Подходы к внедрению контрактной формы найма и оплаты труда работников на предприятии

Важнейшее положение каждого контракта - условие о трудовой функции работника. Работник поступает на предприятие ради выполнения работы по определенной трудовой функции, для этой же цели и предприятие приглашает работника.

На практике нередко возникает необходимость в изменении существенных условий труда - системы и размера оплаты труда, льгот, режима работы, совмещение профессий, изменение разрядов и др. В таких случаях работник должен быть поставлен в известность не позднее чем за два месяца, и если работник не согласен на такие условия, контракт прерывается по пункту 6 ст. 29 КЗоТ РФ.

В связи с проведением приватизации и смене организационно-правовой формы предприятий вопрос о возможности увольнения работника приобрел особую актуальность. В КЗоТ РФ установлено общее правило для таких случаев.

При реорганизации предприятия или смене его собственника трудовые отношения с согласия работника продолжаются. Прекращение контракта по инициативе администрации возможно только при сокращении численности и штата работников.

Государственная программа приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации, утвержденная Указом Президента Российской Федерации от 24 декабря 1993 года, содержала специальный раздел, посвященный защите интересов работников приватизируемых предприятий.

С момента принятия трудовым коллективом решения о подаче заявки на приватизацию и до момента возникновения права собственности у покупателя или до момента продажи 75% акции приватизируемого предприятия запрещалось без согласия отраслевого ведомства и министерства:

-·осуществлять реорганизацию, ликвидацию и изменение структуры предприятия;

-·изменять штатное расписание предприятия;

-·сокращать численность работников.

Впоследствии структура акционерного общества может быть изменена, тогда судьба работников будет решаться в соответствии с трудовым законодательством [18].

Контракт, будучи однажды заключенным между его сторонами, может быть при определенных условиях прекращен. Различают общие основания для расторжения контракта и расторжение контракта по инициативе работника.

Если работником заключен трудовой договор на неопределенный срок, то работник имеет право расторгнуть его по собственному желанию, предупредив об этом работодателя за две недели (ст. 31 КЗоТ РФ) в случае его болезни или инвалидности, препятствующей выполнению работы, а также невыполнения или ненадлежащего выполнения условий контракта нанимателем.

В этом случае наниматель выплачивает работнику за ухудшение его правового положения минимальную компенсацию в размере среднемесячной заработной платы за три месяца.

2. Организационная характеристика муниципального унитарного предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности МУП «Зеленокумский водоканал»

Отрасль жизнеобеспечения включает в себя все составляющие жилищно-коммунального хозяйства: водоснабжение, канализование, теплоснабжение, газоснабжение, электроснабжение, канализационные очистные сооружения. И большей частью все эти составляющие относятся к жилищному фонду.

Согласно Конституции РСФСР ст. 96 Районные Советы депутатов трудящихся образуют коммунальные отделы (райкомхозы) для осуществления задач, возложенных на районные исполнительные комитеты в отношении жилищно-коммунального хозяйства.

Отдел коммунального хозяйства Исполнительного комитета Воронцово

- Александровского районного Совета рабочих, крестьянских и красноармейских депутатов был организован в 1930 г. - записано со слов старых работников. В период временной оккупации села Воронцово - Александровского немецкими захватчиками отдел прекращал свою деятельность с 1942 года по январь 1943 года.

В территориальном подчинении отдел изменений не имел до 1963 года входил в состав Воронцово-Александровского района, в 1963 г. Воронцово - Александровский район переименован в Советский.

В связи с увеличением обеспечения населения края централизованным водоснабжением водопроводно-канализационный участок вошел в состав Ставропольского межрайонного производственного управления

«Межрайводоканал» в составе которого находился до августа 1988 года. С августа 1988 года в связи с созданием в городе Многоотраслевого производственного объединения коммунального хозяйства зеленокумский водопроводно-канализационный участок вошел в его состав, а в 1990 году был реорганизован в Государственное малое предприятие «Водоканал» в составе Многоотраслевого производственного объединения коммунального хозяйства.

В 1992 году ГМП «Водоканал» был перерегистрирован в Малое Муниципальное Предприятие «Водоканал» и продолжило свою работу самостоятельно.

В 1998 году МПП «Водоканал» переименован в Государственное унитарное предприятие «Водоканал» Советского района.

С октября 2003 года ГУП «Водоканал» Советского района реорганизован путем присоединения к ГУП СК «Ставрополькрайводоканал» в качестве филиала ГУП СК «СКВК» Советский «Водоканал».

В связи с передачей имущества филиала ГУП СК «Ставрополькрайводоканал» Советкий «Водоканал» органам местного самоуправления, в соответствии с федеральным законом от 06.10.2003 года №131-ФЗ, Постановлением Правительства Ставропольского края от 26.01.2005 г. №5-п, Распоряжением Правительства СК №387-рп от 20.07.2005 г. и приказом генерального директора ГУП СК «Ставрополькрайводоканал» от 10.11.2005 г. №801 - деятельность филиала была прекращена с 14.11.2005.

