Особенности управления торговыми агентами на ОАО "Коммунарка"
Теоретические основы управление торговым персоналом на промышленном предприятии. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Коммунарка". Характеристика влияния торговых агентов на динамику развития предприятия и повышение эффективности их работы.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 08.09.2014 |
| Размер файла | 292,4 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Торговый агент в своей работе руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, техническими нормативными правовыми актами, правилами внутреннего распорядка, документами системы менеджмента качества, приказами и указаниями руководства предприятия, положением об отделе настоящей должностной инструкцией.
На должность торгового агента назначаются лица, имеющие высшее и среднее специальное образование и опыт работы по специальности.
Для выполнения возложенных на него функций торговый агент обязан:
1. Представлять и продвигать продукцию предприятия на закрепленной территории.
2. Изучать спрос и пожелания покупателей, искать новых покупателей продукции выпускаемой предприятием.
3. Формировать пакет заявок на поставку продукции через систематическое посещение всех торговых предприятий на закрепленной территории, руководствуясь утвержденным маршрутам.
4. Реализовывать весь ассортимент продукции на максимально выгодных для предприятия условиях.
5. Выполнять план реализации продукции, выпускаемой предприятием.
6. Обеспечивать присутствие полного ассортимента продукции предприятия на лучших местах в торговых точках.
7. Готовить необходимые материалы для заключения договоров на внутреннем рынке и представлять их на подпись директору по продажам.
8. Поддерживать имидж предприятия корректным поведением с покупателями, соответствующим внешним видом (костюм, рубашка, галстук), поддерживать автомобиль в чистоте и исправном техническом состоянии. Оперативно решать все вопросы, возникающие у покупателей.
9. Аккуратно, своевременно вести и оформлять документы и отчеты, касающиеся работы с покупателями (Карточка клиента).
10. Обеспечивать своевременность оплат покупателей за отгруженную продукцию. Контролировать сроки оплат. Анализировать ситуацию и разрабатывать подходы в работе с предприятием по сокращению сроков оплаты за отгруженную продукцию.
11. Анализировать состояние клиентской базы района и планировать ее дальнейшее развитие через привлечение к сотрудничеству новых клиентов, а так же развитие партнерских отношений с существующими клиентами.
12. Обеспечивать рациональное и эффективное использование рабочего времени. Поддерживать постоянное наличие мобильной связи в рабочее время.
13. Своевременно предоставлять руководству предприятия требуемые отчеты (Ежедневный отчет торгового агента), в утвержденной форме.
14. Обеспечивать выполнение основных задач политики в области качества и обеспечения безопасности выпуска продукции, требований документов СМК, касающихся деятельности подразделения.
15. Соблюдать законодательство по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности.
16. Строго хранить сведения, отнесенные к коммерческой тайне предприятия, ставшие известными по службе или иным путем.
Торговый агент имеет право:
1. Запрашивать от соответствующих отделов и служб информацию, необходимую для осуществления деятельности в пределах своей компетенции.
2.На стадии согласования плана производства выносить предложения о выпуске производством конкурентоспособной продукции и увеличение объемов выпуска кондитерских изделий, пользующихся повышенным спросом.
3. Докладывать начальнику группы прямых продаж обо всех выявленных несоответствиях в пределах своей компетенции, путем предоставления докладной записки.
4. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями.
Ответственность
Торговый агент несет ответственность за:
1. Качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей.
2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм по охране труда, технике безопасности, пожарной безопасности.
3. Невыполнение требований документов СМК по направлениям основной деятельности.
4. Разглашение коммерческой тайны предприятия, потерю ее носителей, передачу третьим лицам, публикацию без согласия предприятия, а также использование для занятия любой деятельностью, которая в качестве конкурентной действия нанесет ущерб предприятию, повлечет уголовную, административную гражданско-правовую или иную ответственность в соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь.
5. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим трудовым, уголовным и гражданским законодательством Республики Беларусь.
Динамика отгрузки кондитерских изделий за 2008-2012 гг. представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 - Динамика отгрузки кондитерских изделий за 2008-2012 гг.
За период 2008-2012 годы наблюдается общее падение объемов продаж, обусловленное несколькими факторами:
1) снижение объемов экспорта на российском рынке, начиная с 2008 года, когда крупными российскими производителями были запатентованы популярные названия конфет, которые ранее изготавливались по старым советским рецептурам и выпускались всеми кондитерскими фабриками СССР, в том числе и "Коммунаркой";
2) падение объемов продаж в 2012 году на внутреннем рынке произошло за счет: снижения потребления карамели; вследствие снижения потребления ириса предприятие вывело из эксплуатации во втором квартале 2012 года мощности по производству данного вида продукции; снижение объемов продаж по мягким конфетам (объем продаж вышел на уровень 2010 года).
За 2010-2012 г. предприятием обеспечен рост продаж кондитерских изделий на внутренний рынок в стоимостном выражении, темп роста составил 116,7%, 122,2% и 117,1 % соответственно.
Объем экспорта в 2012 г. составил 4362,1 против 3245,1 тыс. долларов США в 2011 г. (темп 134,4%). Общий рост экспорта был обусловлен увеличением поставок в Российскую Федерацию, чья доля в экспорте предприятия составила 68% в натуральном и 65,8% -- в денежном выражении в 2009г.
Основные экспортные отгрузки по странам в стоимостном выражении за 2011 год составили -- Россия (65,8%), Азербайджан (17,4%), США (7,8%), Туркменистан (3,7%), Киргизия (1,5%), Узбекистан (1,1%), Германия (1,1%), Грузия (0,9%).
