к действию (в этом понимании мотивация сходна с понятием "мотив").

Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого руководство организации побуждает вести себя таким образом, чтобы стратегические цели данной организации были достигнуты, т.е. именно мотивация "побуждает" сотрудника к действию.

С.С. Фролов выделяет два типа мотивации:

- экономическая мотивация - осуществляется посредством воздействия на состояние материальных (экономических) условий существования работника и реализуется через систему оплаты эффективной работы, распределения материальных благ и т.п.;

- неэкономическая мотивация - осуществляется с использованием нравственных, моральных, идеальных и дисциплинарных мотивов, опирающихся на соответствующие ценности и нормы, ценности личности в трудовой деятельности.

Рассматривая мотивацию как силу, побуждающую к действию, т.е. практически как мотив, можно выделить такие функции мотивов трудовой деятельности, как:

1) ориентирующую, направленную на выбор сотрудником типа поведения, наиболее приемлемого для него в данной ситуации;

2) смыслообразующую, определяющую субъективную значимость выбранного сотрудником типа поведения;

3) опосредующую, возникающую на стыке внешних и внутренних мотивов сотрудника, побуждающих его к действию и влияющих на его поведение;

4) мобилизующую - мобилизует внутренние резервы сотрудника, необходимые для выполнения различных видов деятельности;

5) оправдательную, заложенную в отношении сотрудника к правилам, социальным нормам, ценностям и эталонам поведения, существующим в данной организации [26, с. 87].

Таким образом, построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т.к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

Мотивированность характеризует заинтересованное и действенное отношение к основной деятельности сотрудников в организации и включает в себя потребности, мотивы и ожидания. Поэтому, она является обязательной составляющей эффективного управления, когда во главу угла ставится работник, а не выполняемая операция.

Однако удовлетворение потребностей ведет к насыщению и снижению мотивации. Разрешение данной проблемы обусловливает использование работодателем комплекса материальных, нематериальных средств и методов формирования мотивации, поддерживающих заинтересованность работников на должном уровне.

Здесь важны все составляющие:

1) приложенные усилия (объем работы, ее интенсивность) - результаты - вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением;

2) ожидания определенного вознаграждения - поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов - мотивируют работников интенсифицировать свой труд. Ценность поощрения связана со степенью удовлетворения (неудовлетворения), возникающего у работника в связи с получением определенного вознаграждения: деньги, признание, положение, причастность, перспектива роста, дополнительные льготы и т.п. Для эффективной мотивации необходимо устанавливать соотношение между достижением реалистических результатов, ожидаемых от подчиненных, и предполагаемым вознаграждением с учетом потребностей работников: работа в фирме должна обеспечить удовлетворение их собственных целей и желаний. То есть они должны проникнуться чувством, что организация ценит хорошего работника, специалиста и дает возможность для достижения личных целей.

Существует множество теорий, пытающихся объяснить поведение человека.

В связи с тем, что на систему мотивации и стимулирования существенно влияют такие факторы, как национальная культура (через корпоративную культуру), технологии, используемые в организации, стадии развития организации и ряд других факторов, то следует говорить о множестве концепций мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Технологическую концепцию мотивации и стимулирования проповедовали Тейлор и Форд. В этой концепции даже не человек выступает в качестве объекта управления, а только выполняемый им труд. Естественно, когда сложный труд разделен на мелкие отдельные операции, когда каждой операции определены время и цена, остается только подобрать соответствующего по физическим параметрам человека, который будет выполнять все эти заданные операции в определенное время, с определенным качеством и за определенную плату. Таким образом, в классической концепции мотивации стимул, в виде зарплаты, был по существу единственным, который использовался в управленческой практике. Основная форма оплаты была сдельной, в классической концепции мотивации и стимулирования не предусматривалась ситуация перевыполнения нормы.

В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм. Самым жестким видом наказания было увольнение работника, не справившегося с работой. В условиях, существовавших во времена Тейлора и Форда, просто не было необходимости для построения какой-либо сложной системы мотивации и стимулирования. Не было и соответствующего общественного давления, общественных ценностей, подталкивающих к гуманному отношению к человеку.

Дефицитная концепция мотивации и стимулирования получила развитие в условиях плановой экономики. На ее формирование оказали влияние три основных фактора, которые были в той или иной степени отражением дефицитного характера плановой экономики: низкая ценность человека вообще, остаточный принцип финансирования социальной сферы, ориентация на развитие общественных фондов потребления. Низкая ценность человека была характерным явлением для всего периода плановой экономики в нашей стране. Только в восьмидесятых годах стало признаваться, что наиболее выгодными в экономическом и социальном отношении являются вложения в человека и, в частности, в развитие его профессионализма. До этой поры, по существу, человеческие ресурсы использовались на основе представлений об их неисчерпаемости, высокой выносливости, терпеливости.