На основании Постановления главы администрации МО г. Зеленокумска Советского района СК от 11.08.2005 №736 было учреждено Муниципальное унитарное предприятие «Зеленокумский водоканал» с 27.09.2005 года.

Первая канализация, протяженностью 3 км, выполненная из чугунных труб диаметром 100-250 мм, появилась в городе в 50-ые годы прошлого века в центральной его части. Для приёма стоков были построены очистные сооружения производительностью 130 M3Всутки, состоящие из песколовок, отстойников и биофильтров.

К середине 70-х годов канализационная система города (канализационные линии, насосные станции перекачки сточных вод и очистные сооружения) получила значительное развитие, тогда же была определена и основная схема дальнейшего её развития, сохранившая свою актуальность и в наши дни.

Эффективному использованию производственных мощностей, материальных и трудовых ресурсов, повышению рентабельности производства.

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру. Бухгалтерия занимается учетом финансово - хозяйственной деятельности предприятия. Ведет учет основных фондов, сырья, материалов, топлива, денежных средств и других ценностей предприятия. Осуществляет расчет с работниками по заработной плате. Контролирует сохранность собственности предприятия, правильное расходование денежных средств и материальных ценностей. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

Производственно-технический отдел ведет всю работу по производственным вопросам - разрабатывает документацию, оформляет акты выполненных работ.

2.2 Селекция персонала МУП «Зеленокумский водоканал»

Все аспекты, связанные с подбором персонала в Компании регламентированы Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:

- непосредственный заказчик;

- Служба персонала МУП «Зеленокумский водоканал»;

- инспекторы по персоналу

Заказ на подбор кандидатов на вакантную должность формируется заказчиком. Заказчиком может являться:

- Генеральный директор МУП «Зеленокумский водоканал»;

- руководитель структурного подразделения, в котором имеется вакансия.

Ответственными за поиск и подбор кандидатов на вакантные должности являются сотрудники службы персонала.

По согласованию с директором по персоналу, руководители структурных подразделений МУП «Зеленокумский водоканал» могут поручать работу по вакансиям службе персонала. Принципом разделения вакансий между помощниками по персоналу и дирекцией по персоналу является равномерность загрузки сотрудников.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер перед началом подбора персонала обязан проверяет наличие данной вакансии в организационной структуре и штатном расписании компании. Если данной вакансии в штатном расписании компании нет, или работник, занимающий данную должность, не сообщил о своем намерении ее освободить, то работы по подбору персонала можно начинать только по письменному согласованию с генеральным директором компании.

Ответственный за заполнение вакансии менеджер самостоятельно осуществляет весь комплекс работ по поиску и первичному отбору кандидатов. На этапе начала работ по подбору персонала ответственный за заполнение вакансии менеджер проводит анализ рынка труда данных специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Заказчик рассматривает все резюме кандидатов, представленные менеджером, ответственным за заполнение вакансии, принимает решение оцелесообразности личной встречи с каждым конкретным кандидатом и сообщает о своем решении менеджеру, ответственному за заполнение вакансии, в течение 3-х дней. Если ни один из представленных кандидатов не подходит на вакансию, заказчик мотивирует свои отказы либо пересматривает и уточняет требования.

Ответственным за организацию встречи с каждым конкретным кандидатом является менеджер, ответственный за заполнение вакансии.

Результатом работы ответственного за заполнение вакансии менеджера является закрытие вакансии.

Сроки, в которые вакансия должна быть закрыта, определяются исходя из уровня вакансии:

- высший менеджмент (руководители структурных подразделений и руководители филиалов МУП «Зеленокумский водоканал»;) и высококвалифицированные специалисты - до 3-х месяцев;

- средний менеджмент (руководители отделов) - до 6 недель;

- специалисты - до 3-х недель;

- рабочие - до 2-х недель.

Если заявленная заработная плата является неконкурентоспособной, то сроки подбора увеличиваются. Предложение кандидату о выходе на работу должно исходить от заказчика либо от ответственного за закрытие вакансии менеджера по поручению руководителя. При поиске кандидатов используется как метод внутреннего найма (ротация кадров), так и внешний найм (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных). Структура вариантов подбора кадров приведена на рисунке 2.

Из аналитических данных (рис. 2) следует, что наиболее часто подбор персонала в 2013-2014 г. происходил по объявлению в СМИ (57%), далее по частоте использования следует подбор кадров через службу занятости (16%), 7% сотрудников были приняты по рекомендации сотрудников «Водоканала», эту категорию составили сотрудники управления «Водоканала», остальные источники подбора персонала использовались не значительно.

В 2013-2014 г. предприятием принято на работу 93 работника.