В последние годы наметилась тенденция изменения зарубежного рынка. На основании данных представленных в табл. 3.1 можно отметить: рост продаж в 2011 г по сравнению с 2010 г составил по конфетам -- 120%, шоколаду -- 198%. По карамели наблюдается падение отгрузок в 3,6 раза. В 2012 году ситуация по отгрузке карамели изменилась и выросла на 136,0%, по сравнению с 2011 г, однако реализации данной группы кондитерских изделий не достигла уровня 2010 г. Отгрузка конфет и шоколада в 2012 г. составила -- 185,4 %, и -- 173,1% соответственно, по отношению к уровню 2011 г.
Анализируя зарубежный рынок можно утверждать, что в последние годы наметилась тенденция его изменения: происходит ежегодное изменение ассортимента реализуемой за рубеж продукции -- удельный вес дешевой продукции -- карамели, драже, ириса -- снижается; какаосодержащей дорогой продукции - шоколадных конфет и шоколада -- возрастает.
Анализ продаж на экспорт и внутренний рынок в ассортименте представлен в Приложении Ж.
На внутреннем рынке Республики Беларусь, в течение последних трех лет, происходило снижение отгрузки карамели с 2 454 тонн в 2010 г. до 2 107 тонн в 2012 г. Анализируя реализацию драже можно отметить спад в 2010 г. (65 т.) по сравнению с 2010 г.(95 т.), однако в 2012 году снова наблюдается небольшой рост (77 т.). Очевидна тенденция роста продаж по шоколаду, шоколадным изделиям и какао-порошку. По конфетам можно отметить ежегодный рост продаж и только в 2012 году произошел незначительный спад. По сахарным сладостям продажи выросли в 5 раз, что говорит о том, что данный продукт стал пользоваться популярностью у покупателей, несмотря на небольшой срок годности. Нестабильная ситуация по продажам ириса и вафлям уменьшила объемы отгрузок к 2012 году до минимума и данные группы были сняты с производства.
В целом, анализируя отгрузку продукции предприятия, можно сделать вывод о переориентации вкусовых предпочтений потребителя и, как следствие, снижении спроса на карамель и увеличении на конфеты, шоколад и шоколадные изделия как на рынке Республики Беларусь, так и в странах дальнего и ближнего зарубежья
Особое внимание на предприятии в рамках реализации Государственной программы уделяется производству импортозамещающей продукции.
На предприятии постоянно проводится работа по разработке новых наименований кондитерских изделий. Обновление ассортимента ежегодно составляет до 10% от выпуска в натуральном выражении. Ежегодно в IV квартале на предприятии начинает работу цех расфасовки новогодних подарков. Для удовлетворения потребительского спроса различных слоев населения предприятие выпускает новогодние подарки различной формы и размера. Так, например их ассортимент в 2011 году составил 33 наименования, в 2012 году -- 41 наименование развесом от 300 г до 2,5 кг
В течение последующих пяти лет предприятие планирует стать современным, рыночно ориентированным предприятием, имеющим сбалансированную структуру и устойчивое положение на рынке кондитерских изделий как Республики Беларусь, так стран ближнего и дальнего зарубежья.
За этот период времени СОАО "Коммунарка" способно занять лидирующие позиции на отдельных рынках. В первую очередь, это относится к рынку Республики Беларусь. Предприятие участвует в проекте реконструкции и модернизации производства, применяя современные технологии, используя новые разработки для упаковки кондитерских изделий. В период до 2015 года объем продаж предприятия необходимо довести до уровня не менее 25 000 тонн в год, осуществляя производство и сбыт наиболее рентабельных видов продукции
Стратегия предприятия строится на стимулировании на каждом этапе развития важнейших направлений деятельности, реинвестирование или инвестирование в их развитие, вывод на рынок новых продуктов и их развитие.
В период 2012-2015 год необходимо вывести не менее двух групп кондитерских изделий, которые смогли бы стать лидерами на своих рынках. Причем, помимо инвестиций в инфраструктуру, оборудование или другие основные средства важны инвестиции в торговую марку, жизненный цикл которой больше жизненного цикла технических решений при современном уровне развития.
Задачи:
1) открытие отделов прямых продаж во всех областных регионах Республики Беларусь;
2) постоянный мониторинг розничной торговой сети на внутреннем рынке;
3) настройка ассортиментного портфеля под потребности рынка с учетом сезонных колебаний спроса;
4) вывод новых брендов как на внутренний так и на внешние рынки сбыта;
5) организация службы маркетинга как отдельно выделенной структуры, определение маркетингового бюджета.
На сегодняшний день отдел прямых продаж заключил договоры на поставку кондитерских изделий с 530 предприятиями торговли г. Минска и 520 Минской области.
Следовательно, на предприятии реализуется стратегия вертикальная прогрессивная интеграция Ї контроль на системой распределения.
Внедрение новых технологий в производство влечет за собой появление новых специальностей, а следовательно и специалистов. Для работников СОАО "Коммунарка" организовывает курсы по повышению квалификации многих видов профессий. Система оплаты труда на предприятии сдельно-премиальная, повременно-премиальная. Средний уровень зарплаты, стимулируемый организацией различными премиями, вознаграждениями, поощрениями, подарками, выплатами 13-ой заработной платы. Планирование роста производительности труда обеспечивается и за счет трехсменного режима работы, выхода рабочих в выходные дни за двойную оплату.
Основной финансовой стратегией СОАО "Коммунарка" на перспективу остается получение прибыли за счет увеличения объемов производства и снижения затрат на производство.