Низкая ценность человеческой жизни и человека вообще не являлась собственным продуктом плановой экономики. Во многом она была унаследована от дореволюционных времен и своим прямым происхождением обязана крепостному праву и традиции российского государства в построении отношений между государством и его гражданами.

Остаточный принцип финансирования социальной сферы влиял на зарплату, фонды материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры. Другими словами, он отрицательно влиял на все аспекты личного и семейного потребления, а значит, тормозил развитие активности и профессионализма персонала. Этот принцип как практическая основа функционирования экономики препятствовал созданию работоспособной системы мотивации и стимулирования, использованию зарплаты в качестве основного регулятора трудовых отношений и оценки труда в реальном секторе экономики. Ориентация на развитие общественных фондов потребления открывала путь к нетрудовому доступу к средствам материального стимулирования и тем самым снижала эффективность их использования в существовавшей системе мотивации и стимулирования. Несомненно, эта концепция мотивации и стимулирования уходит в прошлое, но она продолжает влиять на трудовые отношения, отношения государства и общества, которые неизбежно преломляются и находят отражение в управлении персоналом организаций.

Программная концепция мотивации и стимулирования непосредственно связана с дефицитной и, по существу, является ее продолжением. Эта концепция базировалась на положении о преимущественном развитии тяжелой промышленности по отношению к легкой. В тяжелой промышленности и особенно отраслях машиностроения были значительно выше зарплаты, на них распространялись различного рода льготы. В частности, лучше работала и была значительно богаче социальная инфраструктура. Нередко эти отрасли были градообразующими. Например, в нашей стране можно насчитать сотни городов, которые выросли вокруг предприятий тяжелой промышленности. Благодаря этому работники предприятий получали быстрее квартиры, улучшали жилищные условия в целом. Немалое значение имело лучшее здравоохранение и организация отдыха, сильным стимулирующим средством становилось лучшее снабжение продуктами питания и ширпотребом. Еще в большей степени программный подход к мотивации и стимулированию был характерен для отраслей оборонной промышленности. Здесь зарплаты, льготы и привилегии, составлявшие в совокупности специальные системы мотивации и стимулирования, были еще более значительными, чем в гражданской тяжелой промышленности.

Существовали также специализированные программные системы мотивации и стимулирования, специально ориентированные на привлечение, удержание и эффективное использование персонала для крупных научно-производственных или оборонных капиталоемких и порою многоотраслевых программ, например программ, связанных с освоением космоса, мелиоративными работами, освоением целины и т.д. Здесь наряду с огромными и часто неэффективно планируемыми материальными средствами специально использовались и нематериальные стимулы. Более развитой и более обширной была премиальная система. Премии превышали нередко зарплату в два - пять раз. Причем использовались специальные, целевые премии, получаемые в основном ведущими специалистами и руководящим составом. Немаловажное значение в системе мотивации и стимулирования имели правительственные награды, почетные звания, специальные привилегии, предоставление квартир в специальных домах или особняках и т.п.

Ментальная концепция мотивации и стимулирования была характерна для условий XIX века, когда глобалистские тенденции проявляли себя не столь заметно и когда интернациональные корпорации только начинали заявлять о себе, и основы управления, характерные для них, еще только формировались. Ментальный подход к мотивации и стимулированию сохранялся весь XX век и был характерен в основном для стран, так или иначе отличающихся по культуре от развитых европейских стран и сохранивших изоляцию, предохраняющую от их влияния. Наиболее развитая форма этой концепции характерна для стран Дальнего Востока, к которым относятся Япония, Южная Корея, Тайвань и некоторые другие.

К основным признакам ментальной концепции мотивации и стимулирования А. Кибанов относит следующие:

- приоритет национальных форм отношений в сфере труда, несмотря на их явное противоречие рыночным реальностям (например, пожизненный наем в Японии);

- сохранение основных ролевых позиций, связанных с устоями и обычаями, сложившимися в социальной жизни конкретной страны (например, принцип старшинства: оказание почета, подчеркивание уважения, послушания и т.д.);

- необязательная приоритетность материальных стимулов, нередко большее значение придается стимулам другого характера (например, морально-психологическим);

- ориентация на привлечение коллективного мнения к оценке результатов труда, подчинение этому мнению;

- сложная система оплаты труда: включение различного рода параметров, часто непосредственно не влияющих на его результативность (например, трудовой стаж);

- значительная дифференциация в оплате труда различных групп персонала.