При приеме на работу для получения сведений используется собеседование, которое проводит работник кадровой службы. В случае имеющейся незаполненной вакансии на управленческую должность, проводится конкурс документов претендентов на должность, в котором принимают участие все заинтересованные лица. Как правило решение о приме на работу специалиста управления принимается коллективно, а работники в управление предприятия принимается на работу с испытательным сроком длительностью 3 месяца.

Рассмотрим, насколько часто различные варианты отбора использовались в МУП «Зеленокумский водоканал» в 2013-2014 г.

Из данных кадровой отчетности следует, что 13 принятых на работу сотрудников (48%), были приняты на основании собеседования; 9 новых работников (32%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования (11%), 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве и 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре.

Таким, образом, основным видом отбора сотрудников для работы в МУП за предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых, из остальных вариантов, наиболее частым оказался вариант, когда принимали на работу в результате успешной работы в испытательный срок, таких сотрудников - 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаев (8 чел.), в деловой игре проверены 4 чел. (1%).

За организацию процесса адаптации персонала ответственны менеджеры службы персонала.

На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в «Водоканале» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются. В предприятии наблюдается частая смена персонала. Следовательно, можно предположить, что имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала на предприятии, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует Положение о формировании кадрового резерва.

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности в целях:

- обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;

- организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;

- повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

- формирование кадрового резерва компании происходит в соответствии со следующими принципами:

- объективность процедуры формирования кадрового резерва;

- системность и последовательность подготовки кандидатов;

- добровольность включения кандидатов в кадровый резерв.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе: [55]

- анализа структуры компании;

- анализа результатов аттестации персонала, оценки;

- рекомендаций Генерального директора МУП «Водоканал»;

- индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

На основании утвержденного списка сотрудников кадрового резерва Службой персонала в компании разрабатываются и утверждаются индивидуальные программы развития для резервистов.

Служба персонала разрабатывает ежегодный план работы с кадровым резервом, который включает в себя: [55]

- утвержденный список сотрудников, входящих в состав кадрового резерва;

- индивидуальные программы развития резервистов;

- программу обучения сотрудников кадрового резерва;

- сроки и формы мониторинга подготовки резервистов и промежуточной оценки резервистов

Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется Положением об аттестации.

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке. Изменение состава кадрового резерва осуществляется на основании:

- выбытия резервистов по причине перевода на вышестоящую должность;

- выбытия резервистов по причине невыполнения плана подготовки, либо его этапов;

- пересмотра численности и структуры кадрового резерва;

- результатов ежегодной оценки персонала;

- результатов промежуточной оценки резервистов;

- выбытия резервистов по иным причинам.

Срок подготовки сотрудника в составе кадрового резерва от 1 до 2 лет.

По окончании подготовки резервиста принимается решение:

- о перемещении сотрудника на вышестоящую должность;

- о повышении его должностного оклада, если вышестоящая должность не может быть предоставлена;

- о продолжении пребывания в составе кадрового резерва.

Данная схема работы с кадровым резервом внедряется впервые, и находится сейчас на стадии подготовки индивидуальных планов обучения для сотрудников, входящих в кадровый резерв. После формирования состава кадрового резерва, на каждого сотрудника, на основе данных деловой оценки, была сформирована личностно-профессиональная характеристика, которая содержит рекомендации по обучению. На основе этих рекомендаций, после согласования с руководителем резервиста, разрабатываются индивидуальные планы обучения и развития.

В 2014 году в резерве МУП «Зеленокумский водоканал» состояли: [55]

- на руководителей высшего звена 8 человек;

- на руководителей среднего звена 11 человек.

Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Два раза в году молодые специалисты и резервисты проходят собеседование в кадровой комиссии, возглавляемой Генеральным директором.

Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала регламентирует Положение об аттестации персонала.

Аттестация персонала осуществляется с целью: [55]

- повышения профессионального уровня специалистов;

- оптимизации деятельности структурных подразделений;

- совершенствования процессов управления персоналом. Задачи аттестации персонала:

Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.

Выявление потенциала развития сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.

Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

Оценка квалификационного уровня работника осуществляется комплексно (профессиональные, деловые и личностные качества) и основывается на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе.

Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения. [56]

При проведении текущей аттестации учитываются результаты всех предыдущих аттестаций.

Основанием для начала проведения аттестации служит Приказ Генерального директора МУП «Зеленокумский водоканал», где закрепляются цели и задачи, график и сроки проведения аттестации.

Директор по персоналу назначает ответственных исполнителей из числа сотрудников; определяет состав аттестационной комиссии для каждого структурного подразделения и контролирует подготовку всех этапов аттестации.

Ответственные исполнители службы персонала готовят все необходимые материалы для организации процедуры аттестации; организуют и проводят все, закрепленные за службой персонала этапы процедуры аттестации; собирают и обрабатывают информацию; готовят итоговые отчеты.