Стратегия маркетинга на ближайшую перспективу будет направлена на систематический анализ потребностей основных рынков сбыта и выбранных сегментов покупателей с целью разработки и предоставления такой продукции, которая в максимальной степени удовлетворяла бы этим требованиям, имела устойчивые преимущества перед конкурентами.
Глава 3. Повышение эффективности работы торговых агентов
Повышение эффективности труда торговых агентов возможно за счет повышения качества управления на основе более эффективных методов стимулирования. Так в настоящее время форма оплаты труда работника группы прямых продаж СОАО "Коммунарка" - повременно-премиальная.
Должностной оклад устанавливается в соответствии со штатным расписанием. Премия начисляется на должностной оклад за отработанный месяц, основанием является данные статистической, бухгалтерской отчётности и оперативного учёта.
Основным критерием в оценке деятельности группы прямых продаж является выполнение плана по продажам, который ежемесячно утверждается генеральным директором по согласованию с финансовым директором.
Размер премии за выполнение плана по продажам приведен в таблице 3.1 :
Таблица 3.1. Размер премии за выполнение плана по продажам
|
Процент выполнения личного плана продаж |
Размер премии, в процентах от должностного оклада за каждый перевыполненный процент плана по продажам |
|||
|
начальник группы прямых продаж |
торговый агент |
торговый агент поминской области |
||
|
100% и более |
2.3 |
2.5 |
2.9 |
|
|
90 - 99% |
0,55 |
0,65 |
0,85 |
|
|
80 - 89% |
0,4 |
0,4 |
0,4 |
Расчёт заработной платы группы прямых продаж.
1 Распространяется на следующих работников группы:
- начальник группы прямых продаж;
- торговый агент.
2. Расчет производится индивидуально по каждому работнику согласно установленному ему действующим на предприятии штатным/расписанием: должностному окладу с учётом полноты выполнения основных показателей эффективности состоит:
- премия за выполнение плана по продажам готовой продукции;
- снижение премии за наличие просроченной дебиторской задолженности.
Торговые агенты группы прямых продаж премируются по итогам выполнения личного плана по продажам.
Наличием просроченной дебиторской задолженности в таблице 2.2. определен размер снижения премии, в процентах от начисленной премии за выполнение плана по продажам.
При наличии дебиторской задолженности более 45 календарных дней, останавливается отгрузка продукции. Контроль возлагается на начальника группы прямых продаж.
Таблица 3.2. Снижение премии за просроченную дебиторскую задолженность
Просроченнаядебиторская задолженность, % |
Снижение премии за просроченную дебиторскую задолженность, % от и премии за каждый интервал |
||
|
начальник группы прямых продаж, торговый агент |
торговый агент поМинской области |
||
|
0-5 |
0 |
0 |
|
|
6-10 |
20 |
15 |
|
|
11-15 |
30 |
25 |
|
|
16-20 |
40 |
30 |
|
|
21 - 30 |
50 |
40 |
|
|
31-40 |
60 |
45 |
|
|
41-50 |
80 |
70 |
|
|
51-60 |
100 |
100 |
|
|
61 - более |
100 |
100 |
При наличии дебиторской задолженности более 60 календарных дней, снижение премии увеличивается в процентах на отношение дебиторской задолженности более 60 дней к общей дебиторской задолженности.
Процент снижения премии по задолженности более 60 дней складывается с процентом снижения премии по общей дебиторской просроченной задолженности и применяется к премии по выполнению плана.
3а выполнение доведенных задач, целей, с учётом качества работы, личного вклада работника в общие итоги, на основании ходатайства начальника группы прямых продаж сумма премии торгового агента может быть увеличена до 50% от должностного оклада, при нарушении дисциплины и упущениях в работе - снижена до 100%.
В основе любой мотивации лежат условия по оплате труда торговых представителей, та система, по которой они получают деньги за свою работу. Разделим их на две части компенсация - заработная плата, то есть совокупность оклада и бонуса, и мотивация - различная система материальных и нематериальных выгод для отличившихся сотрудников.
По двухфакторной теории Герцберга, зарплата или компенсация не является мотивирующим фактором, а лишь фактором гигиеническим, в большей своей части. То есть при условии, что зарплата в вашей компании, такая же, как у конкурентов, то она стопроцентно гигиенический фактор. А различные надбавки и премии за отличную работу уже являются мотивацией, поскольку уже выражают признание заслуг.
Первое, что необходимо учитывать, при построении системы компенсаций это стратегические цели вашей компании. Потому что именно с учетом этих целей и должна выстраиваться система мотивации и компенсаций торговым представителям. Только построенная на таких принципах система будет работать. Очень часто встречаются случаи, когда вместо того чтобы придумывать свою систему, некоторые руководители просто копируют ее у конкурентов. Или у компаний другого сектора, которые, по мнению этих руководителей очень похожи на их бизнес, или показывают свою высокую эффективность в тех компаниях.
Первым этапом разработки любой программы компенсаций является определение максимального уровня выплат сбытовому персоналу. То есть той части прибыли, которая пойдет на зарплаты и мотивацию.
Часто руководство компании, определившись с той долей от прибыли, которую компания готова отдавать своим продавцам в виде зарплаты сильно не утруждает себя разработкой сложной системы. И далее все идет либо по пути простого дележа, когда продавцы получают свой процент, либо, что еще хуже, когда в программу компенсации вносятся все возможные ситуации, при ежедневной работе с клиентом, цели и задачи компании, а также всевозможные штрафы и административные инструменты.