Это основные признаки, отличающие ментально-традиционалистскую систему мотивации и стимулирования от других. Эта концепция получила определенное развитие и в Советском Союзе, ее остаточные признаки сохраняются в России и сейчас, например низкая оплата труда. Можно назвать и такие черты данной концепции, как преобладание отрицательного стимулирования по сравнению с положительным (не поругали - значит, уже похвалили), особое положение руководства по сравнению с другими группами персонала. Ментальная мотивация и стимулирование позволяет использовать традиции для внедрения современных методов организации труда и его стимулирования. Но она препятствуют реализации рыночных отношений в их чистом виде, т.е. освобожденных от всех национальных ограничений. С развитием рыночных трудовых отношений наблюдается все больший отход от этой концепции в сторону нарастания большей значимости зарплаты, связываемой с оценкой индивидуального вклада в результаты труда.

Патриархальная концепция мотивации и стимулирования близка к предыдущей. Однако, эта концепция по - разному расставляет акценты в использовании различных стимулов, определенных носителями (источниками) этих стимулов. Персонификация стимулов осуществляется по линиям: твое предприятие, твой руководитель, твой наставник, твои товарищи по работе. Другими словами, каждый стимул, как правило, идентифицируется с определенным лицом или подразделением структуры управления организацией. Этот подход к мотивации и стимулированию особенно характерен для предприятий малого бизнеса и получил в настоящее время довольно широкое распространение во многих развитых странах. Наиболее характерной особенностью отношений на малых предприятиях между персоналом и руководством (собственником) является личный контакт, который позволяет индивидуализировать стимул и усилить его воздействие, что всегда затруднительно в условиях большого или среднего предприятия. И есть еще одна положительная особенность, вытекающая из контактности отношений на малом предприятии. Она связана с тем, что здесь в качестве стимулирующего фактора большое значение имеет личность носителя стимула, его авторитет, профессионализм и педагогический дар [9, с.101].

На больших предприятиях при их сложной организационной структуре, многоуровневости вертикальных связей, наличии специальных подразделений, осуществляющих вознаграждение, происходит своего рода отчуждение персонала от тех структур, которые осуществляют оценку и, соответственно, определяют вид и размер стимула. Происходит процесс деперсонализации стимулов, своего рода автоматического соединения результата и стимула. На больших и средних предприятиях эта концепция мотивации и стимулирования может успешно применяться только при условии делегирования больших полномочий нижнему звену управления (например, начальнику цеха, бригадиру, мастеру).

В условиях патриархальной концепции в значительной мере возрастает значение морально - психологических стимулов. Морально - психологические стимулы непосредственно включены в процесс профессионального и делового общения руководителя и подчиненных. В этих условиях непосредственная оценка труда выражается посредством одобрения или порицания, становится важным моментом самоорганизации и наращивания профессиональных умений и навыков.

Все названные выше концепции мотивации и стимулирования отличаются одной особенностью: они ориентированы главным образом на эффективное использование уже имеющегося трудового и творческого потенциала человека без особого обращения внимания на его развитие или на создание условий жизнедеятельности, обеспечивающих возрастание производительной силы персонала. Управление персоналом на базе таких концепций сводится главным образом к следующему:

- отобрать необходимых для эффективного использования в производстве людей;

- подготовить людей для включения в технологическую цепочку производства;

- добиться от людей дисциплинированности и четкости выполнения основных норм организационного поведения;

- уволить часть персонала или с минимальными затратами переподготовить в случае экономических неурядиц или технико-технологической модернизации.

Таким образом, работник (персонал) и работодатель (организация) связаны только одним обстоятельством, а именно потребностью в рабочей силе нанимателя и получением необходимых средств для жизни нанимаемых.

За вторую половину XX в. разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители по нашему сегодняшнему разумению в большей степени поведение людей трактовали неверно. Однако, приемы, которые они использовали для достижения своих целей в тех существующих условиях, часто были очень эффективными. Такие многовековые методы можно назвать "политика кнута и пряника". Они основаны на административных методах управления ("кнут") и методах экономического стимулирования ("пряник").

Постепенно жизнь и материальное положение трудящихся людей улучшались. Поэтому чем дальше, тем очевиднее становилось то обстоятельство, что простой "пряник", а тем паче "кнут", не всегда заставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами.

Один из путей решения этой проблемы связан с появлением труда американского психолога Элтона Мэйо «Проблемы человека в индустриальном обществе», вышедшего в 1946 г. «Хотторнские эксперименты» (на заводе фирмы "Вестерн электрик" в г. Хотторне, недалеко от Чикаго) Э. Мэйо продолжались в течение десяти лет (1929 - 1939 гг.). при этом Мэйо сделал выводы о том, что человеческие факторы, особенно групповое поведение и социальное взаимодействие, определенным образом оказывают влияние на производительность индивидуального труда. Таким образом, проведенные эксперименты позволили основать новое направление - концепцию «человеческих отношений».

