Корпоративное антикризисное управление

Применяют несколько подходов к диагностике, один из которых состоит в последовательном проведении анализа от внешней среды предприятия к внутренней.

Анализ внешней среды - помогает понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания. В ходе диагностики необходим факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса.

Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST», который предусматривает оценку следующих факторов:

* “P” - политических (правовых), в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и практика, налоговая политика, отношения с национальными и региональными органами власти и т.д.;

* “E” - экономических, включающих анализ бизнес-цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, рыночной ситуации и т.д.;

* “S” - социальных (культурных), складывающихся из демографических характеристик населения, стиля жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т.д.;

* “T” - технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.

Задачей PEST-анализа является целенаправленный поиск во внешней среде возможных причин кризиса организации.

Поэтому в корпоративном антикризисном управлении характерными чертами PEST-анализа являются:

1. PEST-анализ не является общим для всех организаций: для каждой существует свой особый набор ключевых факторов внешней среды.

2. Задача PEST-анализа - определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.

3. Необходимо анализировать не статические, а динамические характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.

4. Отсюда временные рамки PEST-анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса предприятия (в пределах полугода).

Анализ внешней среды по каждому из полей PEST-анализа производится от крупных событий к событиям более мелкого масштаба.

Очень мощным инструментом диагностики состояния любой социально-экономической системы, включая предприятие, является SWOT-анализ, распространяющийся и на внутреннюю, и на внешнею среду организации.

Два верхних поля SWOT-анализ характеризуют внутреннюю среду предприятия, а именно, его сильные (преимущества) и слабые (недостатки) стороны. Два нижних поля - неиспользованные возможности (шансы) и угрозы (риски) - характеризуют внешнюю среду.

На следующем этапе диагностики состояния кризисного предприятия проводится анализ внутренней среды предприятия и его основных видов деятельности. В ходе диагностики внутренней среды предприятия получают реальное представление о негативных ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и о потенциальных рисках. Для этого требуется информация, отражающая:

*технологические процессы и производственные мощности производства;

*структуру кредиторской задолженности;

*проблемы с безопасностью труда и пр.;

*имеющиеся ограничения производственных мощностей;

*несоответствующий размер помещений, условий работы в них или их расположения;

*проблемы с контролем качества;

*проблемы с заказами клиентов;

*проблемы с планированием или контролем производства;

*систему расчета себестоимости продукции;

*характеристику плохих поставщиков и руководства субподрядчиками.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

*убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;

*отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;

*не представляют стратегической ценности для будущего компании;

*не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;

*добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Отдельно анализируется руководство предприятия: насколько оно знает и использует сильные стороны и возможности предприятия; насколько знает и учитывает слабые стороны и угрозы; есть ли у руководства знания, опыт и навыки управления; представляет руководство собой единую команду. Анализ по этим четырем полям должен завершиться общим выводом: способно ли данное руководство вывести предприятие из кризиса.

3.4 Выработка антикризисной стратегии

Опыт, накопленный за рубежом, свидетельствует о необходимости стратегического подхода к антикризисному управлению, то есть такого, который обеспечивает результативность антикризисного управления в долгосрочной перспективе. Слишком часто стремление как можно быстрее преодолеть острые кризисные проблемы без учета взаимовлияния и отдаленных последствий отдельных антикризисных мероприятий приводило к тому, что кризис, который, как казалось, был надежно преодолен, вскоре и с удвоенной силой возвращался вновь.

Наиболее распространенные антикризисные стратегии:

1. Стабилизация - предполагает рационализацию и консолидацию существующих активов и применяемой практики.

2. Реструктуризация - означает реорганизацию и реструктуризацию существующих на предприятии структур/деятельности/процессов/систем.

3. Развитие - заключается в инновационном подходе для будущего роста и повышения рентабельности предприятия.