В рамках процедуры аттестации руководители структурных подразделений или руководители отделов ежеквартально осуществляют оценку текущей деятельности сотрудников структурного подразделения; постановку целей для каждого сотрудника на предстоящий период (3 месяца). Результаты оценки передаются ответственным исполнителям Директору по персоналу. [56]

Отчеты по результатам ежеквартальной оценки, предоставляются ответственными исполнителями в аттестационную комиссию для вынесения заключений по аттестации и утверждения квалификационных разрядов.

Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Генеральному директору МУП «Зеленокумский водоканал»; ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

Использование результатов аттестации: [56]

- На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.

- Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

- об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника, (метод материальной мотивации персонала).

- о повышении сотрудника в должности;

- по оптимизации работы структурных подразделений МУП «Зеленокумский водоканал»;

Действующая в настоящее время система обучения представлена следующими методами:

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны МУП «Зеленокумский водоканал», причем это знакомство осуществляется посредством таких обучающих программ, как «История организации», «Введение в профессию», «Реалистичное знакомство с будущей работой» и т.п.

На этом этапе весьма целесообразным оказывается знакомство сотрудника с такими документами, как «должностная инструкция сотрудника», «коллективный трудовой договор», «правила внутреннего трудового распорядка».

Инструктаж - это разъяснение приемов работы с их некоторой демонстрацией непосредственно на рабочем месте. Инструктаж проводится либо инспектором отдела кадров Водоканала, либо сотрудником, долгое время исполняющим свои обязанности и имеющим огромный опыт работы. Вообще говоря, все виды инструктажей - это элементы учебы. Статистические данные свидетельствуют, что особое внимание надо уделять работникам со стажем до 1 года, а также опытным работникам с большим стажем, так как эти категории работающих наиболее подвержены травматизму. В первом случае из-за неопытности, во втором - из-за чрезвычайной самоуверенности. Кстати, разбор несчастных случаев, проработка приказов есть также своеобразная форма обучения.

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно подразделить на вводный (вступительный), первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктажпроводится:

- со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в Водоканале, независимо от их образования, стажа работы и должности;

- с работниками других организаций, которые прибыли на предприятие и участвуют непосредственно в производственном процессе или выполняют другие работы для предприятия;

- с учащимися и студентами, которые прибыли в Водоканал для прохождения производственного обучения или практики;

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на рабочем месте:

- с работником, принятым в МУП «Зеленокумский водоканал» (постоянно или временно);

- с работником, который переводится с одного цеха производства в другой;

- с работником, который будет выполнять новую для него работу;

- с командированным работником, который участвует непосредственно в производственном процессе на предприятии;

- в начале занятий в каждом кабинете, лаборатории, где учебный процесс связан с применением опасных или вредных химических, физических, биологических факторов, в кружках, перед уроками трудового обучения, связанного с использованием различных механизмов, инструментов, материалов и т.п.;

Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки, определенные соответствующими действующими отраслевыми нормативными актами или руководителем с учетом конкретных условий труда, но не реже: на работах с повышенной опасностью - один раз в 3 месяца; для остальных работ - один раз в 6 месяцев.

Внеплановый инструктаж проводится с работниками на рабочем месте или в кабинете охраны труда:

- при вводе в действие новых или пересмотренных нормативных актов об охране труда, а также при внесении изменений и дополнений к ним;

- при изменении технологического процесса, замене или модернизации оборудования, приборов и инструментов, выходного сырья, материалов и других факторов, которые влияют на состояние охраны труда;

- при нарушениях работниками требований нормативных актов об охране труда, которые могут привести или привели к травмам, авариям, пожарам и т.п.;

- при проявлении лицами, которые осуществляют государственный надзор и контроль за охраной труда, незнания требований безопасности относительно работ, выполняемых работником, или по мотивированному требованию работников этих органов контроля;

- при перерыве в работе исполнителя работ более чем на 30 календарных дней - для работ с повышенной опасностью, а для остальных работ - более 60 дней.

Целевой инструктаж проводится с работниками:

- при выполнении разовых работ, не предусмотренных трудовым договором;

- при ликвидации аварии, стихийного бедствия;

- при проведении работ, на которые оформляются наряд-допуск, распоряжения или другие документы;

- проводится с воспитанниками, учениками, студентами в случае организации массовых мероприятий (экскурсии, походы, спортивные мероприятия и т.п.).

Все сотрудники, которые принимаются на постоянную или временную работу, проходят обучение в форме инструктажей по вопросам охраны труда, оказания первой помощи пострадавшим от несчастных случаев, а также по правилам поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий, по неразглашению коммерческой тайны.