Данная концепция доминировала в теории управления до середины 1950-х годов. Однако проведенные Э. Мэйо исследования не дали возможности построить модель мотивации, адекватно поясняющую побудительные мотивы человека к труду.

Следующим этапом явились психологические теории мотивации трудовой деятельности, возникшие в 40-х годах XX в. и развивающиеся в настоящее время. По мнению С.А. Шапиро «исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создавать прагматические модели мотивации работников на рабочем месте».

1.2 Современные теории мотивации: их состав, модель поведения человека через потребности

Существует достаточно большое количество современных теорий мотивации. Они разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать определенным образом. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение человека исходя из его потребностей, - это теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда, двухфакторная теория Фредерика Герцберга, теория СВР Клейтона Алдерфера и некоторые другие.

К содержательным теориям мотивации можно отнести теорию Г. Мюррея, основанную на отношении "индивид - среда". В концепции мотивации Г. Мюррея основными понятиями являются "потребность со стороны личности" и "давление со стороны ситуации". При этом давление - это воздействие со стороны внешней среды, представляющее "набор" стимулов, которые могут носить для сотрудника как угрожающий, так и полезный характер. Давление делится на реальное и воображаемое.

По мнению Г. Мюррея, потребности можно разделить на первичные и вторичные. Для обеспечения нормальной жизнедеятельности индивида необходима реализация таких первичных потребностей, как потребность в пище, сексуальных отношениях, воде и т.д., что обеспечивает потребности индивида как живого существа, и таких вторичных потребностей, как потребность в независимости, защите, уважении, с реализацией которых удовлетворяются потребности индивида как личности, как члена общества, социальной группы, организации.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что вторичные потребности наиболее важны в процессе мотивации сотрудников организации.

Несомненным плюсом теории Г. Мюррея является то, что он разработал перечень вторичных потребностей. Включив в него агрессию, достижение, порядок, аффилиацию (общение), уважение, доминирование, привлечение к себе внимания, осмысление ситуации, сексуальные отношения, защиту, поиск помощи, избегание неудач, игру и др.

По нашему мнению, перечень потребностей, разработанный Г. Мюрреем, вполне можно использовать при разработке методик измерения мотивов и в процессе управления организацией.

Наиболее известной является теория А. Маслоу, он первым разработал 5 - ступенчатую иерархию (пирамиду) потребностей.

Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод - биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г.

Иерархия потребностей выстраивается следующим образом:

1) наивысший уровень - потребности самоактуализации (самореализации), т.е. реализация собственных возможностей и способностей;

2) потребности уважения и самоуважения. Существует потребность индивида в достижении, в признании, в одобрении со стороны социума;

3) социальные потребности - это потребности в социальных связях и принадлежности к определенным социальным группам, принятии человека этими, как правило, референтными для него группами и идентификации с ними;

4) потребности в безопасности. Это уже базовые потребности, хотя в период кризиса, социальной и экономической неопределенности эти потребности становятся очень актуальными;

5) физиологические потребности - потребности, удовлетворение которых обеспечивает физическое существование человека.

Мотивационная теория А. Маслоу отличается от других точек зрения тем, что потребности дифференцируются не на отдельные мотивы, а на группы мотивов, которые представляют собой, упорядоченную иерархию, согласно их роли в развитии индивида.

Исходя из представленных выше базовых теоретических положений, руководитель организации должен обеспечить мотивацию к труду каждого конкретного сотрудника организации.

Таким образом, следуя логике А. Маслоу, службы персонала, организовав определенным образом условия деятельности и систему вознаграждений, могут обеспечить переход мотивации на уровень самореализации, тем самым, создавая механизм, формирующий эффективное организационное поведение.

Еще одной важной содержательной теорией мотивации является теория Ф. Херцберга, в которой он выделяет два фактора индивидуальной мотивации: насущные (актуальные) и мотивационные. К первым он относит поддерживающие необходимые жизненные и производственные условия: деньги, рабочие условия, производственные отношения. Ко вторым - саму деятельность, компетенцию, признание, ответственность. При этом насущные факторы создают базу для работы мотивационных факторов. Именно при "пересечении" внутренних и внешних факторов появляется реальный мотивационный момент, побуждающий к деятельности в рамках организации. В деятельности служб персонала существуют эффективные технологии, основанные именно на этой теории мотивации.