Это плохие системы. При таком подходе трудно управлять работой торгового представителя, поскольку ему для получения своей зарплаты нужно ориентироваться на десяток задач. В итоге получаем размазанность усилий и низкую мотивацию персонала.
Результатом такого подхода становится текучка торгового персонала, низкая эффективность работы, раздутые штаты продавцов и обслуживающего персонала.
Программа компенсации сбытовому персоналу должна быть проста и понятна каждому продавцу, для ее расчета не должно требоваться бухгалтерского образования. Наиболее эффективными считаются те системы, при которых продавец с каждой сделки может в уме посчитать сумму его гонорара.
Для создания такой системы нужно руководствоваться несколькими правилами:
Система компенсации должна быть простой. При разработке системы компенсации нужно учитывать несколько следующих правил:
Она должна мотивировать персонал на выполнение не более трех-четырех задач в один период времени. Поскольку при большем количестве параметров, усилия продавцов будут не сосредоточены на наиболее важных для компании направлениях, которые будут прорабатываться недостаточно хорошо.
Размер заработной платы зависит только от работы продавцов
Нельзя недоплачивать и нельзя переплачивать продавцам. Плановая сумма выплат должна быть либо средней по рынку, а лучше чуть выше средней.
Программа компенсации нельзя менять чаще, чем один раз в полгода.
Ни один из показателей в программе компенсации не должен "весить" менее 15% от общей суммы дохода.
Планы продаж должны составляться таким образом, чтобы на 100 % их выполняло не более 25% от общего числа сотрудников.
Структура программ компенсации.
Практически во всех отраслях продажи состоят из пяти этапов:
1. Создание спроса
2. Определение покупателей
3. Совершение сделки
4. Выполнение заказа
5. Обслуживание покупателей.
Также практически везде продажи оцениваются по семнадцати основным показателям:
Показатели объемов выработки:
1. Отгрузка
2. Объем вырученных средств
3. Прямая прибыль
4. Дебиторская задолженность
5. Эффективность продаж
6. Ширина продаваемого ассортимента
7. Средняя сумма продажи
8. Ценовая политика: скидка и др. доп. условия.
9. Количество активных клиентов.
10. Показатели влияния на клиента
11. Объем просроченной дебиторской задолженности.
12. Регулярность поступающих заказов от клиента.
13. Тенденция роста или падения средней суммы заказа.
14. Эффективность использования ресурсов.
15. Соотношение работающих клиентов к потенциальным.
16. Стоимость обслуживания заказа
17. Отношение прибыльности операций с клиентами к их доле в общем обороте.
Поэтому при разработке программ компенсации, нужно определиться, какой из этапов, и по какому параметру будет определяться эффективность работы сбытового персонала.
На сегодня существует четыре основные модели оплаты труда сбытового персонала.
1. Бонусная система
2. Процент от прибыли
3. Процент от оборота
4. Окладная система + поощрительные выплаты.
И уже от этих четырех систем идет множество вариаций.
Бонусная система.
В большой части белорусских частных компаний применяется бонусная система оплаты Это достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний торгующих дорогостоящей продукцией.
Эффективность этой системы сильно зависит от того положения, в котором находится компания и от тех целей, что она перед собой ставит.
Бонусная система оплаты наиболее подходит для оплаты труда торговых представителей.
Суть самой системы проста, после определения в зависимости от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты.
После этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы сотрудник мог не задумываться о низших потребностях из пирамиды Маслоу.
Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса.
Таким образом, при выполнении всех плановых показателей на 100 % сотрудник получает свою зарплату, при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от запланированной.
Бонус может выплачиваться по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться в зависимости от показателей и коэффициентов.
Бонусная система имеет следующие преимущества:
- позволяет гибко подходить к определению уровня заработной платы каждого сотрудника.
- позволяет четко фиксировать максимальную сумму денежных выплат, как через ограничение размера коэффициентов, так и через размер выставляемых планов.
- заставляет сотрудников работать более эффективно, в течение всех трех месяцев так невыполнение плана может существенно снизить доход.
- снижает текучку персонала или же ограничивает ее сроком выплаты бонуса.
- редкий сотрудник захочет уйти, не дождавшись бонуса.
- разовые крупные выплаты в целом позитивно влияют на мотивацию персонала.
- позволяет оборачивать денежные средства в течение трех месяцев, до момента выплаты.
Минусы этой системы заключаются в следующем:
Для того, чтобы система работала, компания должна иметь высокий уровень доверия у своих сотрудников, они должны быть уверены, что зарплату посчитают правильно. В противном случае, если будет хоть немного сомнения, то данная система не будет работать в полную силу. И сотрудники не будут стремиться к выполнению плана. В итоге останутся только те, кого устраивает доход в размере оклада. Большие разовые выплаты зарплаты в начале квартала. Ограничение размера дохода, определенное потолочным коэффициентом. Для сильных сотрудников, это может являться демотивирующим фактором.
В целом же очень эффективная система.
Процент от оборота. Данная система часто применяется при агентских продажах на ОАО "Коммунарка". При определении плановых размеров выплат, руководство компании определяется, какую часть от оборота компания будет платить сотрудникам.
Таким образом, руководство определяет максимальный размер расходов на оплату труда продавцов.
В случае применения такой системы необходимо учитывать следующие факторы:
Частота продаж одному клиенту в месяц.
Средняя сумма продажи.
Количество клиентов на территории.
Также важно кто ваши продавцы- агенты со своей клиентской базой или штатные торговые представители.
В случае если это агенты, то об окладе и других выплатах речи не идет. В этом случае определяется процент, который компания готова отдавать агенту и условия, при которых он его получает: план, дебиторская задолженность, ширина продаваемого ассортимента.