Рационализация и консолидация

Содержание стратегии рационализации и консолидации аналогично содержанию «Программы стабилизации», но если «Программа…» была чрезвычайной и предусматривала осуществление обратимых мер по недопущению несостоятельности предприятия в краткосрочной перспективе, рационализации и консолидации предусматривает реализацию мероприятий необратимых, более длительных и более масштабных.

Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при рационализации и консолидации речь идет о сокращении персонала.

Основные задачи, решаемые в ходе рационализации и консолидации:

1. Ликвидация расточительности.

2. Повышение эффективности производства.

3. Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов.

4. Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.

5. Реализация излишних активов.

6. Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана антикризисного управления.

7. Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.

Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации

следующих тактических приемов:

1. Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.

2. Изменения в организационной структуре.

3. Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики.

4. Обновления продуктов и продуктовой линии.

5. Более дисциплинированного подхода к личной организации труда - переработка индивидуальных должностных инструкций.

6. Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.

7. Реструктуризации переоформления задолженности.

Развитие и инновационный подход

Успешное антикризисное управление предприятием зависит от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Компонент развития должен содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста компании. Наличия только двух предыдущих компонентов (стабилизации и реорганизации) недостаточно. Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации.

Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые.

Инновационный подход подразумевает:

1. Другое поведение руководства.

2. Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.

3. Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.

4. Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию планов и достижение целей.

Именно эти поведенческие инновации позволят:

a) убедить кредиторов, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом;

b) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов, покупателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, антикризисное управление, действительно отличается от управления в обычном режиме. Если методы последнего нацелены исключительно на преодоление уже назревшего кризиса и обеспечение выживания в краткосрочном аспекте, то весь арсенал подходов и методов первого направлен на развитие и выживание предприятия в долгосрочном аспекте (включая недопущение кризиса). В такой трактовке антикризисное управление обретает реальный смысл.

Были выделены две большие группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние. Однако большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия.

Задачей антикризисного менеджмента является определение:

- заинтересованных лиц и их интересов;

- заинтересованных лиц, чьи интересы можно проигнорировать;

- заинтересованных лиц, на чьи интересы можно повлиять (и каким образом?);

- заинтересованных лиц, чьи интересы нужно обязательно учесть.

В антикризисном менеджменте может и должен быть достигнут компромисс интересов большинства участников и заинтересованных сторон. Задача практика по антикризисному менеджменту заключается в том, чтобы определить рамки разумного компромисса и добиться его достижения.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура: Учебно-практическое пособие / Отв. ред. Г.А. Александров. - М.: Издательство БЕК, 2002. - 544 с.

2. Антикризисное управление: Учебник / Под. ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 432 с. - (Серия «Высшее образование»).

3. Гундарин, M.B. Книга руководителя отдела PR [электронный ресурс]: практические рекомендации / М.В. Гундарин. - Электрон, текстовые дан. - СПб.: Питер, 2009. - 336 с.

4. Ивасенко А.Г. Антикризисное управление: учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, М.В. Каркавин. - М.: КНОРУС, 2010. - 504 с.

5. Некрасова, A.Н. Конфликтология. Конфликты в организациях [электронный ресурс]: учебное пособие / А.Н. Некрасова. - Электрон. текстовые дан. - М.: МИИТ, 2008. - 95 с.

6. Файншмидт Е.А. Зарубежная практика кризисного управления: учебное пособие / Е.А. Файншмидт. - Электрон. Текст. дан. - Москва, 2012. - 265 с.

7. Федотова, М.Г. Связи с общественностью как антикризисный менеджмент [электронный ресурс]: учебное пособие / М.Г. Федотова. - Электрон, текстовые дан. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. - 64 с.

8. Шарков, Ф.И. Интегрированные коммуникации: правовое регулирование в рекламе, связях с общественностью и журналистике: учебное пособие / Ф.И. Шарков. - М.: «ИТК «Дашков и К», 2011. - 336 с.

9. Интернет-ресурс - [http://antikruprs.ru].

Размещено на Allbest.ru