К содержательным теориям мотивации относится и теория Д. Мак-Клелланда, согласно которой в мотивации работников преобладают потребности в успехе, причастности к власти.

Потребность в успехе может быть удовлетворена при доведении работу сотрудником до завершения. Люди с такой потребностью обычно берут на себя ответственность за поиск решения проблемы и при достижении результата желают конкретных поощрений.

Им надо только делегировать соответствующие полномочия, чтобы они имели возможность проявлять инициативу. Работники, для которых характерна потребность в причастности, ориентированы на создание позитивных отношений в организации (подразделении), оказании помощи другим. Их привлекает работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, оказывать влияние.

Мотивация таких работников связана:

а) с компетентностью - повышением в должности, расширением полномочий и власти;

б) с положением, что означает особый статус, "титул", атрибуты. Стремление к личностному влиянию может стать основой лидерства в небольших группах.

Наиболее известными процессуальными теориями считаются теории ожидания и справедливости, создателями которых являются Дж. Хоманс, Г. Келли и Дж. Тибо, К. Арджирис.

Теория ожидания: ожидание рассматривается как оценка работником вероятности определенного события. В частности, работник согласен затратить единицу труда, если она эквивалентна ожидаемому вознаграждению, т.е., выполнив эффективную работу, он ожидает получить более солидное вознаграждение. Если работник уверен, что его труды будут вознаграждены, это будет достаточной мотивацией для совершения усилий. На теории ожиданий основаны многие премиальные схемы, а также системы "грейдов и бенефитов" дополнительных услуг, привилегий.

Теория справедливости: люди субъективно определяют соотношение обмена единицы труда на эквивалентную единицу вознаграждения и сравнивают с тем, что имеют другие работники, выполняющие аналогичную работу. При этом степень удовлетворения (неудовлетворения) в результате этого сравнения оказывает значительное (позитивное или негативное) влияние на нашу мотивацию. Последняя, зависит от трех переменных факторов:

а) вклада работника;

б) вознаграждения, которое он получает;

в) как этот вклад (вознаграждение) выглядит по сравнению с вкладом (вознаграждением) других.

Здесь вполне адекватным будет упоминание как теории социального обмена Дж. Хоманса, так и теории взаимозависимости Г. Келли и Дж. Тибо.

Если при сравнении обнаруживается дисбаланс и несправедливость (т.е. работник считает, что коллега получает за эту же работу большее вознаграждение), то у работника возникает психологическое напряжение. Пока он не начнет понимать, что получает справедливое вознаграждение, работник будет уменьшать интенсивность труда. Чтобы мотивировать его, необходимо восстановить справедливость, устранив дисбаланс. Однако восприятие и оценка справедливости работником носит относительный характер: разница вознаграждения может быть обусловлена разной эффективностью труда. В этом случае необходимо объяснять тем сотрудникам, которые получают меньше, что, когда их результативность достигнет уровня других, они смогут рассчитывать на такое же высокое справедливое вознаграждение

В теории целевой ориентации обосновывается то, что включение постановки цели в программы поощрительных вознаграждений является ключевым моментом управления методом оценки эффективности труда. Но при этом цели ставят сами работники (а не менеджеры). Дело руководства лишь утверждать планы. Такая мотивация обеспечивает управление качеством (кружки качества). Цели предприятия в данной ситуации естественным образом становятся целями работников, а т.к. это является позитивно - конструктивным моментом к достижению собственных целей, то люди относятся к этому, как правило, серьезно. Даже, если обозначенные цели не всегда достигаются, работники трудятся лучше, чем, если бы их не было вовсе или они устанавливались сверху. Особенно широко практики управления персоналом с использованием этого типа теорий мотивации распространены в японских корпорациях

Сотрудники организации, осуществляя свою работу, стремятся достичь поставленной цели. Целевые ориентации расположены в пределах от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до исключительно инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Выделяют четыре основные составляющие ориентации на работу:

1) инструментальная ориентация - сотрудник организации рассматривает работу преимущественно как средство получения заработной платы, обеспечивающей ему уровень жизни в соответствии с его статусом (утилитарная включенность);

2) бюрократическая ориентация - такие индивидуальные ценности, как лояльность по отношению к нормам организации, безупречная служба, обмениваются на вознаграждения типа продвижение по службе и гарантия членства (моральная включенность);

3) ориентация на основе солидарности - работа в организации понимается ее членами как групповая деятельность, приводящая в результате, как к общественному, так и к финансовому вознаграждению, что, в свою очередь, приводит к идентификации сотрудника либо с нанимающей его организацией, либо со своими коллегами, выступающими как источник власти (моральная или альтернативная включенность);

4) профессиональная ориентация - предполагает, что сотрудник испытывает чувство удовлетворения от содержательности своей трудовой деятельности.