Работники, совмещающие профессии (в том числе работники комплексных бригад), проходят инструктажи как по их основным профессиям, так и по профессиям по совместительству. И, главное, все виды инструктажа и проверки знаний, а также допуск к самостоятельной работе фиксируются в журнале регистрации (личной карточке) с подписью инструктируемого и инструктирующего.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Конечно же, их «ценность» зависит и от личностных особенностей руководителя, и от настроения руководителя. Довольно часто сотрудник получает широко известное указание типа:

«Копай от ближайшего столба и до обеда!». Выполнение такого «ценного» указания, конечно же, значительно развивает разве что способность подчиняться да еще навыки работы с грунтом, что, впрочем, не так уж и мало. Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной педагогической квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор», или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

2.3 Выявление проблем в системе управления персоналом МУП «Зеленокумский водоканал»

Из анализа кадровой политики, проводимой в МУП «Зеленокумский водоканал», можно сделать следующие выводы: в настоящее время основная проблема предприятия - высокая текучесть кадров (17%). Анализ причин увольнения свидетельствует о том, что основными причинами увольнения стали - плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

Для того, чтобы лучше понять проблемы, существующие в системе управления персоналом, было проведено исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Получены следующие результата опроса: не понравилась обстановка (26,4%), второй по частоте причиной стало отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и недостаточная мотивация (13,5%).

Из состава уволившихся, пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о плохой системе адаптации. На данный момент, работы по организации процесса адаптации остановились на разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации в МУП «Зеленокумский водоканал» необходимо совершенствовать, так, как правило, выполняются только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему развитию системы управления персоналом в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2014 г. в МУП «Зеленокумский водоканал» службой персонала был проведен анкетный опрос сотрудников. В опросе на добровольной основе приняли участие 332 человека (89% от общей численности).

Результаты опроса показали следующее:

Из представленных результатов следует, что большинство сотрудников (32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста удовлетворяют только 16% работников.



Таблица 4. Оценка развития деловых качеств (в процентах о числа опрошенных)

Выберите наиболее близкий вам вариант ответа	Да	Нет	Не могу сказать точно
У меня есть хорошие возможности для развития моих профессиональных навыков	23%	32%	45%
Я доволен мероприятиями по развитию персонала в моей компании	28%	35%	37%
Я доволен возможностями карьерного роста	16%	44%	40%

Графически результат ответов на вопрос об оценке системы развития деловых качеств персонала может быть представлен так:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Результаты оценки персоналом системы развития деловых качеств

Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

Сотрудники проводят большую часть для в рабочем коллективе и поэтому для каждого очень важен психологический климат на рабочем месте. психологические взаимоотношения в коллективе. Часто причиной негативного отношения могут стать большой объем работы или неверное распределение объема среди сотрудников коллектива. С целью выяснения отношения в коллективе сотрудникам в опросном листе были заданы вопросы и коллективе.

Полученные ответы говорят о следующем: работа поделена среди сотрудников, количество которых вполне достаточно для выполнения всех обязанностей (согласились 72%), при этом большинство считает (53%), что коллектив не является единой командой и только третья часть (31%) признают, что в коллективе все гладко, большинство (42%) считает, что в коллективе не все гладко, а 27% затруднились ответить на этот вопрос.

Таблица 5. Оценка взаимоотношений в коллективе компании (в процентах от общего количества принявших участие в поросе)

Выберите наиболее близкий вам вариант ответа	Да	Нет	не могу ответить точно
В нашем коллективе все идет гладко	31%	42%	27%
Люди, с которыми я работаю, являются командой	21%	53%	26%
В нашем коллективе достаточно сотрудников, чтобы справиться с работой	72%	23%	5%



Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка работниками своего коллектива

Из результатов опроса сотрудников следует, что большинство сотрудников (32%) считают, что в «Водоканал» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств; мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников, большинство сотрудников также не устраивают (44%) возможности карьерного роста. При этом 45% сотрудников не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста удовлетворяют только 16% работников.

Анализируя данные можно сделать вывод о том, что компании следует более внимательно подойти к ожиданиям персонала по внутрифирменному развитию, потому что действующая система треть сотрудников все же не удовлетворяет.

Таким образом, для снижения текучести персонала и усиления мотивации МУП «Зеленокумский водоканал» необходимо:

- Уделить внимание управлению трудовой адаптацией персонала процессу целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. С точки зрения социальной эффективности, разработка программы адаптации положительно скажется на формировании у новых сотрудников высокой мотивации, позитивного отношения к работе, высокого уровня удовлетворенности работой. Необходимо не просто разработать программу адаптации, а создать условия для ее внедрения, т.е. регламентировать этот процесс, что бы он стал обязательным для исполнения.

- вторым мероприятием, которое должно присутствовать в кадровой политике МУП «Зеленокумский водоканал» должна стать программа индивидуального развития кадров; Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Программа подготовки кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

- возможности корпоративного развития. Тем самым МУП «Зеленокумский водоканал» повысит собственную значимость в глазах сотрудников, снизит текучесть персонала и намного легче привлечет новые кадры при дальнейшем росте и развитии компании.

Совершенствование систем адаптации, развития кадров и развитие корпоравтиности, не только снизит текучесть персонала в организации, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у сотрудников лояльного отношения к организации, улучшению морально-психологического климата в организации и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.