Если же это штатные продавцы, то тут нужно исходить из особенностей кадровой политики.
При применении этой системы фиксированный оклад гораздо ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового представителя. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится между наиболее важными показателями развития продаж для компании.
В этом примере минимальный оклад, поскольку в данной компании ликвидный товар, для продажи которого торговому представителю нужен минимум усилий.
Данная схема оплаты наиболее подходит к работе с агентами ОАО "Коммунарка".
Преимуществами этой системы являются:
- ограниченный размер доли выплат на зарплату торговым представителям, а также высокий уровень мотивации продавцов, поскольку в этом случае зарплата зависит только от них и её верхний уровень не ограничен.
- высокая мотивация персонала на увеличение продаж.
- высокая ответственность персонала при работе с клиентами. Поскольку при использовании этой системы компания делится прибылью с сотрудниками.
Такие системы стоит применять при выходе на новый рынок, при агрессивном захвате рынка, когда нужно получить большой уровень азарта у торгового персонала.
Опасности системы:
Очень важно ограничить размер возможной скидки, даваемой торговым представителем клиенту, во избежание снижения рентабельности продаж.
При неправильном размещении акцентов в программе компенсации, возможен перекос в продажах. Так распространенной ошибкой является при агрессивных захватах рынка, ориентация только на отгрузки без учета ПДЗ. Такой подход может привести к большой дебиторской задолженности и нанести серьезный ущерб компании в виде невозвращенных средств.
Процент от прибыли. Эта система очень схожа с предыдущей, все основные правила расчета практически идентичны.
Различием является то, что компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.
Руководством ОАО "Коммунарка" определяется уровень маржинального дохода достаточного для оплаты всех административных затрат: управленческий - не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек забивается в себестоимость продукта. Также закладывается минимальный уровень прибыли. Это является базовой ценой. Вся остальная наценка показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.
Далее торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и к этой цене привязывается базовый расчет заработной платы. То есть при стандартной наценке в 35% от каждой сделки продавец получает свой процент. При снижении наценки, в виде скидки клиенту, пропорционально снижается базовая ставка этого продавца. Таким образом, у торгового представителя ОАО "Коммунарка" есть выбор, продать больше, но с меньшими комиссионными, либо меньше, но за больший процент. В реальной ситуации эта таблица разбивается на большее число граф.
Преимуществами данной системы являются:
- стабильный нижний уровень рентабельности.
- оперативность в принятии решения о предоставлении клиенту скидки. При конкурентной борьбе.
- высокая ответственность персонала за результат его переговоров с клиентом.
- мотивация персонала на продажи по более высоким ценам.
Минусами системы являются:
- сложность расчетов.
- отсутствие четких инструментов выстраивания ценовой политики в регионе. Поскольку каждый торговый может давать любую цену.
- высокий уровень осведомленности персонала о маржинальном доходе компании.
Заключение
В настоящее время торговые представители, как "класс", как самостоятельная профессия уже перешли из зародышевого состояния в следующую стадию, стадию развития. Для большинства из тех, кто сейчас работает в продажах, уже интересен сам процесс продаж, они считают, что это дело, которым можно заниматься всю жизнь, следовательно, и факторы мотивации для таких людей иные и материальная составляющая действует по другому.. Этим людям уже не интересна просто зарплата, это- их деньги, они умеют их зарабатывать. Для них уже становятся важными и другие стимулы. Как отмечал А.Маслоу, при удовлетворении потребностей низшего порядка человек сразу переходит к следующим. Торговый представитель сегодня не боится поменять работу, поскольку люди этой специальности сейчас в дефиците. И для того чтобы удержать их, нужно немало потрудиться.
Но изменились не только торговые представители, изменился и потребитель, а также сильно изменился сам рынок. Разговоры о "зомбировании", как торгового представителя, так и клиента являются уже безнадежно устаревшими и смешными. Рынок не только в Минске, но во всей Беларуси уже переходит на цивилизованный уровень, на уровень маркетинга отношений. Этот уровень характеризуется выстраиванием долгосрочных взаимоотношений между поставщиком и клиентом. На этом уровне основной ценностью является не только надежность поставщика, но и его возможность максимально точно определить и удовлетворить потребности клиента. Каждая продажа не рассматривается как конечная цель, а лишь как звено в той цепочке, которую старательно куют торговые компании, цепочке, которая связывает производителя, дистрибьютора, ритейлора. А кузнецом ее является торговый представитель. На сегодня он самый важный человек, после клиента, в любой компании, смотрящей в будущее и желающей там работать. Именно поэтому эра диких продаж уже в прошлом, и сегодня рынку нужны профессионалы. Сегодня торговый представитель это не просто человек, принесший прайс, это больше консультант той "фабрики продаж", которой сегодня является магазин. Сейчас это профессионалы более универсальные, чем когда-либо. Рынку требуются люди владеющие техникой продаж, переговорными методиками, знакомые с основами маркетинга, мерчендайзинга, азами бухучета и психологии.
Будучи составной частью комплекса маркетинга ОАО "Коммунарка", торговый аппарат чрезвычайно эффективен при решении определенных маркетинговых задач и осуществлении определенных видов деятельности, таких, как выявление потенциальных клиентов, налаживание коммуникации, осуществление сбыта, организация обслуживания, сбор информации и распределение ресурсов. В соответствии с концепцией маркетинга ОАО "Коммунарка"- помимо своих традиционных коммерческих умений - работники торгового аппарата должны обладать навыками маркетингового анализа и планирования.