Причинами появления этих ориентаций являются социальные ситуации, под влиянием которых находится сотрудник организации, включая семью, окружение коллег, а также экономический, классовый и половозрастной факторы.

В трудах отечественных ученых (А.К. Гастев, С.Г. Струмилин, А.Н. Леонтьев, В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин, Е.Д. Катульский, Ю.П. Кокин, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации. Выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Викарные теории.

Викарными (замещающими) являются такие теории, с помощью которых происходит извлечение урока из наблюдения за тем, как наказывают или поощряют других: чужой опыт может стать мотивацией поведения. Работник понимает, что за совершение аналогичных действий с ним поступят так же. Естественно, ему хочется, чтобы его чаще хвалили и реже ругали. Таким образом, чужой опыт может рассматриваться как фактор мотивации.

Таким образом, основными мотивационными теориями, используемыми в практике управления персоналом в настоящее время, мы считаем содержательные теории (Г. Мюррея, А. Маслоу, Ф.Ф. Херцберга, Д. Мак-Клелланда), процессуальные теории ожидания и справедливости, теории целевой ориентации, викарные теории. Причем наиболее эффективными, на наш взгляд, являются комплексные (эклектичные) модели мотивации.

Требования к модели мотивации, определяющей организационное поведение человека, должны отвечать требованиям необходимости и достаточности. Количество параметров не должно быть слишком большим, что приводит к потере надежности и сложности реализации подобных моделей, но и не должно быть слишком малым, т.к. теряется дифференцирующая сила и предсказания или рекомендации становятся практически бессмысленными.

В нашей модели мы можем выделить две группы факторов, определяющих суммарный показатель сложившейся в организации мотивационной системы.

1. Мотивирующие факторы:

- стабильность положения организации;

-положительный имидж сотрудника организации;

- высокий уровень оплаты труда;

- привлекательная система льгот для сотрудников;

- отличная возможность для приобретения опыта и новых знаний;

- сплоченный и дружный коллектив;

- существование возможностей для быстрой карьеры;

- интересная работа.

2. Демотивирующие факторы:

- высокая интенсивность труда;

- высокая мера ответственности за результаты работы;

- жесткие требования к соблюдению дисциплины;

- отсутствие гарантий занятости;

- отсутствие свободного времени;

- недостаток полномочий для выполнения своих функций.

Наличие этих мотивов в качестве актуально действующих у основных групп сотрудников организации (как мотивирующих, так и демотивирующих), а также наличие в организации условий и процедур для их реализации создают реальный мотивационный момент с определенной силой и вектором направленности. Это и есть, на наш взгляд, тот рычаг управления организационным поведением (в части мотивации), который делает это поведение эффективным.

ГЛАВА 2 Анализ системы мотивации работников предприятия ООО «Авто - Ориентир»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Авто - Ориентир»

Данная выпускная квалификационная работа написана на основе наблюдений во время прохождения производственной практики в транспортной компании ООО «Авто - Ориентир»

Это предприятие является Обществом с Ограниченной Ответственностью. Создана данная организация 24 апреля 2005 года.

В соответствии, с пунктом 1 статьи 89 ГК РФ учредительными документами ООО являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утвержденный ими устав. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.

Устав ООО должен содержать:

- полное и сокращенное фирменное наименование общества;

- сведения о месте нахождения общества;

- сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

- сведения о размере уставного капитала общества;

- сведения о размере и номинальной стоимости доли каждого участника общества;

- права и обязанности участников общества;

сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества;

- сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

- сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам;

- иные сведения, предусмотренные настоящим Федеральным законом.

Устав общества может также содержать иные положения, не противоречащие настоящему Федеральному закону и иным федеральным законам.

В ООО «Авто - Ориентир» директор, который действует на основании Устава.

Основная деятельность организации - транспортно - экспедиционные услуги.

В состав организации входят:

- директор

- начальник транспортного отдела

- главный бухгалтер

- бухгалтер

- кассир

- менеджеры по грузоперевозкам, 4 человека

- механик

- водители, 2 человека

Всего в данной фирме работают 12 человек.

Организационная структура предприятия:

Организация - это разработка организационных структур.

Организацию подразделяют на три группы:

1) типы организации по взаимодействию с внешней средой:

а) механический тип;

б) органический тип;

2) типы организации по взаимодействию подразделений:

а) традиционная организация;

в) проектная;

г) матричная;

3) типы организации по взаимодействию с человеком:

а) корпоративная;

б) индивидуальная;

Организацию в Агентстве можно охарактеризовать следующим образом:

- имеет механический тип, так как узкая специализация в работе, работа по правилам, отношения носят официальный характер.