3. Разработка мероприятий по внедрению контрактной формы найма и оплаты труда работников на муниципальном унитарном предприятии

3.1 Разработка системы найма и оплаты труда руководителей и специалистов

При рыночных отношениях к знаниям опыту, профессиональному мастерству руководителей предприятий предъявляются более высокие требования. Они должны уметь быстро приспосабливаться к экономическим условиям, в короткий промежуток времени принимать то единственно правильное решение, которое позволит удержать экономику предприятия от банкротства.

Наряду с профессиональными знаниями успех дела нередко зависит и от моральных качеств человека, прежде всего от таких черт личности как обязательность, порядочность, честность, совестливость. Эти требования предъявляются к личности руководителя как трудовым коллективом, так и владельцем собственности. Ведь доверяя управление многомиллионным государственным имуществом или имуществом акционеров и товариществ, они не застрахованы от того, что свои личные интересы руководитель может поставить выше интересов предприятия и государства.

Вот почему, начиная с 90-ых годов, на практике стали шире применять контракты с руководителями и специалистами предприятия, заключаемые в соответствии с гражданским законодательством.

В современный период, в условиях дестабилизации экономики и производства, в России остро встает проблема определения трудового дохода руководителя предприятия при заключении с ним трудового договора (контракта).

Одними из главных параметров при определении этого дохода являются оценка сложности основных функций руководства и учет личных деловых качеств руководителя. Оценка только деловых качеств работника носит односторонний характер. Наиболее объективным является комплексный подход - оценка личного трудового вклада (ЛТВ) работника. Под личных трудовым вкладом понимаются количественные и качественные затраты труда руководителя, которые находят выражение в результатах деятельности и базируются на уровне квалификации и деловых качествах руководителя, а также на сложности выполняемых им функций.

Оценка ЛТВ руководителя является комплексной и складывается из оценок:

– его индивидуальных деловых качеств;

– профессионально-квалификационного уровня;

– сложности труда;

– результатов труда возглавляемого им подразделения.

Каждая оценка должна измеряться показателями, позволяющими количественно охарактеризовать ЛТВ руководителя.

Работа по созданию методики оценки ЛТВ руководителей начинается с издания приказа директора о разработке методики оценки ЛТВ, в котором формулируется цель работы, определяются сроки ее проведения, назначается ответственный за проведение, определяются составы рабочей и экспертной групп. Как правило, возглавляет работу по созданию методики директор по персоналу (заместитель директора по кадрам).

В состав рабочей группы включаются работники отдела кадров, отдела труда и заработной платы, отдела повышения квалификации, социолог (психолог), юрист, несколько технических исполнителей. Общим принципом оценки деловых качеств руководителей, оценки их профессионально - квалификационного уровня, как факторов, влияющих на конечные результаты деятельности коллектива, а, следовательно, и на формирование дохода руководителя, целесообразно избрать подход, когда оценка производится не столько с позиций текущих действий или, исходя из того, как они реализуют ближайшие цели, а с позиций способности делать правильный выбор в сложных финансово-коммерческих и других ситуациях, видеть перспективу развития предприятия условий его функционирования. Оценка сложности основных функций может быть определена следующим образом:

I. Характер работ, составляющий содержание труда:

1. Организационно - административные результаты, имеющие преимущественно творческий характер, непосредственно связанные с постановкой новых задач;

2 Разработка сложных программ и доведение принятых решений до исполнителей;

3 Координация и контроль деятельности подразделений предприятия и его функциональных служб;

4 Организационно - распорядительные и координационные результаты.

II. Разнообразие, комплексность работ:

Работы, охватывающие весь комплекс вопросов, связанных с деятельностью предприятия, требующие согласованности с основными параметрами развития отрасли, техническими, экономическими и социальными задачами.

III. Самостоятельность выполнения работ

Полная самостоятельность в выборе средств и методов, поставленных перед предприятием задач.

IV. Масштаб и сложность руководства, комплексное руководство предприятия.

V. Дополнительная ответственность.

1. Материальная - высокой степени, право распоряжаться денежными средствами и материальными ценностями.

2. Моральная - обусловлена вероятностью несчастных случаев при выполнении работ в опасных условиях.

Для всесторонней и взвешенной оценки сложности функций руководителя могут быть использованы три показателя:

1. Среднегодовая численность рабочих.

2. Среднегодовая стоимость промышленно-производственных фондов.

3. Сложность производимой продукции.

Сочетание названных показателей обеспечивает комплексность и объективность оценки. Использование одного показателя может дать искаженное представление о предприятии. Небольшая численность может быть результатом высокой степени механизации и автоматизации. Второй показатель раскрывает технологическую сложность трудового процесса. Третий - уточняет, насколько оправдан уровень двух первых показателей. При заключении контрактов количественные параметры характеристик показателей сложности должны быть конкретизированы работодателем с тем, чтобы они отражали фактические различия в сложности управления отдельными производственными объектами.