После принятия решения о задачах торгового аппарата выбор основных принципов его деятельности дает ответ на вопросы о том, какой вид продаж окажется наиболее эффективным (торговля в одиночку, коллективная торговля и т. п.), какая организационная структура торгового аппарата обеспечит наилучшие результаты (разбивка по территориальному принципу, разбивка по товарному принципу или разбивка по клиентам), какими должны быть размеры этого аппарата и какой должна быть система оплаты торгового персонала в смысле ее уровня и составляющих, таких, как жалованье, комиссионные, премии, возмещение расходов и дополнительные выплаты на ОАО "Коммунарка".
Список использованных источников
1. Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия http://cfin.ru - Корпоративный менеджмент
2. Акулич В. В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и средств на оплату труда // Планово-экономический отдел. 2009. N 6. С. 48-51.
3. Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития. Мн.: ИООО "Право и экономика", 2005. 112с.
4. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб.пособие для экон. спец. вузов / Н.П.Беляцкий , С.Е.Велесько, П.Ройш. Мн.: ИП "Экоперспектива" , 2011. 320с
5. Богдашиц, Е.А Модель тарифной системы оплаты труда // Веснiк Беларускага дзяржаунага эканамiчнага унiверсiтэта. 2012. N6. С.41-44.
6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 2008. 528с.
7. Владимирова Л.П. Экономика труда: М.: Дашков и К, 2010. 234c.
8. Возможности материального стимулирования рабочих при внедрении и освоении прогрессивных норм труда // Главный бухгалтер, 2012 №33. С.75,76.
9. Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.М.:ИНФРА-М, 2012.174с.
10. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов по экон. спец. / Б. М. Генкин. 3-е изд., доп. М.: НОРМА (ИНФРА-М), 2011. 431 с.
11. Головачев А. Зарубежный опыт решения проблемы заработной платы // Экономика. Финансы. Управление. 2011. N6. С.18-30.
12. Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США .http://www.iteam.ru/publications/human/article_465/
13. Жуков А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. 2013. №5. С.58-63.
14. Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html.
15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы.// Человек и труд,2012. №10. С.12-15.
16. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие для вузов по спец. "Менеджмент" / Б. Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2008. 367 с.
17. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др . 3-е изд. СПб..: Питер, 2009.351с.
18. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ. М.: Дело, 2003. 704с.
19. Миляева Л. Проблемы мотивации труда на промышленных предприятиях // Человек и труд. 2013. N10. С.58-61.
20. Мисникова Л. В. Экономика труда: Гомель: ГКИ, 2009. 88с.
21. Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. 2-е изд., испр. и доп. М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2008. 237 с.
22. Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2010. 123 с.
23. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Под ред. О.Г.Туровца. М.: ИНФРА-М, 2013. 528с.
24. Статистика Министерства труда и социальной защиты за декабрь 2013 года http://mintrud.gov.by/
25. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно - практ.пос.-М.:Дело, 2008. 271с.
26. Трудовой кодекс Республики Беларусь: Официальное издание. Мн.: Нац. центр прав. информ. РБ, 2009.
27. Управление персоналом современной организации. /Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра -М, 2009. 304с.
28. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 2009. 255с.
29. Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. Мн.: ООО "Мисанта", 2005. 115с.
30. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива./ Уч.пособие "The Open University", 2009. 132с.
Приложение А
Таблица А.1 Динамика основных показателей производственной деятельности СОАО "Коммунарка" в 2008-2012 гг.
|
Наименование показателя |
Ед. изм. |
2008 год |
2009 год |
2010 год |
2011 год |
2012 год |
|
|
Выпуск кондитерских изделий |
т |
21 109 |
20 223 |
19 765 |
19 415 |
18 813 |
|
|
Мощность |
т |
25 108 |
25 120 |
25 120 |
20 629 |
21 140 |
|
|
Коэффициент использования |
0,841 |
0,805 |
0,786 |
0,941 |
0,890 |
||
|
Товарная продукция в фактических ценах |
млрд. руб. |
110,5 |
118,5 |
135,4 |
171,0 |
199,4 |
|
|
Динамика темпа роста производства продукции промышленности |
% |
102,4 |
101,9 |
107,8 |
110,0 |
100,3 |
|
|
Динамика темпа роста производства потребительских товаров |
% |
102,9 |
102,2 |
107,3 |
110,5 |
100,9 |
|
|
Отгрузка всего |
т |
20 892 |
20 220 |
20 112 |
19 126 |
18 865 |
|
|
В т. ч. рынок РБ |
т |
15 593 |
16 142 |
17 093 |
17 869 |
16 969 |
|
|
уд. вес. |
% |
74,6 |
79,8 |
85,0 |
93,4 |
89,9 |
|
|
экспорт |
т |
5299 |
4078 |
3018 |
1257 |
1896 |
|
|
уд. вес. |
% |
25,4 |
20,2 |
15,0 |
6,6 |
10,1 |
|
|
Стоимость ОФ |
млн. руб. |
33 620 |
36 709 |
48 165 |
59 599 |
63 518 |
|
|
Активная часть ОФ |
% |
67,1 |
67,7 |
65,4 |
65,6 |
67,0 |
|
|
Прибыло ОС |
млн. руб. |
3161 |
11 567 |
11 515 |
4486 |
7057 |
|
|
Выбыло ОС |