- по взаимодействию подразделений - традиционная организация, так как осуществляется вертикальная подчиненность (рис 2.1);

Рисунок 2.1 - Вертикальная подчиненность в организации

По взаимодействию с человеком эта организация является корпоративной, так как существует по следующим принципам:

- суверенитет организации

- монополия и стандартизация в деятельности организации

- человек для работы

Миссия и основные цели предприятия:

Основная общая цель организации - четко выраженная причина ее

существования - обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

- задача фирмы, с точки зрения ее основных услуг, или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма:

- внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы;

- культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Клиентом в данном контексте будет любой, кто использует результаты деятельности организации.

На основе вышеизложенного можем определить миссию ООО «Авто-Ориентир». Это оказание транспортных услуг высокого качества по приемлемым ценам физическим и юридическим лицам по перевозке грузов, как на ближние, так и на дольние расстояния.

Исходя из миссии главной целью «Авто - Ориентира» является организация грузопассажирских перевозок не только по Сибирскому региону, но и по всей России. Эта цель детализируется на более конкретные задачи:

- разработать стратегию развития предприятия

- проводить широкую рекламную компанию

- определить себестоимость оказания услуг

- принимать на работу только профессиональных сотрудников

- заключение договоров с другими транспортными предприятиями

- обеспечить конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, цели компании как краткосрочные, так и очень дальние и широкие, что позволяет всегда иметь ориентир для дальнейшего развития организации.

Основные направления деятельности предприятия.

В соответствии с уставом предприятия основными видами деятельности

Общества являются:

- транспортно - экспедиционные услуги;

- услуги грузчиков по сборно - разборным работам

B современные дни, очень перспективным и стремительно развивающимся видом предоставления услуг, являются грузовые перевозки, а также услуги грузчиков. С каждым месяцем число фирм, занимающихся данной деятельностью стремительно растет. Именно человеческие потребности и являются основной причиной стремительного развития сферы грузовых перевозок.

Безусловно, ООО «Авто - Ориентир», как каждая уважающая себя фирма, занимающаяся грузоперевозками, предоставляет полный перечень услуг: это помощь в организации и осуществлении квартирных и офисных переездов, услуги грузчиков и экспедиторов, перевозка грузов по городу и на более дальние расстояния, оказание услуг по вывозке мусора и уборке снега, а также многое другое. Дабы соответствовать должному уровню и "не уронить планку", потеряв при этом авторитет в глазах окружающих, данная фирма, как поставщик услуг проводит также бесплатные консультации своим вероятным клиентам. При необходимости, сотрудники компании готовы отправиться «в гости» к будущему клиенту и прямо на месте оценить спектр предполагаемых работ. Это может помочь клиентам избежать неприятных «сюрпризов» при оплате оказанных услуг. Хотелось бы отметить, что ООО «Авто - Ориентир» качественно осуществляет грузоперевозки и уважительно относится к своим клиентам.

Основные плюсы предприятия:

- квалифицированные опытные водители;

- специально оборудованный автотранспорт;

- услуги грузчиков;

- индивидуальный подход к клиентам;

- оперативное и качественное обслуживание;

- приемлемые цены грузоперевозок;

- профессиональные менеджеры;

- отслеживание грузов;

- обслуживание сборных грузов;

- юридическая чистота.

Грузовые перевозки осуществляются высококвалифицированными водителями при участии профессиональных менеджеров. Все рейсы транспортных перевозок отслеживаются и контролируются.

В Новосибирске несколько десятков крупных фирм, которые предоставляют услуги по грузоперевозкам. Одной из них является «Авто - Ориентир». Каждая, из существующих организаций, безусловно, хочет, чтобы к ним обращалось как можно больше клиентов, что обеспечивало бы материальное благополучие и процветание фирмы. Но, что же для этого нужно сделать? Как обеспечить успех фирмы? Нужно победить конкурентов, а побеждает тот, кто сильнее.

Что же предпринимает Агентство Грузоперевозок, чтобы обеспечить себе «место под солнцем»?

Очень важно заявить о себе и привлечь внимание потенциальных заказчиков. Это можно сделать благодаря хорошо продуманной, грамотно составленной рекламе и очень важно, правильное ее размещение в различных СМИ. Агентство дает рекламу в таких печатных изданиях как журнал «Стройка», газеты «Доска объявлений», «Из рук в руки», справочник «Желтые страницы», размещает рекламу в Интернете, в «Дубль Гисе».