Рассматривая причины перехода на контрактную форму найма и оплаты труда, нельзя обойти еще одну - снижение трудовой активности работника после определенного периода его работы в конкретной организации.

Практика свидетельствует, что перемещение или даже повышение в должности в рамках одной организации мало влияет на эту зависимость. В значительной мере это связано с феноменом адаптации работника в коллективе. Но основной причиной такой отрицательной тенденции является практический недостаток эффективных механизмов мотивации трудовой активности работников.

Использование системы найма руководителей и специалистов по контракту является неотъемлемым элементом рыночной экономики.

Трудовой контракт - это особый вид срочного договора с элементами гражданско-правового договора - подряда. Он ориентирует на конечные результаты труда, позволяет обеспечить стабильное качество труда, рост его эффективности.

Одновременно контракт создает предпосылки для максимального учета и реализации индивидуальных профессиональных способностей работника, а также учет интересов производства и повышение взаимной ответственности сторон.

Контракт заключается сроком до 5 лет. Истечение срока контракта не является безусловным основанием для прекращения трудовых отношений. По соглашению сторон, он может быть продлен на прежних условиях или перезаключен на новых[18].

В КЗоТ РФ для обеспечения защиты трудовых прав нанимаемых работников предусмотрено, что сфера применения контракта определяется законодательством. В соответствии с этой нормой контракт не может быть заключен лишь при желании собственника или уполномоченного им органа и даже при желании самого работника. Он заключается лишь в тех случаях, которые прямо предусмотрены законодательством.

Коллективные договоры и соглашения, уставы предприятий, правила внутреннего трудового распорядка, которые действуют на предприятии, к законодательству не принадлежат, а потому и определять сферу применения контракта не могут.

Контракт в отличие от обычного трудового соглашения составляется в письменной форме в двух экземплярах, один из которых остается в отделе кадров предприятия, другой - у работника. После заключения контракта издается приказ о приеме на работу и делается запись в трудовой книжке.

В контракт включаются следующие сведения:

Общие положения. Здесь приведены сведения о сторонах, заключающих контракт, срок его действия, условия для испытательного срока.

Обязанности работника. Приводятся сведения о профессии, специальности, квалификации работника, детализации трудовой функции, долговременных задачах и т.п.

Обязанности работодателя (предприятия) по созданию условий для эффективного выполнения трудовой функции.

Условия оплаты труда. Режим рабочего времени. Время отдыха.

Социальное обслуживание.

Льготы по социальному обеспечению.

Ответственности сторон за неисполнение обязанностей (возмещение причиненного ущерба).

Основания и порядок расторжения или пролонгации контракта.

Организация труда и его оплаты при контрактной форме трудовых отношений направлены на рост производительности и качества труда, совершенствование кадрового состава, оптимизацию организационной структуры управления производственно-хозяйственной деятельности[14].

При организации оплаты труда по этой форме целесообразно предусмотреть в ней постоянный и переменный элементы заработной платы. В зависимости от цели и значимости производства, уровня квалификации постоянная часть может достигать 90% оплаты.

Для таких работников как руководитель (директор и т.п.), которые обеспечивают условия труда и производства, целесообразно предусмотреть более высокую долю переменного элемента. В качестве основы для определения исходного уровня оплаты могут быть использованы:

- максимальный оклад в соответствии с ранее установленными условиями оплаты;

- надбавки за высокое достижение в труде и выполнение особо важной работы на срок ее проведения (до 50%);

- сложившийся уровень премиальной доплаты.

Конкретный же размер оклада устанавливается с учетом сложившейся на рынке труда стоимости квалифицированного работника данной специализации.

Определение оплаты труда строится на основе применения индивидуальной расценки, корректируемой на оценку конечных результатов деятельности (коэффициент дохода) и личный вклад работника в этот результат.

Индивидуальная расценка за день (Ри) определяется путем деления должностного оклада на количество рабочих дней в месяце (Тм). Эта расценка корректируется на коэффициенты трудового вклада (КТВ) или участия (КТУ) и на коэффициент дохода (Кд) или прибыли (Кп), определяемый отношением фактически достигнутого уровня прибыли (дохода) к его уровню за предыдущий период.

Таким образом, заработная плата (ЗП) определяется по формуле

ЗП = Ри * КТВ * Кп * Тот (1)

где Тот - количество отработанных дней.

Может быть использован третий вариант определения оплаты труда по контракту. Суть его состоит в том, что оплата назначается в абсолютном размере. Но для увязки зарплаты и результатов труда предполагается выплата ее определенной части в конце года.

Так, ежемесячно может выплачиваться 75% от установленного заработка, резервируются 25%, которые выплачиваются в конце года. При отсутствии замечаний (упущений) по окончании года выплачивается резервируемая сумма с учетом банковского процента по кредиту. При наличии упущений эта сумма выплачивается частично.