млн. руб. |
72 |
111 |
81 |
567 |
285 |
|
|
Накопительная амортизация на начало периода |
млн. руб. |
11 645 |
14 328 |
20 093 |
27 584 |
31 708 |
|
|
Среднегодовая стоимость ОФ |
млн. руб. |
35 838 |
38 808 |
50 162 |
57 649 |
61 559 |
|
|
Коэффициент износа ОС на начало периода |
0,346 |
0,390 |
0,417 |
0,463 |
0,499 |
||
|
Коэффициент обновления ОС |
0,094 |
0,315 |
0,193 |
0,071 |
0,100 |
||
|
Коэффициент выбытия ОС |
0,002 |
0,003 |
0,002 |
0,010 |
0,004 |
||
|
Фондоотдача |
руб. |
2,81 |
3,13 |
2,73 |
2,92 |
2,21 |
|
|
Фондоемкость |
руб. |
0,356 |
0,319 |
0,367 |
0,342 |
0,452 |
|
|
Амортизациоотдача |
руб. |
36,50 |
41,8 |
36,1 |
40,8 |
47,0 |
|
|
Коэффициент текущей ликвидности |
1,0 |
1,3 |
1,7 |
1,8 |
1,9 |
||
|
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами |
-0,04 |
0,2 |
0,4 |
0,4 |
0,5 |
||
|
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами |
0,55 |
0,48 |
0,34 |
0,32 |
0,32 |
||
|
Прибыль от реализации |
млн. руб. |
14 112 |
19 006 |
12 639 |
21 519 |
20 930 |
|
|
Балансовая прибыль |
млн. руб. |
12 440 |
17 206 |
10 447 |
17 258 |
16 724 |
|
|
Чистая прибыль |
млн. руб. |
7906 |
12 207 |
7003 |
11 679 |
12 610 |
|
|
Рентабельность реализации |
% |
16,3 |
18,5 |
10,2 |
14,7 |
18,2 |
|
|
Рентабельность оборота (общая рентабельность продаж) |
% |
14,0 |
15,6 |
9,2 |
12,8 |
15,4 |
|
|
Рентабельность собственного капитала по балансовой прибыли |
% |
38,3 |
37,1 |
19,1 |
29,3 |
24,3 |
|
|
Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли |
% |
24,3 |
23,5 |
12,8 |
19,8 |
18,3 |
|
|
Коэффициент оборачиваемости совокупного капитала |
2,10 |
2,26 |
2,19 |
2,31 |
1,71 |
||
|
Коэффициент оборачиваемости текущих активов |
3,79 |
4,03 |
3,98 |
2,02 |
3,00 |
Приложение Б
Рисунок Б.1 - Объем импорта кондитерских изделий
Приложение В
Рисунок В.1 - Годовой объем производства крупнейших игроков в 2012 году, тыс. тонн
Приложение Г
Рисунок Г.1 - Объем поставки кондитерских изделий предприятиями концерна за 2012 год
Приложение Д
Таблица Д.1 - Определение рыночных возможностей и угроз
|
Параметры |
Возможности |
Угрозы |
|
|
1.Экономические факторы |
-- слабая интеграция Республики Беларусь в Европу |
-- рост неплатежей торгующих организаций системы Белкоопсоюза за кондитерские изделия. -- рост налогов и социальных выплат кондитерскими предприятиями |
|
|
2. Факторы конкуренции |
-- установление обязательных квот приобретения продукции белорусских производителей для торговых сетей республики; -- увеличение налога с продаж (на импортную продукцию) |
-- выход на рынок крупных западных производителей с продукцией премиум-класса |
|
|
3.Технологические факторы |
-- реализация программы по техническому переоснащению предприятий кондитерской отрасли. |
-- большой износ имеющегося оборудования |
|
|
4. Факторы спроса |
-- увеличение спроса на качественную продукцию -- рост значения репутации, имиджа, бренда для потребителей. -- рост потребления полезной продукции: диабетической, диетической, с заменителем сахара |
-- увеличение спроса на продукцию премиум-класса; -- увеличение спроса на функциональную карамель (витаминизированную, лечебно-профилактическую) -- увеличение потребления мучных кондитерских изделий |
Приложение Е
Таблица Е.1 - Результаты SWOT-анализа
|
Возможности 1. Рост потребления кондитерских изделий на внутреннем рынке 2. Перспектива роста сегмента-премиум 3. Ввод государством квот на кондитерские изделия 4. Возрастание значения репутации, имиджа, бренда 5. Программа по техническому переоснащению 6. Увеличение спроса на качественную продукцию. 7. Рост потребления полезной продукции: диабетической, диетической, с заменителем сахара |
Угрозы 1. Неплатежи организаций системы Белкоопсоюза 2. Рост налогов и социальных выплат 3. Выпуск конкурентами шоколада класса премиум 4. Увеличение спроса на функциональную карамель (витаминизированную, лечебно-профилактическую и т.д.); 5. Большой износ имеющегося оборудования |
||
|
Сильные стороны 1. Использование натурального, экологически чистого сырья; 2. Высокое качество продукции 3. Приверженность и доверие торговой марке "Коммунарка"; 4. Многочисленные награды. 5. Оптимальное соотношение "высокое качество за умеренную цену"; 6. Наличие развитой торговой сети |
Как воспользоваться возможностями -- Высокое качество изделий и хорошая репутация на рынке создают предпосылки для выхода в сегмент-премиум. -- Внедренная система управления качеством параллельно с реализацией программы по техническому переоснащению позволит выпускать новую конкурентоспособную продукцию. -- Выделение наиболее прибыльных и популярных ассортиментных позиций для выхода с ними на зарубежный рынок. |
За счет чего можно снизить угрозы: -- Рост налогов и социальных выплат не должны отразиться на качестве продукции и достижении стратегических целей. -- Предприятие должно быть готово к выходу конкурентов на привлекательный и растущий сегмент-премиум, необходимо активно использовать свои преимущества: хорошую репутацию, высокое качество. -- Создание своей товаропроводящей сети компенсирует затраты, связанные с неплатежами организаций системы Белкоопсоюза |