Чтобы расположить к себе заказчиков и завоевать их доверие, фирма зарегистрирована на сайте АТИ (Автотранспортная Информация). Любой человек, который сотрудничал с организацией, может написать свой положительный или отрицательный отзыв о фирме как перевозчиках или заказчиках. Многие потенциальные заказчики, прежде чем доверить перевозку своего груза «заходят» на сайт АТИ и выбирают для сотрудничества фирму по количеству присвоенных ей звезд (от 0 до 5). Агентство Перевозок может гордиться тем, что имеет 5 звезд, и на сайте о них только отличные и хорошие отзывы. Это одно из отличий, которое Агентство ставит выше многих других конкурентов.

Естественно, в данной сфере услуг важна и ценовая конкуренция. Чтобы привлечь заказчика, «Авто - Ориентир» старается предложить за перевозку груза более низкую, но реальную цену, чем другие фирмы. Выигрывая в том, что заказчиков становится больше, соответственно и растет прибыль.

Хотелось бы отметить важное упущение многих фирм: чтобы найти перевозчиков своего груза они предлагают высокие ставки, но после выполненной работы надолго оттягивают сроки оплаты, оговоренные в договоре. В результате этого, происходит конфликт между заказчиками и исполнителями. Естественно, что в дальнейшем сотрудничать с такими организациями пропадает желание и их высокие ставки не привлекают, а наоборот настораживают. «Авто - Ориентир», если выступает посредником всегда старается найти возможность рассчитаться с исполнителем, согласно договору, даже если еще не получили деньги от заказчика, т.е. платит, как говорится «из своего кармана», чтобы ни коим образом не запятнать имидж Компании.

Еще один из плюсов, который «Авто - Ориентир» отличает от конкурентов: Агентство никогда не доверит груз перевозчику, с которым только начинает сотрудничать, пока тщательно с ним «не познакомится». Для этого, прежде чем подписать договор с исполнителем, менеджер обязательно проверяет машину через Службу Безопасности (в угоне или нет, на самом ли деле принадлежит владельцу), затем узнает отзывы других фирм о данном перевозчике. Если это частник, то вдобавок ко всему, обязательно делает копии документов личности и документов на машину. В целях безопасности, менеджер предлагает заказчику застраховать груз через «Авто - Ориентир» под более низкий %, чем в других фирмах или же страхует, за счет своей фирмы.

Следует отметить, что Агентство Перевозок всегда предоставляет транспорт заказчику, соответствующий его требованиям, машины под погрузку приходят без опозданий, груз доставляется в целости и сохранности и согласно оговоренным срокам.

Таким образом, на основании осуществленного анализа основных направлений деятельности и особенностей управления транспортным предприятием «Авто - Ориентир», можно сделать вывод о том, что руководителем предприятия реализуется системный подход к управлению бизнесом в целом и работающему на предприятии персоналу. Это представляется в современных условиях функционирования организаций вполне оправданным: такой подход позволяет формировать систему управления персоналом с учетом всего комплекса функций, выполняемых персоналом, с учетом направлений деятельности предприятия, его экономических и финансовых возможностей, профессионализма менеджеров и линейного персонала, профессиональных требований к персоналу и т.д. В этих рамках свое, вполне определенное место в системе управления персоналом занимают мотивация и стимулирование труда персонала, как самостоятельный структурный элемент, входящий в подсистему сохранения человеческих ресурсов на предприятии.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала ООО «Авто - Ориентир»

Система стимулирования работников транспортного предприятия «Авто - Ориентир» сформирована в рамках действующей системы управления персоналом и, соответственно, линейно - функциональной организационной структуры. Их характер и содержание позволяют говорить о том, что основой управления сотрудниками предприятия являются методы администрирования. Это означает, что руководство предприятия, следуя этой ключевой линии управления, строит свою работу с персоналом на основании требований к четкому выполнению каждым работником его должностных обязанностей, соблюдению трудовой дисциплины, всех руководящих указаний директора.

B рамках такой системы управления, ключевым принципом действующей в данной фирме системы стимулирования персонала, является принцип соответствия уровня оплаты труда выполняемым работником должностным функциям и достигаемым результатам труда. Это означает, что руководство ООО «Авто - Ориентир» стремится обеспечить в сфере стимулирования труда непосредственную связь трудовой мотивации и рабочих результатов.

Так как в данной организации работают люди разных профессий, возрастного и образовательного уровня, опыта работы, профессионализма и т.д., система их стимулирования изначально ориентирована на дифференцированный подход к разным группам работников. Для того чтобы определить обоснования этого подхода, следует провести анализ структуры персонала по количеству и качеству. Результаты анализа представлены в таблице 2.1.