Следует также отметить, что при контрактной форме оплаты труда любая, не предусмотренная контрактом, но выполненная работа оплачивается.

3.2 Технология разработки бестарифной модели оплаты труда

С переходом к рыночным отношениям требуется принципиально новая организация оплаты труда. И это не самоцель, а реальная необходимость замены устаревшей, низкоэффективной модели оплаты труда, которая в значительной мере сдерживает реализацию потенциала работников и их коллективов.

Организация заработной платы, основанная на использовании ее традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида премий, доплат и надбавок, слабо восприимчива к научно-техническому прогрессу, повышению качества продукции, экономии ресурсов. Всевозможные премии, доплаты и надбавки утратили стимулирующую роль и превратились, по сути, в механическую прибавку к тарифным ставкам и должностным окладам, как правило, не связанную с результатами труда[15].

Более того, они настолько усложняют организацию заработной платы, что она становится недоступной для понимания. Можно было бы и дальше перечислять то, к чему существующая система оплаты труда не восприимчива, в чем она не заинтересовывает, к чему не побуждает и т.д., и т.п.

Какие же первоочередные преобразования в организации оплаты труда следует провести, чтобы она соответствовала современным условиям хозяйствования? Прежде всего, надо окончательно отказаться от использования гарантированных тарифных ставок и должностных окладов. Именно они выступают главным ограничителем и шлагбаумом размеров заработной платы и заинтересованности персонала в развитии и реализации имеющихся способностей.

Что послужило основанием для такого негативного отношения к ставкам и окладам? Ведь они многие десятилетия доминировали в сфере материального стимулирования. Выделим в этом плане несколько аспектов.

Дело в том, что превышение меры труда, за которую выплачивается ставка или оклад, либо не предполагает увеличения и не сопровождается ростом его оплаты, либо это увеличение незначительно и слабо ощутимо для трудящихся. Поэтому тарифные ставки и должностные оклады работники традиционно связывают с тем предельным уровнем количества и качества труда, превышение которого материально не выгодно для них. При этом часто срабатывает принцип: зачем работать больше и лучше, если все равно получишь не больше установленной ставки или оклада.

Действующий сегодня порядок начисления ставок и окладов, при котором мера оплаты опережает меру труда (сначала устанавливаем гарантированный размер ставки или оклада, а уж затем «под него» ждем адекватного трудового вклада), допускает возможность их выплаты без достижения работниками соответствующих результатов. Здесь несколько иная логика: стоит ли достигать требуемых результатов, определенных тарифной системой, ведь и без этого получишь, как минимум, гарантированную ставку или оклад[8].

Такой механизм организации найма и оплаты труда работников, естественно, расслабляет, расхолаживает и, уж конечно, не заинтересовывает их в высокопроизводительном труде. Более того, думается, что с учетом сказанного, он не во всем соответствует экономическому закону распределения по труду, в его классическом понимании, и принципу социальной справедливости, поскольку допускает равное вознаграждение за неравный труд.

Именно в этом видится одна из основных причин сознательного недоиспользования трудящимися своих физических и интеллектуальных способностей. Достаточно большое количество работников не уверены, что если они будут работать больше и лучше, то увеличится их заработок.

Установление тарифных ставок и должностных окладов в большей мере соответствует не экономическим, а командно-административным методам хозяйствования, когда средства, предназначенные на оплату труда, централизованно выдаются «сверху», чаще всего без учета связи их размеров с конечными результатами работы предприятий и трудовым вкладом конкретных работников. Это не способствует углублению демократизации распределительных отношении, расширению прав и самостоятельности трудовых коллективов в решении экономических проблем.

Наконец, гарантированные ставки и оклады в большей степени отвечали лишь первой, «отмирающей» модели хозрасчета, поскольку только она предполагала гарантированный фонд заработной платы (ФЗП). Другим, более прогрессивным моделям хозяйствования, а тем более рыночным отношениям, они не только не соответствуют, но и противоречат, ибо в этих условиях размеры заработной платы работников полностью зависят от итогов хозяйственной деятельности предприятий, спроса потребителя на продукцию, размеров заработанных средств на оплату труда (ФОТ).

В данном случае уже нет основы для того, чтобы заранее, до получения трудовым коллективом конкретных конечных результатов, устанавливать гарантированные тарифные ставки и оклады, которые затем могут быть не выплачены работникам из-за недостаточных размеров заработанного ФОТ. Не логично распределять негарантированный, динамичный ФОТ между работниками по гарантированным стабильным ставкам и окладам. Это равносильно попытке преждевременно точно распределить еще не созданный продукт. Приведенные аргументы убеждают в неэффективности тарифных ставок и должностных окладов, нецелесообразности их применения в условиях рыночных отношений[28].

Что же нужно делать, отказавшись от использования гарантированных ставок и окладов в практике организации оплаты труда? Внедрять бестарифную модель оплаты труда.