|
|
Слабые стороны 1. Товарный каннибализм в ассортименте 2. Дублирование ассортимента других кондитерских предприятий 3. Отсутствие в ассортименте шоколада с различными добавками 4. Отсутствие технических возможностей гибко реагировать на изменение рынка 5. Недостаток информации о конкурентах 6. Слабая коммуникационная политика |
Что может помешать: -- Дублирование позиций конкурентов может привести к тому, что марка потеряет "свое лицо" -- Производство диетической продукции и функциональной карамели приведет к увеличению цены на данную "полезную" продукцию -- Ввод квот будет временно стимулировать торговлю к реализации отечественной продукции, необходимо самим завоевывать внутренний рынок -- Учитывая рост значения имиджа и бренда необходимо усилить коммуникационную политику на внешнем рынке пока это не сделали конкуренты |
Самые большие опасности: -- Попытки разнообразить ассортимент на старом оборудовании могут привести к раздутию ассортимента тождественными позициями, не выделяющимися для рядового потребителя -- Возможность потери большой ниши шоколада с добавками в премиум-классе |
Приложение Ж
Таблица Ж.1 - Анализ продаж на экспорт в ассортименте
|
Отгрузка на экспорт, тонн |
||||
|
2010 |
2011 |
2012 |
||
|
Карамель |
2 606 |
722 |
982 |
|
|
Драже |
2 |
13 |
17 |
|
|
Ирис |
25 |
23 |
11 |
|
|
Конфеты |
334 |
400 |
741 |
|
|
Шоколад и шоколадные изделия |
45 |
77 |
134 |
|
|
Какао-порошок |
1,4 |
1,1 |
0,5 |
|
|
Новогодние баулы |
5 |
22 |
10 |
|
|
Итого |
3 018 |
1 258 |
1 896 |
Таблица Ж.2 - Анализ продаж на внутренний рынок в ассортименте
|
Отгрузка на внутренний рынок, тонн |
||||
|
Кондитерские изделия |
2010 |
2011 |
2012 |
|
|
Карамель |
2 454 |
2 329 |
2 107 |
|
|
Драже |
97 |
65 |
77 |
|
|
Ирис |
537 |
379 |
116 |
|
|
Мягкие конфеты |
10 321 |
11 181 |
10 695 |
|
|
Шоколад и шоколадные изделия |
2 588 |
2 881 |
2 907 |
|
|
Какао-порошок |
224 |
259 |
269 |
|
|
Вафли |
4 |
4 |
2 |
|
|
Сладости сахарные |
0 |
2 |
10 |
|
|
Новогодние баулы |
868 |
828 |
782 |
|
|
Итого: |
17 093 |
17 928 |
16 965 |
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические основы системы управления торговым предприятием. Организационно-правовая характеристика ИП Иванова А.А. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Оценка эффективности системы управления. Совершенствование менеджмента на предприятии.
курсовая работа [4,1 M], добавлен 24.07.2010Теоретические аспекты системы работы с персоналом. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Курганхиммаш". Анализ его деятельности по управлению кадрами. Основные мероприятия по совершенствованию управления персоналом и оценка их эффективности.
дипломная работа [816,8 K], добавлен 11.01.2011Теоретические аспекты управления персоналом: понятие и цели, основные функции, повышение эффективности. Краткая экономическая характеристика предприятия ООО "Амсай", анализ финансового состояния. Рекомендации по повышению квалификации сотрудников.
дипломная работа [281,4 K], добавлен 30.01.2012Теоретические основы организации заработной платы работников предприятия, их мотивирование и материальное стимулирование. Сущность и функции заработной платы, формы и системы оплаты труда. Особенности системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа [34,1 K], добавлен 20.11.2013Теоретические основы управления персоналом на производстве, его цели и задачи. Особенности развития и подготовки кадров. Принципы и методы управления. Организация работы кадровой службы предприятия. Методы оценки эффективности руководства коллективом.
курсовая работа [27,8 K], добавлен 25.12.2014История создания и развития предприятия ОАО "Ижмашстанко", основные виды деятельности, правовой статус, трудовые ресурсы, организация оплаты труда. Теоретические основы, особенности и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.
курсовая работа [70,7 K], добавлен 04.03.2009Теоретические основы стратегического управления персоналом предприятия. Организационно-правовая и экономическая характеристика предприятия ООО ПКФ "Сьюзи". Построение эффективной системы мотивации персонала в реализации стратегии развития предприятия.
курсовая работа [76,7 K], добавлен 30.09.2009Сущность, методы и зарубежный опыт системы управления персоналом. ТКУП "Универмаг Беларусь": характеристика и анализ. Повышение эффективности управления персоналом. Сокращение рабочего времени по болезни как показатель эффективности работы предприятия.
дипломная работа [179,2 K], добавлен 03.06.2010Теоретические основы развития и характеристика управления персоналом как науки и практики в СССР. Особенности формирования менеджмента в СССР. Анализ влияния социалистического способа управления на последующее становление менеджмента в современной России.
курсовая работа [67,9 K], добавлен 27.05.2010Теоретические основы эффективного управления персоналом на предприятии отрасли строительства. Оценка потенциала персонала. Анализ стабильности кадров. Повышение квалификации, обучение переобучение. Система оплаты труда. Социальная политика предприятия.
отчет по практике [153,3 K], добавлен 09.03.2011
